市場運営の職務内容と責任（中国とアメリカのプロダクトマネージャーの職務内容の違いとその理由）

中国とアメリカのプロダクトマネージャーの業務内容の違いとその原因

まず、中国と米国のプロダクトマネージャーの業務内容の違いを分析します。分析を始めるにあたって、まず、中国と米国のソフトウェア製品の「プロセス」が、アイデア、設計から開発、保守まで同じであるかどうかを判断する必要があります。

両者が同じでない場合、その違いの理由は明らかに両者の「プロセス」が異なることです。しかし、同じだとしたら、同じ「プロセス」に対してどのような作業内容が異なるのかを改めて分析してみましょう。

「製品」の本質は、人間の労働によって得られ、「市場」の特定のニーズを満たすものです。全体として、ソフトウェア製品の製造と応用は、製品コンセプトの生成と計画、製品設計、製品開発とテスト、製品運用の 4 つの段階に分けることができます。

ソフトウェア製品の場合、まずコンセプトを生成する必要があります。製品のコアコンセプトが決まったら、製品の計画と実現可能性の判断に進むことができます。製品が実現可能であると判断された後、製品設計を実施し、その後、製品開発およびテストの段階に入ります。テストが完了し、製品が発売されると、製品ライフサイクルが終了するまで製品運用フェーズに入ります。

各段階で必要な作業を個別に分析すると、中国と米国の「プロセス」に違いがあるかどうかがわかります。

製品を含むすべての創作は「コンセプト」から始まります (Understanding Comics、Scott McCloud、米国、Weaving the Web、Wang Jian、中国)。中国でもアメリカでも、「製品コンセプト」の創造は「ユーザーニーズ」の発見から始まります。 「ユーザーニーズ」を発見した後は、その「ユーザーニーズ」が偽りのニーズかどうか、「ビジネスになる」（商品価値）かどうか、開発する価値があるかどうかを検証する必要があります。現時点では市場分析が必要です。

製品コンセプト生成段階に関しては、市場分析が必要であり、中国と米国の製品作業は同じです。

有名なアメリカのプロダクト マネージャー入門書 (おそらく最も有名な本)「Revelation: Building Products That Users Love」には、次のように書かれています。「製品の機会を評価するために、私はプロダクト マネージャーに次の 10 の質問に答えるように求めています。

• 製品はどのような問題を解決するのか（製品価値）
• 誰のために問題が解決されるのか（ターゲット市場）
• 成功の可能性はどれくらいか（市場規模）
• 製品が成功したかどうかを判断する方法（指標または収益指標）
• 類似製品（競争環境）は何ですか？
• なぜ当社がこれに適しているのか（競争上の優位性）
• タイミングは適切か（市場タイミング）
• 製品を市場に投入する方法（マーケティング ミックス）
• 成功に必要な条件（ソリューションが満たさなければならない条件）は何ですか。
• 上記の質問に基づいて、評価の結論を出します。これらのコンテンツの主な部分は市場分析です。

中国では、BAT であれ、JD などの大規模および中規模のインターネット企業であれ、プロジェクトを開始する前に、製品マネージャーが市場状況、競合製品の状況、生産する製品の位置付け、ビジネス モデル、収益見積りを説明するために、BRD または MRD (ビジネス要件仕様書または市場要件仕様書) を提出することが求められます。

「製品化への 5 つのステップ: インターネット製品知識システムを迅速に構築する」には、特別な定義があります。

以上から、中国と米国の市場分析の内容は基本的に同じであることがわかります。

市場分析が完了すると、製品を生産する必要があるかどうかが明確になります。やるなら、コアとなる製品コンセプトが明確になったということ。次に、製品のビジネス モデル、製品ライフ サイクル、費用対効果の見積もり、または入出力比率を明確にするために、製品の実現可能性分析を行う必要があります。

この作業部分は、通常、中国では「プロジェクト準備」、米国では「機会評価」と呼ばれています (「Revelation: Building Products Users Love」、Marty Cagan、米国)。これには、製品予算の準備も含まれます (「The Second Book of Product Managers」、Linda Gojos、米国)。

中国では、この部分は通常、BRD またはプロジェクト申請を通じて指定されます。 「製品化への 5 つのステップ: インターネット製品知識システムを迅速に構築する」では次のように定義されています。

