OKR推進計画（OKRコーチング手法：2021年営業部門向けOKR事例）

OKRコーチングテクニック：2021年の営業部門向けOKRの例

OKR の機能の 1 つは、各レベルで最も重要な目標 (O) に焦点を当てて明確にし、それを達成する方法 (KR) を明確に表現することです。

たとえば、第 1 レベル部門の OKR 目標は第 2 レベル部門の OKR 目標とは異なり、レビュー会議で議論される作業も異なる必要があります。そのため、マネジメントの効率化を図り、各階層の業務目標や重点タスクを明確にするためには、各階層のOKRが何であるかを明確にする必要があります。

出典: tita.com プロフェッショナル OKR とパフォーマンス管理

セールスセンターのOKR

O: 2021年に販売センターの業績を大幅に向上させる

目標は方向性を明確にするために使用され、必ずしも特定の測定可能な指標ではありません。彼らが私たちに伝えなければならないのは、次の作業の方向性だけです。パフォーマンスの向上を達成するには、すべての作業 (KR) をパフォーマンスの向上を中心に実行する必要があります。第二に、目標はスローガンであり、キャッチーで感動的なものになるように最善を尽くすべきです。

KR: パフォーマンスの向上を実現するにはどうすればいいでしょうか?主要な結果で測定します。

KR1: xxxx 以上の有効なビジネス チャンス。

KR2: チャネル パートナーの数が xx に増加しました。

KR3: トレーニングを通じて販売標準化計画を実施し、90% 以上の販売を達成します。

KR4: xx 人の営業エリートを採用します。

KR5：売上高がxx億人民元を超える。

パフォーマンスの向上を達成するための主な方法は、第 1 レベル部門の OKR 作業全体の焦点である KR1 ～ KR5 を通じて行われます。それぞれの主要な結果は、対応する担当者の責任であり、担当者はそれに対して説明責任を負わなければなりません。

追記：第一階層の部門のOKR検討会議（全社レベルの会議）であれば、営業センターの業務検討もこのOKRに基づいて行われます。現在の OKR の進捗状況、過去 1 か月間に行われた作業、次に実行する計画、必要なリソース、現在直面している困難など。

副部門：営業センター傘下の北京営業チーム

O: 業界をリードするビジネスチームを構築する

KR1: XXXX 以上の効果的なビジネスチャンス

KR2: 標準化された販売プロセスを最適化し、実装する

KR3: XX人以上の営業チームを設立する

KR4: 少なくとも XX 個の新しいチャンネルが追加されます。

KR5: XXXX 百万の売上実績。

上記の OKR が北京の営業チームの OKR であると仮定すると、第 1 レベル部門の OKR との間に多くの重複があることは容易にわかります。これは部門内で最も重要な作業であるため避けられませんが、独自の作業を行うことは許可されています（目標を達成するための道筋は完全に一貫している必要はなく、革新は許可されますが、主な方向性は前のレベルの目標と一致している必要があります）。

PS: 第 2 レベル部門の OKR レビュー会議 (第 1 レベル部門内で開催) であれば、北京営業チームの業務レビューもこの OKR を中心に実施され、レビュー内容は上記と同じになります。

出典: tita.com プロフェッショナル OKR とパフォーマンス管理

第3レベル部門：北京営業チーム傘下のチャネルチーム

O: チャネルチームのビジネス上のブレークスルーを達成する

KR1: 30 個以上の新しい有効チャネルを追加します。

KR2: チャネル販売数が2,000万に到達。

KR3: 新しいチャネルポリシーを策定し、3月末までに少なくとも10のチャネルから承認を得る。

KR4: チャネルチームがシニアセールス10名を採用

上記の OKR がチャネル部門の OKR であると仮定すると、その作業方向は北京営業チームおよび上位営業センターの作業方向と一致します。

PS: 第3レベル部門のOKRレビュー会議（第2レベル部門が社内で主催）であれば、チャネル部門の業務レビューもこのOKRを中心に実施され、レビュー内容は上記と同様になります。

なぜこれをするのですか?

主な目的は、各レベルの従業員が明確に理解できるように、各レベルでの作業目標と実行方法を明確にすることです。

同様に、目標を達成するためには、他部門からのサポートも必要です。例えば、売上目標を達成するためには、各事業チームにビジネスチャンスのサポートとプロモーション部門のサポートが必要です。したがって、プロモーション部門の目標は、十分な有効なビジネスチャンスを獲得し、他の部門をサポートすることです。

この種のビジネス ロジックにより、目標が明確になり、コミュニケーションの品質も向上します。例えば、全社レベルで OKR 検討会議を開催する場合、営業センターのマネージャーは第 1 レベル部門の OKR に基づいて検討する必要があります。この作業の焦点は、以下の KR がどのように完了したかにあります。第一レベル部門のレビュー会議でチャネル部門の OKR を報告するのは明らかに不適切です。

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