李寧のブランドマーケティング戦略（李寧の28年間の盛衰：上昇から継続的な損失、そして最終的にブランドの再構築）

李寧の28年間の盛衰：上昇から下落、そして最終的にブランドの再構築

1.1 李寧の紹介：多様なブランドポートフォリオを持つ強力な国内スポーツブランド

中国の有名なオリンピックチャンピオン「体操王子」李寧は、引退後、1989年に同名のスポーツブランド「李寧」を設立しました。1990年に李寧は広東省三水市に李寧株式会社を設立し、2004年に香港で上場しました。上場後、2011年に安踏に抜かれて2位になるまで、中国国内のスポーツブランドの中で常に第1位にランクされていました。

2011年から2014年にかけての変革により、李寧の純利益は急激に減少しましたが、2015年以降、李寧の業績は徐々に回復しています。28年間の浮き沈みを経て、中国国内の有名なスポーツブランドの先駆者である李寧は、依然として中国のトップスポーツブランドにランクされています。

中国を代表するスポーツブランドの 1 つである Li Ning は、マーケティング、研究開発、設計、製造、流通、小売を統合しています。同社の製品は主に、スポーツ・レジャーシューズ、衣類、用具、アクセサリーなどです。当社は主にアウトソーシング生産とフランチャイズ販売店モデルを採用しています。 2017年現在、李寧の販売ネットワークは6,262店舗で、全国31の省と自治区をカバーしている。

Li Ningはマルチブランド戦略を採用しています。ブランドポートフォリオには、独自に開発・設計したLi Ningメインブランド、フランチャイズまたは第三者との合弁事業を通じて設立されたブランドが含まれており、Li Ningメインブランド、Aigo、DHS、Lotto、Kaisheng、Danskinなど、プロスポーツ、スポーツレジャー、スポーツファッション、アウトドアスポーツ、子供服などの分野をカバーしています。

上場以来の株価推移:

上場以来の株価収益率と時価総額:

国内の低価格市場に焦点を当て、第2、第3層の都市をターゲットとする:

香港と中国本土からの収益は李寧グループの主な収入源です。2017年の李寧の総収益は88.74億元で、そのうち香港と中国本土からの収益は86.34億元で、総収益の97.3%を占めています。

李寧は二級都市と三級都市をターゲットにしています。李寧のチャネルは主に二級都市と三級都市に分布しており、二級都市と三級都市の店舗数は総店舗数の61%を占めています。

1.2 成長の原動力：李寧の主力ブランドと5つの主要カテゴリーが李寧の収益成長を牽引

李寧の主力ブランドの収益成長は、グループの収益成長の主な原動力です。李寧の2017年の総収益は前年比11％増加し、2004年の上場以来の年間複合成長率は13％です。 2017年の純利益は5億1500万元で、2004年からの年平均成長率は11％です。李寧の主力ブランドの2017年の売上高は88.19億元で、前年比11％増だったが、その他のブランドの売上高は5.5億元で、前年比成長率は-39％だった。

5 つの主要カテゴリーが Li Ning の収益成長を牽引: ランニング、トレーニング、バスケットボール、スポーツ ファッション、バドミントンは Li Ning ブランドの 5 つの主要カテゴリーであり、Li Ning の小売の成長を牽引しています。

2.1 消費環境：国の消費力は年々増加し、繊維・衣料品小売売上高の伸び率は鈍化している。

国民の可処分所得と消費者支出は年々増加しています。2002年から2017年まで、我が国の消費レベルは年々増加しています。一人当たり可処分所得の伸び率は2002年と2007年にそれぞれ13.4%と12.2%と比較的高かった。実際の消費者支出の前年比伸び率は2009年に10.1％のピークを迎え、2009年以降は概ね減少傾向にあります。

衣料品、靴、帽子、刺繍、繊維製品の小売売上高の成長率は回復し、2000年から2007年にかけて、衣料品、靴、帽子、刺繍、繊維製品の小売売上高の成長率は急速な成長率で上昇傾向を示しました。 2007年には史上最高の25.5%に達しました。 2008年から2009年にかけて減少した後、2010年には24.8%まで回復しました。2010年から2016年にかけて、全体的な成長率は鈍化しました。 2017年には底を打って回復し、前年比7.8%の成長率を記録しました。

