電子商取引業務内容分析（電子商取引プロジェクトの事業分析）

電子商取引プロジェクトのビジネス分析

I. 一般的な状況

2020年のプロジェクト総収入は2億3000万元だった。そのうち、プラットフォーム事業は2億2800万元、CPS事業は2959万元、総損失は1767万元で、以下の通りです。

1. プロジェクト内容の構造的割合:

租税特別徴収と期間費用の比率は一貫しており、実際の3つの単位（CPS事業を除く）への区分・経理ではなく、一定の配賦基準に基づいて按分されていることが分かります。損益計算書項目間の相互照合関係が厳密ではなく、納税額が明らかに実績と一致していない。広州チームと杭州チームの運営指標は類似していますが、これはカスタマイズされた分割によるものであり、実質的な事業比較上の重要性はありません。

2. プロジェクトコンテンツからの収益の割合:

事業は全体で3つのみで、各プロジェクトの内容が収益に占める割合がそのまま営業成績に反映されます。例えば、自社ブランドを例にとると、販売した商品100元ごとに、仕入先に53元、販促費33元、粗利益13元、税金0.05元、期間費用17元、純損失4.5元となります。同様に、プラットフォーム事業とCPS事業の利益（損益分岐点）モデルは、2021年の業績動向を予測するために活用されます。

販売促進費は売上総利益から差し引かれるため、売上総利益率が低くなりますが、これは誤った方法です。一方では、商品の粗利益を過小評価する決定（粗利益と商品を放棄する比較）は、商品の実現の難しさを過小評価します（高い粗利益と販売の難しさの間には一定の正の比例関係があります）。一方、マーケティングの「コスト、数量、利益」の分析には役立たず、「プロモーション費用」をコストまたは割引販売と見なしているため、マーケティング手法は変更不可能なリベート形式であり、他の面での努力は行われていません。

2020年現在、CPSの事業は販売サービスであり、収益性が達成されれば事業を継続できる。自社ブランド、流通ブランドともに赤字となっており、事業運営上の理由について更なる分析が必要である。

2. 損失分析

同社の自主ブランドは429万元の損失、流通ブランドは1389万元の損失となり、合計1818万元の損失となった。

1. 直感的なデータ

2021年は損失削減のため、流通ブランド部門を廃止する。しかし、収益分配の分析から、この「大まかな」機械的な配分率は外部ブランドを運営する事業にとって不公平である可能性があり、税金や手数料の不足は実際の準拠した販売取引を反映することができません。これらはすべて潜在的な運用リスクコストです。

2. 製品販売

各ユニットの長所と短所を評価するために、2 つの次元が選択されます。1 つは商品調達のパフォーマンスを反映する商品販売の粗利益です。もう1つは、マーケティングプロセスのパフォーマンスを反映する、販売促進費（売上高の33%を占める）と期間費用（売上高の17%を占める）のコントロール効果です。

3. コスト分析

2020年の総費用は3,888万人民元です。そのうち賃金は1,659万元で42.7%を占めた。共同本部費は748万元で、19.3％を占めた。輸送費は649万元で、16.7％を占めた。ソフトウェアサービス料は175万元で、4.5％を占めた。

1. 給与分析

年間を通じて毎月の給与明細を取得し、従業員を部門別および 2 ～ 3 つのレベル別に分類し、すべてのレベルの従業員の賃金を市場レベルと比較し、プロジェクトの賃金レベル分析を導き出します。そして、自社ブランド、広州配給、杭州配給の3つのユニットの一人当たり純利益率と一人当たり粗利益率に基づいて、全体的な運営効率を評価し、毎月の業績評価と組み合わせて賃金効率を評価します。

賃金効率 = 純利益 / 総賃金。これは、投資された賃金 1 元あたりにどれだけの純利益が生み出されるかを示します。同様に、純利益が損失の場合は、賃金効率 = 粗利益 / 総賃金を採用することができます。賃金効率が市場の要求を満たさず、会社の運営目標も達成できない場合は、部門ごとに労働時間効率を評価し、効率を上げるために人員を削減します。

