企業運用データ分析レポート（高品質でレベルの高い運用分析レポートの書き方）

高品質でハイレベルな運用分析レポートの書き方

この記事はWeChatサブスクリプションアカウント「 Ruziniu's Milk」から引用したものです。

アンリ・ファヨール（1841-1925）

（注：私はいつも、書き始める前に、中国と海外の古代と現代の有名な経営学者の写真を載せています。第一に、私は経営学を専攻しており、経営学者に対してコンプレックスを持っています。第二に、この機会を利用して、生死を問わず経営分野に貢献したこれらの偉大な人々を称賛したいのです。他の意図はありません。）

「Ruziniu's Milk」の購読アカウントをフォローしている友人は、著者がかつて「企業運営管理をうまく行う方法」と題する記事を書いたことを知っているはずです。その中で著者は、企業の計画システム、目標評価システム、システムとプロセスシステムという 3 つの主要モジュールに重点を置くべきだと考えていました。

企業運営管理の分野に10年近く携わってきた職場の「ベテラン」として、運営に携わる人なら必ず関わるタスクが1つあります。それは、企業運営分析レポートの書き方です。本日、著者はこのプロセスの経験と洞察を皆さんと共有することに重点を置きます。

この記事の論理:

1. 分析レポートの主軸は何ですか?

2. 分析レポートのいくつかの固定モジュール。

3. 事業運営に携わる方々への提案。

分析レポートの主軸は何ですか?

職場の多くの「新人」は、上司から業務分析レポートを書くように指示されると、混乱し、当惑します。このような壮大で高度なテーマを見ると、どこから始めればいいのか全く分かりません。職場に新しく来た人、あるいはこのような経験をしたことがある人、あなたはこのような気持ちになったことはありませんか？

レポートの作成、計画の作成、計画の開発、システムのコンパイルなどのコーディングのような作業の場合、まず最初に行うべきことは、文章の主題を明確にすることです。この中心は、糸でのみ繋がれる散りばめられた真珠の連なりのような主軸です。したがって、業務分析レポートを書く際には、まずレポートのテーマと主軸を明確に考える必要があります。家を建てるのと同じように、最初にメインフレームを建てる必要があります。残りの作業は、メインフレームの周りにレンガやタイルを追加するだけです。

分析レポートには主軸が必要であることを明確にした後、「初心者」は再び、主軸の内容をどのように決定するのかと尋ねるかもしれません。はい、それはとても良い質問です。ほとんどの企業では目標評価が行われており、年間の業務計画や目標が策定されていると思います。グループ本部が管理する企業の場合は、毎年、その支社・子会社と業務目標責任書を締結し、各支社・子会社でも評価目標の分解を組織します。

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そのため、重要な内容が浮かび上がり、年間業務計画、年間目標、評価項目を中心に運用分析レポートの主軸が書かれるようになりました。誰かがもう一度尋ねるかもしれませんが、上司は私に年次ではなく月次の業務分析レポートを書くように頼みました。実はこれも「とても簡単」なことなのです。年間計画と目標は、月間計画と目標によってサポートされる必要があります。一部の企業ではさらに一歩進んで、月間計画を週次計画と週次目標に細分化しています。

ここまでで理解できましたか？会社の年間業務分析レポートを書くことは言うまでもなく、週次分析レポートを書くように依頼されたとしても、何を中心に書けばよいかは分かっています。 「概要を説明する」とはどういう意味ですか?これです。

読者の中には、この記事を読んで少し退屈に感じ、この記事に実用的な情報が含まれていないかと尋ねる人もいるかもしれません。誰もが理解できるような概念的なことを話すのではなく、しっかりとした内容について話し、自分の価値が反映されるようにしましょう。さて、次は主軸が明確になった後の運用分析レポートの書き方について、実践的な情報をお伝えしていきたいと思います。 （「翠花、ザワークラウトを盛り付けて」という言葉が突然頭に浮かんだ）

分析レポートのいくつかの固定モジュール

この部分を具体的に書くためには、まず以下の状況を整理する必要があります。1つは、企業が評価を受けていることです。もう一つは、企業が評価を行っていないことです。評価を実施していない企業についてはあまり言及しません。会社が評価を行わず、業務分析レポートを書く必要がある場合は、上司の指示や要件に従って直接レポートを書くこともできます。上司から指示がない場合は、評価を実施している企業の考え方を参考にして書いても大丈夫です。

