X会員制店が捨て子になる？ヘマは利益を上げるために「腕を切り落とす」！

生鮮食品店は「進出」、X会員制店は「撤退」している。 HEMAは今後どの道を進むべきかをすでに把握しているようだ。

最近、Hema X会員店は業務調整のため、上海Hema X会員店の高青店、大廈店、東虹橋店が4月1日より営業を停止すると発表した。現在、国内に残っているHema X会員店は上海、森蘭、七宝に2店舗、北京、南京、蘇州に各1店舗の計5店舗のみとなっている。

これとは対照的に、Hema FreshとHema NBの2大業態の拡大は急速に進んでいる。盒馬の公式発表によると、同社は今年も引き続き盒馬鮮魚事業の拡大に注力し、新年度には盒馬鮮魚店を100店舗近くオープンし、数十の新規都市に進出す​​ることが明らかになった。

この躍進と後退は、盒馬の「3本柱の改革」と、会員制店舗「盒馬X」が「中国No.1の小売ブランド」を目指す盒馬の躍進の足かせになっていることによるものだ。

Hema X会員制ストアは遅れている

ここ数年、会員制店舗市場は大手小売企業間の競争の焦点となってきた。サムズクラブやコストコなどの業界の先駆者は、その深い伝統と成熟したモデルを携えて、中国市場に勇敢に参入しました。盒馬や富迪などの地元ブランドも力強く成長し、全国への拡大の道を急速に進んでいる。

当時、盒馬X会員制店は急速に発展しており、業界関係者からは「中国版サムズクラブ」とみなされていました。盒馬が公開したデータによると、最初の店舗は開店からわずか2か月で黒字化し、顧客の平均支出額は最大1,000元、ピーク時の1日あたりの売上高は1,000万元を超え、平均1日あたりの売上高は200万元以上で安定し、年間売上高は10億元に迫った。

これらの印象的なデータは、かつてHemaの創設者であるHou Yi氏を非常に誇りに思わせ、「Sam's Clubを超える」という壮大な青写真を描きました。 HEMAの創設者である侯毅氏はかつてメディアのインタビューでこう語った。「3年以内に、会員制店舗プロジェクトは、HEMAフレッシュなどの既存の形態に次いで、第2位の事業成長源となるだろう。」

予想に反して、内外のトラブルが次々とHema X会員制店舗に大打撃を与えた。

外部的には、サムズクラブやコストコなどの大手企業が特典やサービスを展開し、店舗拡大に向けた熾烈な競争の新たな局面に突入しており、ヘマXの会員制店舗も激しい競争に直面している。

2024年までに、中国におけるサムズクラブの店舗数は50店舗に増加し、巨大なレイアウトネットワークにより市場での地位がさらに強化されると見られています。コストコは店舗の拡大を続けるだけでなく、「コストコ宅配」アプレットを立ち上げ、オンラインとオフラインを連携してサービスの境界を拡大しています...

社内では、ヘマが割引を減らし、製品を廃止し、SKU を削減するという決定が論争を巻き起こし、同社の会員モデルはしばらくの間、市場に認知されませんでした。

2023年、ヘマは市場シェア獲得を期待して「ディスカウント」変革を開始したが、裏目に出た。オフライン店舗では5,000点以上の商品が値下げされているが、会員割引との併用ができず、一般消費者向けのオフライン限定価格よりも会員価格が高くなることもある。さらに、Hema は有料会員向けの定期購読および更新サービスを一旦終了しました。一部のHema X加盟店では、支払いを完了するために会員登録を必要としないため、有料会員登録の意義が大幅に低下します。

つまり、盒馬X会員制店は会員制店競争でどんどん遅れをとり、盒馬の発展の「足かせ」となり、最終的に店舗数が容赦なく削減されたのです。

利益圧力下での積極的な取り組み

Hema は、Hema Fresh と Hema NB という 2 つの優れたビジネス オプションがあったため、X 会員制店舗を思い切って閉鎖しました。

2024年の大晦日、盒馬のCEOであるヤン・シャオレイは全従業員に宛てた書簡の中で、盒馬は9か月連続で全体の収益を上げ、2桁の成長を達成し、顧客数も50％以上増加したと述べた。

ヘマの収益性が徐々に向上している背景には、抜本的な改革の結果がある。それは、Hema CEO Yan Xiaoleiの「ユーザー価値への回帰、開発方向への注力、組織構築の推進」という3つの中核戦略です。その中で、発展方向の重点は、馬先勝と盒馬NBの2つの中核事業形態に重点を置くことを指します。

小売業界の熾烈な競争の中、HemaはHema FreshとHema NBという2つの主要事業分野に開発の焦点をしっかりと定めています。これは決して偶然ではなく、利益と市場の変化という二重のプレッシャーの下での深い考慮の結果です。

一方、ヘマフレッシュはヘマ帝国の基盤であり、中央軍陣営にしっかりと座る「安定勢力」とみなすことができます。 Hema Freshに注力することは、Hemaの収益とブランドイメージの核心的な成長ポイントを捉え、既存の優位性を強化し、その後の発展のための強固な基盤を築くことを意味します。これは間違いなく「基盤固めの戦略」です。