「誰もがプロダクトマネージャー」では、中国ではアリババが主にプロダクトマネージャーにBRDの作成を要求し、百度チームが主にMRDの作成を要求していることにも言及しています。実際、コンテンツにはこの部分が含まれています。米国では、主に損益計算書と貸借対照表の作成 (The Second Book for Product Managers) と、「製品の実現可能性に関する市場要件文書」の提出 (Revelation: Building Products Users Love、Marty Cagan、米国) が求められています。機能面では、中​​国と米国のこの部分の内容は基本的に同じです。

最後の「プロセス」は製品の開発と設計を決定することであり、中国では一般的に「製品プロジェクト決定」と呼ばれています。米国の評価結果は、設計と開発の次のステップに進むための「機会」であるかどうかを判断することにもなります (「啓示: ユーザーが愛する製品の構築」、Marty Cagan、米国)。

まとめると、「製品コンセプトの生成と計画」の段階では、中国も米国も「市場分析」、「製品実現可能性分析」、「製品プロジェクトの意思決定」という3つの「プロセス」を完了する必要があり、その「プロセス」はまったく同じです。

コンセプトと企画段階を分析した後、製品設計段階を分析します。現時点では、製品は承認されており、特別に設計する必要があります。中国とアメリカでは製品設計において同じ「プロセス」があるのでしょうか?

まずは中国における製品設計に必要な「プロセス」について見てみましょう。

国内の製品設計は、一般的に「需要調査」「製品機能設計」「ヒューマンコンピュータインタラクション設計」「UI設計」に分けられます。 「需要調査」はさらに「データ収集」と「調査分析」に分かれます（「デザイン調査」、ダイ・リノング、中国）。重要なのは、まずユーザーの直接的なニーズを収集し、次に分析を通じてその直接的なニーズからユーザーの洞察を得て、最後にユーザーの「真のニーズ」を発見することです。

この「プロセス」の最終的な出力は、「ユーザー要件仕様」、要件リスト、または要件プールです (Everyone is a Product Manager、Su Jie、中国)。 「製品機能設計」とは、需要調査から得られたユーザーの「真のニーズ」を満たすために、具体的なシステム機能（プロセス、操作、フィードバックなど）を設計することです。機能設計の出力は通常、「製品要件仕様」、つまり PRD です。

「ヒューマン・コンピュータ・インタラクション設計」は、デモ制作（誰もがプロダクトマネージャー、蘇潔、中国）とも呼ばれ、機能設計と製品コンセプトを図面に変換して、関係者が製品コンセプトと機能設計を理解しやすくすることです。この「プロセス」の出力は、Web サイト構造図と Web ページのワイヤーフレーム図です (Web デザイン、Wang Jian、中国)。最後のステップは UI デザインで、レイアウトと色を決定し、レンダリングを出力します。

では、アメリカにおける製品設計段階の「プロセス」とは何でしょうか?

実際、中国の現在のソフトウェア製品設計「プロセス」の多くは、アメリカの経験から学んだものです。米国には製品デザインの入門書として「ユーザーエクスペリエンスの要素: ユーザー中心の製品デザイン」(米国、Jesse James Garrett) という本があります。本書で提唱されている UCD コンセプト (ユーザー中心設計) と、製品設計を 5 つのレベル (「プレゼンテーション層」、「フレームワーク層」、「構造層」、「スコープ層」、「戦略層」) に分割するという考え方は、ほぼ業界標準となっています。

この本は、中国のインターネットおよびソフトウェア業界のプロダクト担当者にとっても必読の本です（「誰もがプロダクトマネージャー」、Su Jie、中国）。これら 5 つの設計レベルのうち、「戦略層」は製品コンセプトとユーザーの真のニーズに対応し、「スコープ層」は製品機能設計に対応し、「構造層」と「フレームワーク層」の一部はヒューマン コンピュータ インタラクション設計に対応し、「プレゼンテーション層」と「フレームワーク層」の一部は UI 設計に対応します。

したがって、製品設計の面では、中​​国と米国の「プロセス」はまったく同じです。言い換えれば、国内の製品設計「プロセス」は、実際にはアメリカの同業者の優れた実践経験から学び、それを活用した結果なのです。