評価を実施している企業では、本社が各支店・子会社を評価し、業務分析レポートを作成するケースがほとんどです。 2つ目は、本社が評価する支店や子会社です。この状況は実のところ単純です。評価がどのように行われ、評価指標とプロジェクトは何かを踏まえ、実際の完了状況、実行の逸脱、逸脱の理由（主観的および客観的理由の分析）、是正計画、是正完了時期、次の作業の優先順位と計画に焦点を当てて分析レポートを作成します。

そこで、本社の運用担当者がどのように分析レポートを作成しているかに注目してみましょう。手順は同じで複雑ではありません。本社の年間業務計画と年間運営指標の完成をめぐって今も執筆中。しかし、企業本部であるため、各支店・子会社の概要を分析するだけではなく、支店・子会社を個別に分析する必要があります。

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通常、毎年末に本社は翌年の会社の業務計画の策定を組織し、翌年の運営目標について支店や子会社と責任書に署名します。もちろん、会社がどのように年間計画を策定すべきか、支店や子会社と責任書に署名する方法については、次回お伝えします。

本社に戻り、支店・子会社と事業目標責任書に署名しましょう。一般的に、責任書の評価指標とプロジェクトには、運用指標などのいくつかの主要な部分が含まれます。主要なタスクとプロジェクト、特別なタスク。管理指標や監査問題の是正など。この評価指標セットの設計には、「バランスト・スコアカード」の考え方が多かれ少なかれ適用されています。

バランスト・スコアカード

企業の営業指標は、主要財務指標として理解することもできます。これらは最も重要であり、お金に関係しています。運用指標が達成されなければ、他の指標の評価は意味をなさなくなります。評価に利用できる経営指標には、営業利益、総利益、純利益、キャッシュフロー、負債比率、資産保全・増価率、売掛金・買掛金、投資収益率などがあります。指標設定の重点は企業や業界によって異なります。例えば、国有企業は国有資産の保全・増加率、投資収益率、負債対資産比率に重点を置くことになる。

重点任務、プロジェクト、特別任務：設定目的は企業の運営指標の円滑な達成を確保することであり、設定できる項目は5つ以内とする。

経営指標：人事、財務、法務などの重要な機能領域において本社が支店・子会社に対してライン管理を実施している場合、本社の支店・子会社に対する要件に応じて経営指標を設定できます。

監査修正：これは理解しやすいです。一般的には、本社に監査部門、監査リスク管理部門、監査監督部門などが設置されます。名称はともかく、やることは同じで、「あら探し」です。本社監査機関または第三者監査機関による監査の問題点、是正計画、是正措置、是正時期等も評価対象となります。

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以上、本社と支店・子会社間の責任文書の締結に関する指標の設定について簡単に説明しました。読者は、これが的外れな話、あるいは無駄話だと考えるべきではありません。これらは、当社の運用分析レポートを作成するための主要なモジュールです。理解して頂けるでしょうか。

第二部の終わりに、著者はもう一つの「重要なポイント」を述べたいと思います。運用分析レポートについては、どのような形式で提示する予定であっても、まずは Word 文書で内容を書き出すことをお勧めします。 PPT を作成する場合は、少なくともレポートの内容について心配する必要はありません。

ちなみに、著者は参考までに、統計表や分析表の設計方法についてさらに詳しく説明し、教えてくれます。

業務指標：支店・子会社が発行する財務諸表をもとに、支店・子会社別、月別に統計を作成しています。各運用指標は月ごとに集計され、ある月時点での完了状況が一目でわかります。同時に、各支店・子会社ごとに集計・統合された業務指標データは、本社全体の進捗状況も反映します。

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その他の重要な運営指標：本社の管理要件と各支社・子会社の生産運営状況に応じて、生産量、売上高、在庫回転率、製品合格率、回収率、品質安全事故などの指標を選択して提示・分析し、支社・子会社リストに従って集計統計と分析を行います。

各支店、支社、子会社の年間責任リストの分析：各支店、支社、子会社の責任書の評価項目を明確にする表を設計できます。年間評価目標を月ごとに細分化できればベストです。年間目​​標、ある月時点の累計予算目標、累計実績完了数、予算完了率に応じて計算できます。年間目​​標達成率、前年同期の達成数、前年同期比の増加数も追加できます。