2.2 業界構造：スポーツシューズ・アパレル業界は市場規模が大きく、集中度が高い

中国のスポーツシューズ・アパレル産業の市場規模は徐々に拡大しています。2012年から2017年にかけて、わが国のスポーツシューズ・アパレル産業の市場規模は徐々に拡大し、年間複合成長率は8.79%でした。 2017年、わが国のスポーツシューズ・アパレル市場規模は2,121.48億元で、前年比12.5％増加しました。

スポーツ用フットウェアおよびアパレル部門の成長率は、中国のアパレル産業の上位サブ部門にランクされています。スポーツ用フットウェアおよびアパレル市場の成長率は2014年以降安定しており、中国のアパレル産業の上位サブ部門にランクされています。

私の国のスポーツウェア産業の集中度は高まり続けています。私の国のスポーツシューズとアパレル市場の集中度は年々高まっています。 2017 年までに、CR5 と CR10 はそれぞれ 53.9% と 68.95% になりました。

2.3 競争環境：中国市場におけるスポーツウェアとアパレルブランドの異なるパフォーマンス

各ブランドの業績は差別化されており、2012年にはAnta、Li Ning、361 Degrees、Xtepの市場シェアは低下しました。 2013年から2017年にかけて、Antaの市場シェアは7.0%から8.0%の範囲で増加しましたが、Li Ning、361 Degrees、Xtepはいずれも4.0%から5.5%の範囲を維持しました。 2017年、アディダスとナイキの市場シェアはそれぞれ19.8%と16.8%で、2位と3位の安踏と李寧の市場シェアはそれぞれ8.0%と5.3%だった。

3 李寧の発展の4つの段階

李寧の発展は4つの段階に分けられます。

1990年から2003年はLi Ningの発展の始まりでした。李寧社は1990年に設立されました。2003年までに、李寧社の収益と株主帰属純利益はそれぞれ12億7,600万元と9億4,000万元となりました。

李寧は2004年に株式を公開しました。2004年から2010年にかけて、李寧の収益と株主帰属純利益は着実に成長し、収益と株主帰属純利益の年間複合成長率はそれぞれ31%と42%でした。 2010年、李寧の営業利益と株主帰属純利益はそれぞれ94億8500万元と11億800万元に達し、最高を記録した。

2011年から2014年にかけて、同社は変革期にあり、株主に帰属する収益と純利益は引き続き減少していました。同社は2012年から2014年まで3年連続で赤字を出し、損失総額は30億元に達した。

2015年以降、当社の営業利益と株主帰属純利益は徐々に回復しており、売上高と株主帰属純利益の年間複合成長率はそれぞれ12％と507％となっています。

4.1 成功の秘訣：李寧の台頭に貢献した4つの要因

衣料品産業は急速に発展しており、中国の消費財小売売上高と衣料品、靴、帽子、ニット製品の小売売上高は急速に増加しています。 1990年から2003年にかけて、消費財小売総売上高の前年比成長率は2.5%から9.1%に増加し、1994年には30.5%のピークに達しました。2003年には、衣料品、靴、帽子、ニット製品の小売売上高の前年比成長率は13.8%でした。

中国はオリンピックに復帰し、スポーツ産業は計画経済から市場経済へと移行した。1979年に中国はオリンピック委員会の会員資格を回復し、オリンピックを中核とする壮大なスポーツ発展戦略を打ち出した。 1993年、国家体育委員会は「スポーツ改革の深化に関する意見」を発表し、中国のスポーツ産業は計画経済から市場経済へと移行し始めました。中国のスポーツ産業は徐々に専門化、産業化、商業化、市場化へと進んでおり、スポーツシューズやアパレルに対する市場需要が増加しています。

李寧は新興市場をいち早く掌握し、中国独自のスポーツブランドの先駆者です。中国福建省錦江市は「靴の首都」としても知られ、安踏、Xtep、361 Degrees、ジョーダン、ピーク、二科、徳恵など数百のスポーツ企業が誕生しました。これらの企業は総称して「錦江グループ」と呼ばれています。初期の「錦江グループ」は主にOEMを通じて多国籍企業向けのスポーツシューズを生産していました。 1990年代にオリンピックのスポンサーシップにより李寧ブランドが全国的に人気を博し、多くの靴工場が設立されたり、独自のブランドの開発が始まったりした。