2. 費用を分割する

配分された総費用は748万人民元、配分された販売費用は177万人民元、配分された管理費用は571万人民元でした。販売費は販売促進費として扱い、表に含める必要があります。管理費が非常に大きいため、損失を利益に変える過程で管理費を削減するよう努めています。減額不可能な費用であり、売上に関連する場合は、販売促進費としても扱う必要があります。

共有費用が前払いされているか、支払われていない場合は、2020 年の費用を削減し、記載されている費用はこのプロジェクトを評価するために行われた現金支払いである必要があります。表の通り、期間費用の削減・配分後、流通ブランド費用は33%減少しました。この部分が販売促進費に含まれる場合、販売促進費は売上高の 27% から 38% に増加します。

費用構造の増減は、2 つの主要な損失問題を反映しています。第 1 に、3 つのプロファイリング ユニットはすべて同じリベート マーケティング モデルを採用していました。第二に、広州チームと杭州チームが販売費および一般管理費の分担を受け入れるべきかどうか、またその根拠は十分かどうか。

プロジェクト運営調整：

3. スロットル分析

類似の事業規模の配置を調整することにより、自営と販売の宣伝費は32.5％に近づきます。販売会社の管理費がリベートの一部として共有される場合、マーケティング手法とチャネルは類似または一貫しており、運用リスクは高いままです。 CPS ビジネスは経費の反映がなく、自社運営チームまたは配布チームによって実行され、割り当てられて組み込まれていないため、純利益率が膨らみます。

広州+杭州チームの流通粗利益率は1%未満です。自社ブランドの粗利益率12.6%と比較すると、収益分配の観点から、広州+杭州チームが販売する製品100元ごとに、サプライヤーに66元、プロモーション費用32元を支払い、粗利益0.9元を獲得し、税金と手数料を0.05元支払い、期間費用が11元あり、純損失は10.5元です。

しかし、商品カテゴリーの不足による販売圧力により、キャッシュフローは大幅に減少します。現金の流入と流出の削減は税務リスクの軽減につながります。広州+杭州チームを削減すると、税金が0.05元、期間費用が11元節約され、売上高100元あたり11.05元の支出が節約されます。 2020年の販売実績によると、節約額＝1億3,193万元÷100×11.05＝1,458万元となります。

全体の営業損失は次のとおりです。

4. マーチャント分析

2020年の商店供給総額は1億3600万元、商店数は2189社、今年の供給停止は10.4％で、1961社の商店が供給された。 50万元以上の商品を供給した企業は29社あり、7,518万元で55％を占めた。そのうち上位3社はすべて企業関係者で、年間供給量は5,222万元で38％を占めている。自社ブランドの粗利益と供給量が優位であり、自社OEM生産の利益が関連先に還流している。

プロジェクトの本質は自営APPであり、CPS事業＋自営事業が1.3％＋41.5％＝42.8％を占める。流通事業は57.2％を占め、自営事業より14.4％大きい。しかし、不適格な仕入先（税金未払い）は、営業リスク、粗利益、供給量の不利益をもたらし、営業損失ももたらします。

APPの販売には「利益還元」ビジネスモデルが導入され、売上100元あたりの粗利益は1元未満でした。そのため、商品を流通させるのに利益率がなく、商店の商品は自営の商品ほど競争力がありません。結論としては、商品の配布を断念することになります。

5. カテゴリー分析

2020年、パーソナルケアと美容の売上による粗利益は60.4％を占め、他の爆発的な製品はなく、美容と化粧品に集中していました。内訳は、衣料・下着が9.2％、食品・飲料が8.8％、宝石・時計が4.03％、日用品が3.4％、家電が2.6％など。売上高が100万人民元を超える製品は26品目で、売上高は5056万人民元で、総売上高の22％を占め、そのうち自社ブランドが87％を占めた。