この段階では、あまり分析する必要はありません。ソフトウェアエンジニアリング、プロジェクト管理、開発設計、テスト方法、最新のアジャイルソフトウェア開発方法など、国内の「プロセス」はアメリカの理論、方法、実践から学ぶことです。少なくとも「プロセス」という点では、両国の間にほとんど違いはありません。

「プロセス」には通常、プロジェクト計画、プロジェクト管理、開発要件分析、システム設計、開発コーディング、ソフトウェア テストが含まれます。

製品業務は、中国と米国の両方でマーケティングとして定義されています。中国では、インターネット ソフトウェアの運用についてより明確な定義があります。

マーケティングの目的は、製品を市場に投入し、商品化戦略を実行することです。マーケティング目標を達成するには、製品自体、価格、チャネル、プロモーションの 4 つの要素が必要です (Illustrated Marketing Planning、Malcolm McDonald、米国)。これら 4 つの要素を決定することが、この部分の主な「プロセス」です。

上記の4つの段階を分析すると、中国と米国のソフトウェア製品の「プロセス」はほぼ同じであり、違いがないことがわかります。

中国と米国の「プロセス」は同じなので、どのプロセスに責任があるのか​​を分析する必要があります。

まず、Facebook の Instagram プロダクト マネージャー JD 氏を例に、米国のプロダクト マネージャーの職務内容を見てみましょう。

業務内容で見ると、プロダクトマネージャーは主に下図の濃い緑色の「プロセス」の部分を担当していることがわかります。 JDの右上に記載されている「機能分類」は「製品管理、マーケティング」であるため、特に注意してください。

上の図に「システム設計」とあるのは、中国における「システム設計」には技術の選択、アーキテクチャ設計などが含まれ、一般的に技術リーダーの責任となっているためです。上記の JD では、プロダクト マネージャーの職務記述書に「技術的な方向性を主導する」と記載されており、その中には技術選択の部分も含まれています。そのため、このポジションには 5 年以上のフロントエンド開発経験が必要です。

国内プロダクトマネージャーJDの部分については、テンセントのプロダクトマネージャーJDを参照します。

業務内容で見ると、プロダクトマネージャーは主に下図の濃い緑色の「プロセス」の部分を担当していることがわかります。 JD の上部にある「ポジション カテゴリ」、つまり「製品/プロジェクト カテゴリ」に特に注意してください。

これをプロダクトマネージャーの仕事内容と比較すると、非常に明確になります。米国のプロダクトマネージャー（Facebook を例に挙げると）は、主に製品市場分析、製品の決定、技術の選択を担当しています。彼らは製品の意思決定者であり、マネージャーです。この「製品」作業の部分は、それ自体がマーケティングの 4 つの要素の 1 つであるため、位置付けはマーケティングに属します。

国内のプロダクトマネージャー（テンセントを例に挙げると）は、主に製品の設計と「製造」（プロジェクト管理）を担当し、製品の実行者です。この部分はプロジェクト マネージャーと同様に経営管理職に属するため、この役職は経営管理カテゴリに属します。

それぞれの「プロセス」に必要なスキル/知識を分解してみましょう。提示と理解を容易にするために、下の図のスキル/知識の一部は簡略化されています。たとえば、システム設計と開発コーディングについては、コンピューター専攻全体のほとんどのコースをリストしませんでした。たとえば、経済学とマーケティングは挙げましたが、ミクロ経済学、経営経済学、価格戦略などは挙げませんでした。

上の図から、アメリカのプロダクトマネージャーに求められるスキル/知識は、主にビジネス管理と高度なソフトウェア技術力に集中していることがわかります。そのため、アメリカのプロダクトマネージャーの採用では、MBA の学位と上級開発経験が求められることが多くなっています。中国のプロダクトマネージャーのスキル/知識は主に設計とプロジェクト管理に集中しているため、JD では専門性ではなく、スキルと経験のみを重視します。

中国と米国のプロダクトマネージャーの業務内容の違いを分析しました。それでは、中国のプロダクトマネージャーの仕事内容がなぜこのようになっているのかを分析してみましょう。

中国ではソフトウェアプロダクトマネージャーが独立した役職になったのは比較的遅い。国内のプロダクトマネージャーの業務内容の形成理由を理解するには、中国のソフトウェア業界にプロダクトマネージャーの職位が必要な理由を整理する必要があります（製品方法論：価値研究）。