アンタを例に挙げましょう。 Antaは1991年に設立されましたが、1991年から1999年までの主な開発方向は海外OEMでした。 1999年になって初めて孔玲輝氏をイメージスポークスマンとして契約し、ブランドマーケティングを開始し、その後正式にブランド卸売の段階に移行しました。錦江スポーツ用品業界はブランド時代に入った。

1989年に李寧がこのブランドを立ち上げて以来、彼は自分の服に「李寧」という文字をプリントし始めた。 1990年に李寧社を設立して以来、彼は常に「李寧」ブランドを主な発展の原動力として活用してきました。設立時でも上場時でも、李寧は国内のいくつかの大手スポーツブランドよりも先行しています。彼は国内スポーツブランドの先駆者としてふさわしい人物だ。

イベントスポンサーシップを活用して国民的スポーツブランドに: Li Ning は 1990 年から国内外のスポーツ大会で活躍しています。1992 年、Li Ning はオリンピックに出場した初の国内スポーツ用品ブランドとなりました。それ以来、李寧は中国のスポーツブランドの先駆者となった。その後、李寧は1996年、2000年、2004年のオリンピックのスポンサーを獲得した。 2000年シドニーオリンピックで着用された「ドラゴンスーツ」と「バタフライシューズ」が「最優秀賞受賞用具」に選ばれました。国内外のさまざまなイベントのスポンサー活動により、Li Ning の国内外での評判とスポーツのプロフェッショナリズムが高まり、Li Ning は国内のスポーツシューズおよびアパレルブランドとして広く知られるようになりました。

国内外のプロイベントのスポンサー：Li Ning は、アジア、南米、ヨーロッパ、アフリカを網羅するバスケットボール、サッカー、テニス、陸上競技、テニス、バドミントン、棒高跳び、やり投げなどの分野で、多数の国内外イベントや競技チームをスポンサーしています。 NBAとの協力やNBAスター選手との契約により、Li Ningの国際バスケットボール大会における地位はさらに高まりました。

中国のドリームチームがすべての金メダルを獲得: 2009 年現在、李寧は中国の金メダルドリームチーム 5 つ (中国卓球チーム、中国体操チーム、中国飛び込みチーム、中国射撃チーム、中国バドミントン チーム) と契約を結んでいます。

Li Ning ブランドのマーケティング支出の売上高に対する割合は国内ブランドを上回っています。2017 年以前、Li Ning のマーケティング支出の売上高に対する割合は競合ブランドを上回っており、2013 年には 24.2% のピークに達しました。

国内スポーツ企業の上場傾向が拡大：2001年、北京のオリンピック開催地誘致が成功した。 2004年、香港では李寧が初めて上場し、その後、紅星二科、安踏、徐徳、361度、西徳龍などの「錦江グループ」ブランドが次々と上場した。国内スポーツブランドが進出を加速している。 2008年、国内のスポーツシューズおよびアパレル市場は43.98%成長し、Li Ning、Anta、Xtep、361 Degreesの売上高はそれぞれ前年比53.8%、45.3%、110.1%、253.1%増加しました。北京オリンピックの開催成功により、国内のスポーツブランドは将来に楽観的になり、さまざまなブランドが進出や店舗オープンを加速させている。

李寧は依然として国内スポーツブランドのトップであり、再びアディダスに追いつき、追い越した。業界全体が拡大を加速し、海外ブランドが市場に侵入する中、李寧は依然として国内スポーツブランドの先を進んでいます。 2010年、李寧は市場シェア9.7%でアディダスの9.5%を上回り、ナイキの13.8%より4.1%低い第2位となった。 Anta、Xtep、361 Degreesの市場シェアはそれぞれ8.2%、5.8%、6.0%でした。

流通チャネルの拡大と既存店売上高の増加は共同で李寧の収益成長を牽引しました。2004年から2010年にかけて、李寧のチャネル拡大は主に流通チャネルの増加によって達成されました。流通チャネル数は2,272から7,333に増加し、年間複合成長率は21.6%でした。流通チャネルの既存店売上高は直営チャネルのそれよりもはるかに高かった。流通チャネルの拡大によってもたらされた急速な利益により、Li Ning の流通チャネル拡大戦略が強化されました。 2008年には流通チャネルの既存店売上高と直営店の既存店売上高の成長率がそれぞれ53.1%と48.4%でピークに達した。

