ビジネス分析には何が含まれますか (ビジネス分析の基本: 年間分析レポート テンプレート)

ビジネス分析に必須: 年次分析レポート テンプレート

年末が近づくと、多くの企業が年次分析レポートの作成を準備するようになります。このような大きなレポートは非​​常にストレスがたまり、多くの学生が不安を感じ、質の高いレポートを書くことができません。今日は、年次報告書のテンプレートと重要な情報を抽出する方法について具体的に説明します。

年次レポートには固定モジュールがあります:

1. 主要指標（売上高、粗利益、純利益、売上高などの主要指標）の完了
2. 売上高（地域別、チャネル別、新旧製品別）
3. コストと費用（製品コスト、マーケティング/プロモーション/運営費に分かれています）
4. 主要プロジェクトのレビュー（時系列順またはプロジェクト重要度順）
5. 主な問題と経験（最初の 4 つのパートがすでに終了している場合は、ここで要約してください）
6. 来年の見通し（より深く掘り下げたい場合は、マクロ分析/競合分析を追加できます）

レポート全体の中で最もわかりにくい部分はパート 5 です。パート 1 は基本的に実際の状況を年間目標と直接比較するものですが、パート 2、3、4 は一般的に実行中の計算であり、収入、コスト、および費用をさまざまな側面で分類します。

最初の 4 つの部分を機械的かつ手順的に実行すると、5 番目の部分に到達したときに混乱することになります。結論は何でしょうか?指標 A は高く、指標 B は低いとだけ言うと、リーダーから「それは単なる進行中の報告で、何も気づかなかった」と批判されるのは間違いありません。

問題の解決方法は、最初の部分から始めて、段階的に結論をまとめることに注意を払い、分析を深めることです。

主要指標とは、一般的には収益、粗利益、純利益、売上高などの主要指標を指します。これらの主要指標にはKPIがあるため、結果を直接比較することができます。しかし、さらに深く掘り下げたい場合は、単に高いか低いかを書くのではなく、基準を満たしている状況を観察し、分析仮説を提示する必要があります。

一般的なコンプライアンス状況と前提は 5 つあります。それを書き留めて、会社のデータに基づいて結論を導き出すことができます。

最初のステップは予備的な仮説を持つことであり、次のステップは地図に従ってさらに深く進むことです。

売上分析は、人（顧客）、商品（製品）、場所（チャネル）の 3 つの観点からアプローチできます。ここで、最初から無意識にクロス集計を作成しないように注意し、顧客/製品/チャネルごとに「A は標準を満たしている/B は標準を満たしていない」というように大量のデータを書き込んでください。これでは思考が混乱するだけです。

伝統的な企業であり、収益/粗利益が要件を満たしていない場合は、まず製品構造を考慮する必要があります。よくある問題は次のとおりです:

• ヒット商品として計画されていたがヒットせず、期待したほどの貢献は得られなかった
• トラフィックを生み出す製品はより多く売れているが、利益を生む製品はより少なく売れている
• 利益の出る商品が大量に在庫されているため、在庫処分のため割引価格で販売しています。

したがって、まず製品の観点から始めて、問題を特定することができます (以下に示すように)。

問題を見つけたら、他の角度から見てみましょう。たとえば、A シリーズ製品が市場全体に比べて遅れていることが判明した場合、次の点をさらに検討できます。

• S: すべての顧客がAを拒否しますか?顧客によって A に対する意見は異なりますか?
• 市場: 製品 A をすべてのチャネルで販売することはできないというのは本当ですか?どのチャネルで販売できますか、または販売できませんか?
• 大規模イベント：Aシリーズは割引しないと売れない？

インターネット企業は一般的に、人々の視点からアプローチすることに慣れており、まずユーザーを階層化することができます (次の図に示すように)。

次に以下を見てください:

• どのレベルのユーザーに問題が発生していますか?
• 運用活動がこのユーザーグループを見逃しているかどうか
• 割引が多すぎて粗利益が損なわれていませんか?

このようにして、段階的に範囲を絞り込み、結論に近づくことができます。

知らせ！コスト分析は売上収益分析と併せて検討する必要があります。なぜなら、製品の位置付け（売れ筋、トラフィック生成、利益）自体にコストの考慮が含まれており、費用が収益を直接刺激する可能性があるからです。したがって、企業の製造単位（コストセンター）のコスト管理レベルを独立して評価する場合を除き、コスト費用は収益と合わせて検討する必要があります。

ここでは、まず費用の性質を再分類する必要があります。

第二に、第 5 部と組み合わせて、主要なイベントのコスト入力を区別し、主要なイベントの影響を個別に調べることができます。よくある質問は次のとおりです:

• 経費の無理な使い方、年末にお金を使う→収入は目標に達しているが、経費が超過
• コスト出力の品質が悪く、新製品開発が期待に応えられていない→新製品の売上が良くない
• 経費の使用効率が低い、プロモーション転換率・マーケティング改善が不十分 → 活動期間中の収入が目標に達しない
• コスト配分が不合理、一部の事業ラインはサポート不足で改善できない→投資対生産比率は高いが投資額が低いチャネルがある

これらの質問は、第 2 部の販売の問題を反映しており、基本的に問題を明確に説明できます。

一般的な重要な活動には、新製品の開発と発売、主要なマーケティング活動、新しいチャネルの構築、主要顧客グループの維持などがあります。重要な活動は年末まで報告されることはほとんどないことに注意してください。一般的に、プロジェクトが開始すると、人々は上司に成果を報告するのを待ちきれません。したがって、年末に状況を見直した際に、前回の報告書の結論と一致しなくなる可能性が非常に高いと考えられます。

このとき、レポートに戻ることを忘れないようにしてください。もし彼が本当に当時それを自分の功績だと認めていたとしたら、それは誇張だった。その後、年次報告書で必ず回答してください。短期的には状況は良くても、長期的には良くない理由を説明します。短期的な効果は局所的な最適解を狙ったものと考えられます。長期的には最善の選択肢ではないかもしれません。だから批判されることを心配せず、はっきりと説明してください。

ステップ 1 から 4 を通じて、私たちは実際に質問の答えにどんどん近づいていきます。レポートの各章の概要を確認できます。下図のような概要であれば、ステップごとに進めていくことで簡単に答えにたどり着くことができます。

しかし！最後のステップに到達したら、停止する必要があります。非常に重要な疑問があるからです。「この結果の責任は誰にあるか？」まだ結論は出ていません。帰属には、3 つの一般的な方法があります (以下を参照)。年次分析レポートの結論は、各部門に対する上司の見解に大きな影響を与えるため、帰属を行う際には注意が必要です。決断できない場合は、リーダーに尋ねてください。

以上が年次報告書の基本的な枠組みです。最後にもう一つ、将来の見通しについてです。一部の企業では、2024年度の年間計画でこれを別途実施し、年次報告書では定性的な説明のみを提供しています。

コラムニスト

堅実な陳先生、WeChat公開アカウント：『誰もがプロダクトマネージャー』のコラムニスト、堅実な陳先生。インターネット、金融、日用消費財、小売、耐久財、美容など 15 の業界でデータ関連の豊富な経験を持つ上級コンサルティング コンサルタント。

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