一方、Hema NBは沈みゆく市場を開拓するというHemaの野望を背負っており、「突破口となる武器」である。中高級品の品揃えに重点を置くHema Freshとは異なり、Hema NBは自社運営の製品に重点を置いており、コストを効果的に管理できるだけでなく、独自の製品品揃えで差別化された競争上の優位性を生み出すこともできます。

下落市場では、消費者は価格に対して極めて敏感です。コミュニティグループ購入とコミュニティスーパーマーケットの2つの特性を組み合わせたHema NBモデル​​は、消費者が手頃な価格を享受できるだけでなく、即時のショッピングニーズも満たします。これは、ヘマにとって、新しい市場を開拓し、新たな成長の柱を開拓するための重要な武器となっている。

収益圧力が高まる中、HemaはX Member Storeを閉鎖し、Hema FreshとHema NBに注力しており、これは市場状況に対する大胆な対応です。前者は基本的な基盤を維持し、後者は新たな成長の余地を切り開きます。これは間違いなく、Hema が新たな小売分野で突破口を開くための重要なステップです。

会員制プレーヤーの変革の縮図

会員制店舗モデルを放棄した企業はHemaだけではない。近年、永輝倉庫店、カルフール会員制店など、サムズクラブの会員制モデルを学んだブランドは、程度の差こそあれ運営上の困難に直面しており、店舗閉鎖や縮小のニュースが相次いでいる。

永輝スーパーマーケットは2021年に「倉庫型店舗」モデルを立ち上げ、短期間で55店舗をオープンし、全国10省市をカバーしました。しかし、2年後には倉庫店は44店舗しか残っておらず、それ以降大きなニュースはない。明らかに、このモデルは独自の消費者の粘着性とブランドの影響力を形成していません。

カルフールの会員制店舗も、急速に開店し、さらに急速に閉店するというプロセスを経験してきました。カルフールは2021年に上海に4つのカルフール会員制店舗をオープンし、3年以内に100の有料会員制店舗をオープンすることを誓った。 2年も経たないうちに、会員制店舗モデルの試みは失敗し、4店舗すべてが閉店した。

盒馬、カルフール、永輝スーパーマーケットなどの会員制店舗モデルは初期段階では一定の成果を上げ、多くの消費者を引き付けているものの、長期的な運営においては多くの問題に直面していることがわかります。

一方で、こうした改装された会員制店舗は、空間レイアウトや商品の陳列といった点で、専門的な倉庫型会員制店舗と比較することが難しく、消費者の体験が不足しています。一方、これらの会員制店舗は、商品調達やサプライチェーン管理において独自の競争優位性を形成できず、高品質で独自性のある商品を求める消費者の需要に応えることができず、最終的には経営難に陥りました。

さらに致命的なのは、市場競争の激化や消費環境の変化の中で、会員制小売業が莫大なコスト圧力に直面していることである。会員制小売業では、通常、低価格と高コストパフォーマンスを売りにしており、商品調達におけるコストを厳しく管理する必要があります。会員の権利と利益、コスト管理のバランスをどう取るかが大きな課題です。

したがって、Hema X 会員制店舗の閉鎖は、会員制小売業者の変革のもう一つの縮図です。

小売業界の新たな景観を再構築

かつて、中国の倉庫型会員制店舗は、富への「黄金の鍵」を見つけたと考え、西洋のモデルを大挙して模倣したが、現実は彼らに大きな打撃を与えた。このビジネス実験の本質はすでに明らかです。西洋のモデルを盲目的にコピーするのではなく、中国の消費者エコロジーに適合する新しい小売遺伝子を再構築する方がよいのです。

一方、中国の消費者の需要には明確な地域特性があります。消費者の需要は地域、年齢、所得層によって大きく異なります。小売企業は、さまざまな地域や消費者グループのニーズに基づいて、多様な商品の組み合わせとサービスを提供する必要があります。

2大業態であるHema FreshとHema NBのレイアウトは、この違いを的確に捉えたものだ。 HEMA Freshは、豊富な輸入品、店内調理の経験、高品質の配達サービスにより、一級都市と二級都市にしっかりと足場を築いています。一方、HEMA NBは、厳選されたコストパフォーマンスの高い商品とシンプルなショッピング環境により、低迷する市場で消費者の支持を獲得しました。

一方、AIと小売業界の融合はますます深まっています。オンラインとオフラインのチャネルを深く統合し、デジタル技術を利用してオンラインとオフラインの統合ショッピングブリッジを構築することは、業界の発展における避けられないトレンドとなっています。小売企業は AI テクノロジーを活用して、独自の製品ラインを開発し、サービス体験を向上させ、新たな小売遺伝子を再構築し、ますます多様化する消費者のニーズに応えることができます。

小売業界はすでに不安定であり、会員制事業者の「集団ブレーキ」は、業界の発展の長い流れの中での小さなさざ波にすぎない。しかし、この波は業界の変化の重大なシグナルを反映している。将来の小売業の戦場は、中国の消費者のニーズを正確に把握し、敢えて伝統を打ち破り、新しい小売業の遺伝子を作り変えることができる企業のものとなるだろう。