中国のソフトウェア業界では、製品担当者のほか、マーケティング担当者、営業（運用）担当者、研究開発担当者、テスター、プロジェクトマネージャー、デザイナー、上司などが主な役割を担っています。これらの職種にとって最大の人材供給チャネルは、間違いなく国内の主要大学です。それでは、ソフトウェア業界の「プロセス」をカバーする主要大学の学部生のスキルを見てみましょう。

まずはマーケティングと営業（オペレーション）の人員供給について見てみましょう。復旦大学のマーケティング学部を例にとると、カリキュラムは次のようになります。

数学的分析、政治経済学、会計学、線形代数、ミクロ経済学、マクロ経済学、確率論および数理統計学、経営学入門、財務管理、オペレーションズ・リサーチ、マーケティング管理、経営情報システム、オペレーションズ・マネジメント、消費者行動、マーケティング・リサーチ、マーケティング戦略、新製品開発管理、マーケティング・チャネル管理、統合マーケティング・コミュニケーション、価格戦略、サービス・マーケティング、ブランド管理。

その専門性がカバーする「プロセス」は、以下の図に示されています。

次に、研究開発およびテスト要員の供給について検討します。プロジェクトマネージャーの多くは研究開発職からの異動となるため、プロジェクトマネージャーの供給状況も確認します。

清華大学のコンピュータサイエンスとテクノロジー専攻を例に挙げてみましょう。

「プロセス」を専門的にカバーすると、次のようになります。

次にデザイナーの供給について見ていきます。

ここでは主に清華大学のビジュアルコミュニケーションデザイン専攻を例に挙げます。

「プロセス」を専門的にカバーすると、次のようになります。

上記で分析した「ヒューマン コンピュータ インタラクション デザイン」のスキル/知識要件によると、この専攻のカリキュラムでは「ヒューマン コンピュータ インタラクション デザイン」のプロセス全体をカバーすることはできません。 (フロントエンド開発の知識も必要です)

最後に、上司の役割を追加します。

はい、供給の面から見ると、国内のソフトウェア業界には、大学などの供給側から得られる専門的な「ユーザー需要研究」「製品機能設計」「ヒューマン・コンピュータ・インタラクション設計」の人材が常に不足しています。

これら 3 つの「プロセス」に必要なスキル/知識は、主に、経済学、デザイン研究、データ分析、ソフトウェア エンジニアリング、プログラミング、消費者行動、インターフェイス インタラクション デザイン、ユーザー心理学です。明らかに、これらのスキル/知識は複数の大学の専攻に分散しており、どの専攻でもこの部分を完全にカバーしているわけではありません。その結果、大学は直接的な供給ができなくなり、社会人らはこれらの「プロセス」をカバーするためにさらに学習する必要が生じます。

セイの法則は、市場の供給が市場の需要を決定し、供給量が需要の量を決定することを述べています。ここでこの経済法則を引用するのは、大学の人材市場における人材の供給により、企業がすべての「プロセス」を完了できる人材をそこから獲得することはできないことを説明するためにである。欠けている部分は必然的に、企業にとって対応する職種の採用に対する「需要」となる。この対応するポジションは後に「製品ポジション」と名付けられました。

国内のプロダクトマネージャーには 1 つのスキルセットしかないという不満をよく耳にします。プロダクトマネージャーやデザイナーは低レベルの仕事で、実際に問題を解決する R&D 担当者は高レベルの仕事だと考える人もいます (「Weaving the Web」、Wang Jian、中国)。あるいは、プロダクトマネージャーは単にプロトタイプを描く人だと考えるかもしれません。

では、なぜ中国ではプロダクトマネージャーの定義にこれほど大きな違いがあるのでしょうか?国内の製品マネージャーは、（「プロセス」をカバーできる）独自の機能の優先順位をどのように選択するのでしょうか?ここで、ソフトウェア業界の人材市場における製品としてのプロダクトマネージャー自体を分析してみましょう。

国内ソフトウェア企業のプロダクトマネージャーに対する需要は何ですか？大まかに以下の「市場セグメント」に分けられます。

（１）組織化型：このタイプの企業は、完全かつ専門的な職務を備えています。プロダクトマネージャーはまず市場とつながり、それから開発にアウトプットする必要があり、開発ニーズの分析や技術の選択にも参加します。小規模な製品の場合、製品マネージャーがプロジェクトマネージャーの役​​割を直接担うよう求められます。このときのプロダクトマネージャーは一般的にPO（プロダクトオーナー）と呼ばれます。このタイプの企業は主に大規模なインターネット企業です。