2004年から2010年にかけて、李寧の在庫回転日数は減少したにもかかわらず、売掛金回転日数は増加し、販売店の販売能力は流通チャネルの拡大に合わせて増加しなかったため、李寧のその後の発展に潜在的な危険をもたらしました。

4.2 衰退からの教訓：李寧が連続的に損失を出し、安達に追い抜かれた3つの要因

業界規模の成長率は低下しています：2008年のオリンピック熱が去った後、スポーツシューズ・アパレル業界の成長率は2011年から低下し始め、2013年には業界規模が縮小しました。

安踏の市場シェアは李寧を上回り、海外のスポーツブランドの市場シェアは国内ブランドを上回った。2011年に李寧の市場シェアは安踏に抜かれ、それ以来2位を維持している。同時に、2011年以降、海外のスポーツブランドの市場シェアは国内ブランドを大きく上回っています。

Li Ning の在庫残とチャネルの縮小: 2011 年から 2014 年にかけて、Li Ning の店舗流通チャネルでは在庫残が発生し、季節外れの商品の割合が増加しました。販売業者は値引きを増やすしかなく、その結果、業績と収益性が低下しました。流通チャネル数は8,255から5,626に減少した。同時に、頻繁な値引きにより、Li Ningは低価格ブランドの地位に引きずり込まれ、ブランドイメージに影響を与えている。 Li Ningなどの国内スポーツブランドの在庫が大量に滞留している理由：

（１）広範な流通チャネルのデメリットがより顕著になっている：2010年以前は、ほとんどの国内スポーツ用品会社はナイキやアディダスの例に倣い、「アセットライト」な運営モデルを採用し、生産と販売をアウトソーシングし、デザイン、研究開発、マーケティングに注力し、流通チャネルを拡大して成長を図っていました。李寧は長年にわたり「直営店＋フランチャイズ店」のモデルを採用し、流通チャネルの拡大を加速してきました。 2010年には流通チャネルの数は2004年の2,526から7,333に増加しましたが、直営チャネルの数は351から582にしか増加しませんでした。

このアプローチでは、サプライ チェーンと小売り側の効果的な管理が欠如しているため、販売業者が主導権を握り、ブランドと顧客間のコミュニケーション不足に陥りやすく、市場の変化に迅速に対応することが困難になります。

（２）流通店舗の経営不振と小売力の低さ：国内スポーツブランドは拡大を図るため、積極的に商品の買いだめを行う手法をとってきた。販売方法は単純に販売業者に商品を卸すだけであり、販売業者から消費者までのレベルにはほとんど注意が払われません。 Li Ningの流通店舗はイメージが古く、売上レベルも低い。店舗イメージと小売機能には統一された計画とガイダンスが欠けており、業界の成長率が鈍化したり、消費者の嗜好が変化したりすると、競争力が欠如することになります。

（３）スポーツブランドによる市場の過大評価：2008年の急速な成長により、国内スポーツブランドは市場の需要を過大評価し、過剰在庫が増加した。

外国ブランドが国内ブランドを上回る理由:

1. 国内のスポーツブランドはマーケティングに力を入れているが、デザインや研究開発への投資が少なく、製品の同質化が深刻化している。2011年、国内の主要6ブランドは広告に49億7,700万元を投資したが、研究開発にはわずか9億元しか投資しておらず、マーケティング費用をはるかに下回っている。アディダスとナイキは数十年にわたる研究開発の歴史とチャネル経験を持ち、その技術力とブランドの評判は消費者からより信頼されています。

2. 価格競争はブランドイメージを低下させる: 国内ブランドは価格競争や頻繁な値引きに頼り、それがブランドイメージに影響を与えます。 「安いけど質が悪い」という印象を払拭するのは難しいようです。在庫を処分するために、大幅な値引きを実施し、自社ブランドの位置付けを低価格帯にまで引き上げています。

3. 国内のスポーツブランドは第3、第4級都市に位置し、外国のブランドは第1、第2級都市に位置している。 1級都市と2級都市から下位に浸透するのは簡単だが、3級都市と4級都市から上位に移行するのは困難であり、これはブランドの再構築を経た李寧で特に顕著である。国内のスポーツブランドをより高い地位へと強制的に転換する道は、デザインと研究開発の能力、そして優れた製品なしにはうまくいかないだろう。