1. 粗利益

2020年に販売された商品をもとに、年間の月間売上収益を一覧化し、収益と販促費の比例関係を分析し、線形セールスポイントダイアグラムモデルを構築します。 「ゼロベース予算」方式を採用し、2021年1月の売上を基に第1四半期を予測し、その後「利益回復」ビジネスモードで2021年通年の売上動向を予測します。

たとえば、2020 年の売上高 9,576 万人民元に基づくと、表に示すように収益はそれぞれ 10%、20%、25% 増加しました。

2. コスト管理

販促費を差し引いた後の粗利益率はAが15.72%で最も高く、次いでBが15.46%、Cが10.83%となっています。これらの製品のプロモーションを優先することで、同じ販売量でも利益が高くなります。販売チャネルや製品の位置付けが異なると、異なるマーケティング計画が必要になります。統一された「利益回収」販売アプローチを採用すると、運用上のリスクが生じます。

プロジェクトの事業区分の再選択により、2020 年と比較して主な運営コストが変わりますが、主に次の 2 つの側面が含まれます。1 つは、粗利益率の高い製品の販売比率を高めることです。もう1つは、自社生産サプライヤーからの原価を削減することです。これは、自社運営商品の生産に対するコスト管理要件を反映しており、同じ販売量でより大きな利益を反映しています。

例えば、2020 年の自社運営コストを基準にすると、表に示すように、商品原価は年ごとに 5%、8%、10% 削減されています。

2021年はカテゴリー分析により、粗利益に貢献する関連事業・部門の損失補填目標を設定します。今後 3 年間で営業部門は収益の増加を求められ、収益の増加と支出の削減という目標を達成するために、OEM メーカーやパートナーにコスト削減の要求が出されるものと想定されます。

6. 損失を利益に変える

プロジェクトを赤字から黒字に転換するには、上記の分析に加えて、商品の流通を断念し、利益率の高い業務を選択し、自社生産品のコストを削減し、期間経費の予算化と管理を行います。ビジネスモデルが変わらず、プロモーション費用も変わらないと仮定すると、コスト分析から、効率を上げるためには人件費を合理的に削減し、人員を削減する必要があることがわかります。 2021 年には製品は配布されません。理論的には、広州 + 杭州チームは解雇されたことになります。

1. 賃金を下げる

例えば、2021年には、業績評価と賃金水準分析を通じて、2020年の総賃金（16,353,542×42.7%=6,982,962元）に基づいて、3年間で3つの計画が提出または実施され、自営業者の賃金は表に示すように5%、10%、15%減少しました。

2. 税法を遵守する

2021年にコンプライアンス管理下でOEMメーカーが達成したコンプライアンス実績には、仕入税額控除のための特別インボイスを添付する必要があります。上記の収益増加に基づく粗利益率は、付加価値税および支払うべき税金および追加料金を計算するための付加価値率として使用されます。

例えば、2021年の売上高が10％増加した場合の実績は1億500万人民元で、推定納付増値税額＝1億500万人民元×20.7％×13％＝282万1000元、税金及び付加税額＝282万1000元×12％＝33万8520元となります。表に示すように:

期間費用と税金の改善により、改善プロジェクト完了後、自営商品の純利益はプラスになります。収益が 10% 増加すると、売上総利益率は 20.7%、純利益率は 11.1% になります。

3. コンプライアンスマーケティング

損失を利益に変える最後のステップは、「利益還元」販売方法を取り消すことです。上表の通り、販促費が変わらず比例して増加すると、仕入税額控除が得られなくなると、粗利益率が大幅に上昇し、増値税、税金、付加税も増加します。

例えば、売上高10％増加のうち3,500万元の販促費は仕入税額から控除できず、3,500万元×6％＝210万元となり、過払い税額＝210万元×1.12＝235万元となります。売上総利益率は（2,170-235）÷10,500＝18.4％となり、2.3％減少しました。

損失や運用リスクを回避するためのコンプライアンス マーケティングの具体的な側面については、ここでは詳しく説明しません。