（２）部分的に完成した組織：このタイプの企業は主に研究開発システムの完全性を保証します。市場分析と実現可能性は上司または営業によって決定されます。この製品は主に実行者として機能し、需要調査、機能設計、インタラクション設計を完了します。このタイプの企業は主にソフトウェア販売会社です。

（３）営業・研究開発型このような企業は、「無駄な分析」をせずに、販売需要をそのまま研究開発に取り込むことに慣れています。要件は上司によって決定され、機能は研究開発によって決定されます。プロダクトマネージャーは、上司と開発者のニーズに基づいてプロトタイプの設計を作成します。

（４）ボス - R&Dタイプ。このような会社では、上司と研究開発担当者がすべてを決定し、プロジェクトマネージャーさえ存在しません。プロダクトマネージャーの仕事は「開発要件に応じて」プロトタイプを描くことであり、UIデザインは「アートデザイン」とも呼ばれます。プロダクトマネージャーは付属物です。このような状況は、一部の新興企業でよく発生します。

KANO モデルを使用して、国内の製品マネージャーの「機能の優先順位」を分析できます。

「人間とコンピュータのインタラクション設計」は間違いなく「必須の属性」です。これが、すべての製品マネージャーが Axure を知っている理由です。これを知らないプロダクトマネージャーのほとんどは、道端で餓死してしまうでしょう...（ちなみに私も最初はAxureでプロトタイプを描いて、その後プロダクトマネージャーになりました）。

第二に、「ユーザーニーズの調査」と「製品の機能設計」は間違いなく「期待される属性」であり、特に「ユーザーニーズの調査」の能力が重要です。その後の機能設計やインタラクション設計ではこの部分の出力が必要となるため、この部分の出力能力の強弱がプロダクトマネージャーの良し悪しを判断する基準となることも少なくありません。このとき、プロダクトマネージャーはソフトウェアの本質を理解し、ある程度の技術的な知識も持っている必要があります。

最後に、「市場分析」「製品実現可能性分析」「プロジェクト管理」などが「魅力属性」に属します。 「必須属性」と「望ましい属性」を身に付けることで、有能なプロダクトマネージャーになれます。しかし、さらに「シニアプロダクトマネージャー」へと昇格していきたいのであれば、「魅力的な属性」は欠かせません。マーケティング、プロジェクト管理、ソフトウェアエンジニアリング、システムアーキテクチャ、技術開発の方向性など、すべてを学び、習得する必要があります。

上記の分析から、国内のプロダクトマネージャーの定義は実はかなり混乱していることがわかります。その理由は主に同社の組織構造にあります。プロダクトマネージャーは、多くの場合、企業の機能の「ギャップ」を埋める役割を担います。このため、製品業界では「開発とテストの仕事でなければ、それは製品マネージャーの仕事だ」という自虐的な格言が存在します。

ケインズは著書『雇用・利子及び貨幣の一般理論』の中で、市場の需要が市場の供給を決定するというケインズの法則を提唱した。この定理は、国内の製品マネージャーにとって特に明白です。国内ソフトウェア業界における製品人材の需要によって、製品マネージャーが人材市場に供給するために独自のスキルと知識を選択する方法が決まります。これは、現在、中国の多くのプロダクトマネージャーが 1 つのスキルセットしか持っていない理由でもあります。

短期的には需要に注目し、長期的には供給に注目します(スタンフォード ミニマリスト経済学、ティモシー テイラー、米国)。国内のソフトウェア企業におけるプロダクトマネージャーの需要を決定づけているのは、国内の大学からの長期的な人材供給不足（あるいは実際の市場需要との乖離）である。ミクロな視点で見ると、国内のソフトウェア企業によるプロダクトマネージャーの職務に対する需要が国内のプロダクトマネージャーのスキルと知識を決定づけ、中国と米国のプロダクトマネージャーの業務内容の違いを形成している。

この記事はもともと @Benjamin によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載禁止

タイトル画像はCC0ライセンスに基づきPexelsから引用しています