ブランド再構築戦略：2010年に、Li Ningは「Li Ningクロスアクション」プロトタイプに基づいて、よりダイナミックな新しいロゴにロゴを変更しました。 2002年から使用されてきたスローガン「すべては可能だ」を「変化を起こそう」に変更しました。消費者層を「90年代以降」と位置付け、ブランドを「ファッショナブルでクール、グローバルビジョン」と位置付け、製品価格を大幅に引き上げ、ハイエンド市場への参入を意図しました。 「90年代以降の李寧」をテーマにした一連の広告を立ち上げ、このテーマを販売チャネルに浸透させました。

李寧のブランド改造の理由：

1. 李寧の個人的なイメージに惹かれ、李寧の栄光を目の当たりにした消費者の購買力は年齢とともに徐々に弱まり、ブランドは緊急に新しい世代の顧客を引き付ける必要がある。

2. 2008 年の急成長の後、Li Ning の野望は世界進出です。この目標を達成するために、Li Ning はブランドの位置付けと価格設定を改善する必要があります。

ポジショニングの逸脱、ブランドの再構築戦略は期待された効果を達成できなかった：李寧の主な消費者グループは、李寧の栄光を目の当たりにした「70年代後」と「80年代後」である。有名なスローガン「すべては可能だ」と初期のロゴの放棄、そして圧倒的な「90年代以降の李寧」の広告は、「80年代以降」と「70年代以降」の忠実な顧客を直接的に放棄した。同時に、「90年代後」のグループは李寧と李寧ブランドの物語を知らなかったため、突然のブランド転換は「90年代後」の顧客グループを引き付けなかった。

大幅な値上げにより、同社は元々有利だった第2層、第3層のポジショニングと高いコストパフォーマンスの優位性を放棄し、アディダスやナイキと価格で直接競合することになった。しかし、その製品の品質と評判はこれらの国際ブランドと比較することができず、多くの消費者を失う結果となりました。強引にポジショニングを高めた李寧は「国際化」には至らず、むしろブランドポジショニングを恥ずかしい状況に陥れ、その後の「ワーテルロー」の土台を築いた。

アンタがリー・ニンを上回った経緯:

1. 安踏のチャネル構造はよりフラットです。李寧の販売代理店は大きな地域から下方に広がっていますが、安踏は支店の販売および運営部門によって集中管理されています。同時に、Antaは重要なフランチャイズ店への投資を選択し、中には51％の投資レベルに達する店もあります。そのため、安踏は他の国内スポーツブランドよりもフランチャイジーや販売代理店に対するコントロールが強く、市場への対応力も強く、小売能力も強い。 2014年、李寧の在庫回転日数と売掛金回転日数はそれぞれ108日と71日であったのに対し、安踏はそれぞれ57日と35日であった。

2. 安踏の変革は急速です。安踏は、完全なバリューチェーン管理モデルを採用し、ブランド卸売業者からブランド小売業者への変革を完了した最初の企業です。安踏集団の丁世中取締役会長は、安踏の変革を次の4点にまとめた。

まず、情報化、ERPシステムとSAPソフトウェアを通じて、全国のほとんどのANTA店舗の情報が統合されます。

第二に、フランチャイズ店からの発注を店舗単位の発注に変更した。

3つ目は、小売基準を国内のすべての店舗に拡大することです。

4つ目は、起業家精神に富んだ企業文化に立ち返り、幹部を中国のすべての地級市に派遣して小売販売を促進し、ターミナルのさまざまな問題を把握することです。

3. 安踏のブランドポジショニングは比較的明確です。安踏の自社ブランドは常に人気のあるポジショニングを維持しており、2009年にフィラの買収を通じて中高級市場に参入しました。しかし、李寧のブランドポジショニングは揺らいでおり、特に2010年のブランド転換は李寧のブランドイメージに深刻な影響を与え、消費者のブランドスタイルに対する理解を混乱させた。

李寧の返答:

1. チャネル構造の最適化: 流通チャネルへの過度の依存を避けるため、CEO の Jin Zhenjun 氏は、直接販売チャネルを強化して Li Ning の市場での認知度と消費者との直接的な接触を高める戦略を採用しました。直営店舗数は2012年の631店舗から2014年には1,202店舗に増加し、累計571店舗増加、累計成長率は90％となった。

2. Li Ningブランドは中低価格帯に再配置され、5つのコア事業に注力しています。Li Ningは、高いコストパフォーマンスを強みとしてブランドを中価格帯市場に再配置し、中価格帯市場で30%以上の市場シェアを獲得しています。同時に、李寧のプロフェッショナルなイメージを高めるために、5つの主要事業に注力していきます。