主要タスク、プロジェクト、特別タスク: 主要タスクやプロジェクトの名前、年間完了目標、月間完了状況、特定の月時点での完了状況などを一覧表示する表を設計することもできます。

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監査是正：監査上の問題点の是正状況をリストまたはテキストで記述し、是正が行われていない場合は、その理由、完了時期、計画などを説明します。

業務分析レポートを作成する人が事業の運営状況に精通していれば、各支店や子会社が運営中に遭遇した問題点も記載し、提案することもできます。事業の運営状況に詳しくない場合、問題点や提案について記述する必要がある場合は、部門長に相談する必要があります。

高品質で洗練された業務分析レポートは、単にデータを列挙し、作業の完了状況を記述するだけでは不十分です。独自の分析も追加する必要があります。これはレポート作成者のレベルと能力を最もテストするものです。分析とは、現象を通して本質を捉え、表面的なデータを通して業務運営の背後にある問題を把握することです。

企業の運営管理というのは、比較的一般的な用語です。率直に言えば、企業をうまく運営するには、生産、販売、財務、人事など、企業の運営に精通していなければなりません。上司が満足する形で事業を運営できる人は、すでにかなり高いレベルにあります。なぜなら、その人の仕事の多くは、上司、CEO、またはゼネラルマネージャーによって行われているからです。

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業務に精通しておらず、業務の基本的なルーチンを理解していない場合、職場で長年働いている「ベテラン」であっても、職場で働き始めたばかりの「新人」であっても、大量のデータを見ても「鳥」を分析することはできないかもしれません。

筆者の経験から言うと、業務に精通していなくても、大量のデータを分析することは不可能ではない。参考になるルーチンがまだいくつかあります。例えば、支店や子会社から報告される各種データやテキスト資料について、目標と実績を比較し、実行偏差を一つずつ見つけ、データとテキスト資料を組み合わせて偏差の原因を分析することができます。これを実行した後、まだ理解できない問題やデータについては、支店や子会社に直接行き、真相を突き止め、理由を尋ね、いつ問題を修正するのか、修正計画は何かなどを尋ねることができます。

この厳しい運営は、ビジネスを深く理解し、慣れるためのプロセスでもあります。ビジネスに慣れてきたら、もっと熱心に取り組んで財務の知識を学べば、ビジネス運営でうまくいかないということはまずないでしょう。

この時点で、「正式かつきちんとした」企業運営分析レポートが基本的に完成しました。残っているのは、方向性を明確にし、次のステップの作業を計画することです。実際、年間目標や評価項目を中心に書き、未完了の作業や指標について書き、次回の作業計画について書き、未完了事項の是正、実施策や完了時期などを書きます。

ビジネス運営に携わる人々への提案

最後に、著者は職場に入ったばかりで、企業の運営職に就く準備をしている「新人」たちにいくつかの提案をしたいと思います。

大学在学中は、自由時間を活用して自分のキャリアプランについて考えるべきです。卒業後、学校や能力が良くて大企業に就職できるなら、中小企業には行かないでください。大企業の経営システムは健全かつ標準化されており、あなたのような「新人」にとっては学ぶべきことがたくさんあります。最も重要なことは、大企業が中小企業では提供できないプラットフォームを提供することです。

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一度会社を選んだら、最初の5年間は安易に転職しないでください。ジャック・マー氏は、若者は少なくとも3年間は会社に留まるべきだと語った。しかし、会社の業務を完全に理解するには3年では足りないと思います。オペレーション職で昇進や高給取りを目指すなら、会社の運命を共にする長期的な計画を立ててください。

企業運営をうまく行うには、ビジネスに精通していることが基礎となります。ビジネスのことを考えずに経営や運営について語ることは、「悪事を働く」あるいは「不正行為をする」ことです。ビジネスと企業運営のあらゆる側面に精通することは、一夜にして達成できるものではありません。長期にわたる蓄積、思考、磨き、実践、まとめが必要です。

最後に、ビジネス運営をうまく行うには、ある程度の財務知識（財務専攻の卒業生を除く）も必要であり、3つの財務諸表（損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書）を理解し、損益計算書が営業利益から純利益を段階的に導き出す方法、貸借対照表のさまざまな項目がどのように相互チェックされるか、キャッシュフロー計算書の内容が何であるかなどを理解する必要があります。（全文終了）

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（独創的な作品と独創的な精神は奨励され継承される価値がある）

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