3. 新たな即応型ビジネスモデルの確立：小売能力と在庫管理の効率を向上させるために、Li Ningは革新的な供給モデルを採用し、即応型小売ビジネスプラットフォームを確立しました。 Li Ningは発注、補充、在庫割り当てシステムを最適化し、小売店の日々の売上に基づいて需要を予測し、在庫を合理的に割り当て、サプライチェーンの製品開発の方向と出力を調整しました。

李寧は改善したが、依然として赤字が続いている。2012年から2014年にかけて、李寧の在庫量はそれぞれ17%、15%、5%減少した。在庫構造が最適化され、新製品の販売量と総売上高に占める新製品の割合が増加し、売り切れ率と小売売上高も前年比で増加し、販売状況は徐々に改善しているが、まだ赤字状態から脱却できていない。李寧はまだ変わる必要がある。

4.3 回復の理由：「インターネット＋スポーツライフ体験プロバイダー」への変革

業界は回復し、李寧も回復：業界の「店舗閉鎖の波」の後、主要スポーツブランドの売上高と純利益は徐々に回復しています。市場が回復するにつれて、Li Ningも徐々に回復し、売掛金回転日数と在庫回転日数は業界内で大幅に減少しました。

創業者李寧が復帰：2014年末、李寧の立場を逆転させることに失敗したプロマネージャーの金振軍が不名誉のうちに引退し、創業者李寧がCEOに復帰した。李寧が復帰した後、彼は会社のスローガンを「変化を起こす」から「すべては可能だ」に変更し、「李寧ブランド体験価値を提供する」という目標を定め、会社をスポーツ用品プロバイダーから「インターネット+スポーツライフ体験プロバイダー」に転換しました。消費者と密接に交流し、ユーザーの粘着性を強化するためにWeiboアカウントを開設しました。マルチブランド戦略を再開し、中国本土とマカオでのダンスキンの独占運営権を取得し、自社ブランドLi Ning YOUNGを立ち上げ、Xiaomiと協力して新世代のスマートランニングシューズを発売した。

李寧の復帰の意義：

1. 軍隊の士気を安定させる: 連続的な損失を経験した後、李寧は軍隊の士気を緊急に安定させる必要があります。創業者であり、常に会社と共にある魂の象徴である李寧は、最適な候補者です。

2. 李寧はスポーツ選手としての利点を持っている：かつての「体操界の王子」として、李寧はスポーツ選手として独自のリソースと洞察力を持っています。

3. 経営判断の実行力向上：中国に派遣された専門管理職は、中国の伝統的なスポーツ企業である李寧の現地環境に適応できないリスクに直面する可能性があり、その結果、判断の実行力が不足し、部門間の連携の効率性を確保することが困難になる可能性があります。李寧氏の創業者としてのアイデンティティと、同社と業界に対する長期的な理解は、李寧氏の意思決定の実行力を向上させることができます。

李寧氏の復帰後、同社は「インターネット+スポーツライフ体験プロバイダー」へと変貌を遂げ、製品、チャネル、小売運営能力を3つの主要な柱とし、多次元のマーケティング戦略を補完し、デジタル化と組み合わせた李寧の体験価値を提供することに注力している。

チャネル構造を最適化し、チャネル効率を向上させるために、一連の対策が講じられています。

1. 単一店舗差別化戦略の実施：Li Ning は店舗の分類を明確に定義し、店舗を総合店舗とカテゴリ店舗に分け、カテゴリ属性に基づいて柔軟な購入体験を提供します。

2. ディーラーへのサポートと管理の強化：2018年半ば現在、Li Ningのコアブランドの主要ディーラーは31社ありました。 Li Ning は、コアディーラーの形成と管理を通じて、流通チャネルの情報フィードバックを習得し、他のディーラーに参考資料を提供しました。

3. チャネル構造の最適化：Li Ningは不採算店舗を閉鎖し、非効率な店舗を改装し、店舗立地の最適化と拡張の是正を推進し、収益性と体験コンセプトが強い大型店舗の出店に注力し、ターミナル運営の効率を改善しました。

4. オムニチャネルレイアウト：オンライン販売チャネルを開発し、オンラインとオフラインの統合運用モデルを改善し、消費者にオムニチャネルショッピング体験を提供します。電子商取引の収益とその収益に占める割合は年々増加しています。 2017年の電子商取引の収益は前年比30.7%増加し、電子商取引の収益は総収益の19.31%を占めました。

チャネル構造の最適化と効率性の向上により、Li Ningの売上高は向上しました。2015年から2017年にかけて、Li Ningの在庫回転日数は104日から79日に、売掛金回転日数は69日から51日に改善されました。

小売業務のクローズドループの構築: 小売業務構造を強化し、商品企画、製品開発、製品販売ミックス、店舗販売、テール商品処理、キャッシュフローの 6 つの領域で小売業務能力を高めます。

正確かつ迅速な製品開発、リスト、供給、販売システムを確立します。

1. 商品運営モデルの改革：市場に応じてライフサイクルの長い製品と短い製品の組み合わせを調整し、南北市場の違いに応じて、製品設計、製品のグループ化、割引などの一連の洗練された管理を実行します。

2. 単店小売運営管理を強化し、正確かつ迅速な供給メカニズムを改善し、消費者の需要を重視した単店発注モデルを確立し、カテゴリ店舗の運営サービス基準を洗練し、インテリジェント店舗管理システムをアップグレードする。

3. 店舗イメージの向上と店舗展示機能の強化：さまざまな消費者の消費ニーズを満たすために、さまざまな市場に応じて異なるイメージの店舗を開発します。

4. 端末販売員の業務能力を高めるための研修の強化：統合されたオンラインとオフラインの研修メカニズムを通じて、Li Ning研修システムを通じて「China Li Ning Service +」の販売およびサービスレベルを向上させます。

在庫年齢の最適化：2015年、当社の在庫額は2014年の14億1,800万元から11億2,900万元に減少し、基本的に安定しました。 2015年から2017年にかけて、同社の12か月を超える在庫の割合は28％から14％に減少し、7か月から12か月までの在庫の割合は17％から11％に減少しました。

同社の収益性は向上し、2015年から2017年にかけて、売上総利益率は45.0%から47.1%に、純利益率は0.2%から5.8%に増加しました。

既存店売上高と見本市が改善: 2018 年上半期の既存店売上高は全体で 1 桁台後半の成長を達成しました。展示会におけるLi Ningブランド製品（Li Ning YOUNGを除く）のフランチャイズディーラーの受注は、19四半期連続で前年同期比増加を達成しました。李寧の2018年第2、第3、第4四半期の受注会はいずれも前年比10％～20％の低成長を達成し、2018年6月に開催された2019年第1四半期の受注会は1桁台後半の成長を達成した。

スポーツイベントのスポンサー活動は、Li Ningのプロフェッショナルなイメージを高め、消費者を集めます。Li Ningは、バスケットボールを愛する若者を集め、Li Ningのスポーツマンシップを広めるために、「3+1」ストリートバスケットボールゲームを自主的に開催しました。 2017年李寧10kmロードランニングリーグは、広州、昆明、重慶、上海、寧波、西安、深センなど14都市で開催され、約4万人が参加した。

国際ファッションウィークは李寧に爆発的な注目を集め、「トレンディ」、「インターナショナル」、「李寧」、「国産品」などのラベルを李寧と結び付け、消費者のこれまでの李寧に対する認識を変え、国産スポーツブランドとしての李寧のイメージを強調しました。

5. リスク警告

1. 悲観的なマクロ環境リスク：国内スポーツブランドの生産能力と市場は中国に集中しており、国内原材料価格の上昇や業界規模の縮小の影響を受けやすい。悲観的なマクロ環境は、Li Ning の収益性と成長に影響を及ぼす可能性があります。

2。市場競争のリスク：国内のスポーツブランド業界の集中力は高く、中およびローエンドの国内スポーツブランド製品の間には深刻な均一性があります。競争は激しく、ハイエンドの外国人ブランドは国内ブランドよりもはるかに優れています。外国ブランドの流入と国内のスポーツブランドとの競争は、Li Ningの発展に影響を与える可能性があります。

3。消費者の需要の変化のリスク：消費者の好みは、スポーツフットウェアやアパレル業界の競争力のある状況に簡単に影響を与える可能性があります。消費のアップグレードにより、消費者の需要は中間およびローエンド製品から高級製品に移行する可能性があります。 Li Ningは消費者を失うリスクがあります。