オフライン展開運用業務内容（チェーン展開：展開部門は何をすればいいかわからない？この記事を読めば展開部門がわかる）

チェーン展開：展開部門は何をしたらよいか分からない？この記事は開発部門を理解するのに役立ちます

ある衣料品チェーン会社が企業組織構造を再編したとき、開発センターは、フランチャイジーの維持とサービスの向上、フランチャイジーの離脱率の低減につながると考え、フランチャイジー維持部門を開発センターに組み込むことを提案しました。これまで会社の2つの部署は常に別々だったため、上司は非常に躊躇していました。

開発部門の役割とは具体的に何でしょうか?チェーン企業の組織構造はどのように設計されるべきでしょうか?どのような組織構造を採用すべきでしょうか?組織を設計する際にはどのような原則を考慮する必要がありますか?

チェーン企業組織システムを設計する場合、次のような一般的な問題が見つかります。

◆現在の規模に合わない

チェーン企業の特殊性により、チェーン組織の規模は拡大戦略と密接に関係しています。仕事の種類や数、必要となる従業員数も異なるため、組織体制や各部署の業務もそれに応じて異なります。

レベルが多すぎる

これは、大規模な組織ではさらに悪化する一般的な問題です。階層が増えるほど、意思決定の経路が長くなり、組織が変化に適応することが難しくなり、垂直的なコミュニケーションの質が低下し、最下層のスタッフは上級管理職とほとんど接触しなくなります。この組織形態では、中間管理職を多く雇用する必要があるため、非常に非経済的です。レベルの数に影響を与える要因は多数あり、管理範囲、過度に細分化された職務の多様性、仕事の性質と種類、組織の歴史と習慣、さらには給与制度などです。

レベルが少なすぎる

クラス数が少なすぎます。その理由は主に、前述の問題を回避したいという願望によるものです。組織構造をフラット化することで、確かに意思決定の効率とコミュニケーションは改善されますが、いくつかの問題は必然的に発生します。

まず、フラットな組織とは、管理レベルが少なく、各管理者が直接監督する人数が多すぎるため、調整機能を効果的に実行できない組織です。この状況は、管轄下にある人物が異なる機能やタスクを担っている場合には、さらに顕著になります。

第二に、各マネージャーの管轄範囲が広すぎるため、これも従来の困難を引き起こすことになります。下位レベルの従業員は昇進の機会が少なく、上級管理職に代わる十分な経験を持ち、広範囲にわたる業務を管理できる人材を見つけることは困難です。

従属関係が不明瞭

組織内の各メンバーの報告関係は非常に明確でなければなりません。そうでないと、高いパフォーマンスを生み出すことはできません。従属関係が明確でないため、関係者は仕事の目標が何であるかが明確ではありません。従業員が複数のリーダーに直面している場合、この状況はさらに深刻になります。一部の作業は 2 人の監督者に報告する必要があります。たとえば、各部門には、その部門の研修、評価、福利厚生などを担当する専門家がいます。一方で、彼は直属の上司に定期的に自分の仕事を報告しなければなりません。一方で、人事部長からの専門的な指導を受け、人事方針全体を把握する必要もあります。人事からの指導は、一般機能部門のマネージャーの指導とは異なる、純粋にコンサルティング的な機能として位置付けられるべきです。そうでなければ、専門家は不明瞭な所属関係のジレンマに陥ることになります。

◆ 過度の中央集権化または分散化

権力を集中化するか分散化するかはジレンマだ。主な影響要因は、組織の規模、複雑さ、地理的分散、意思決定者の好みです。

集中化には主に次の利点があります。

組織が同期戦略を開発し、組織のバランスの取れた成長に焦点を当て、責任の重複の可能性を減らすことが容易になります。衝突が少なくなり、意思決定がより迅速に行われ、全体的な調整と管理が容易になり、規模の経済がより簡単に達成できるようになります。強力で集中化されたコアは、他の部門にテクノロジーと経験を提供することができます。

主な欠点は次のとおりです。

過度な調整と管理は、一部の上級意思決定者の権限に影響を与えるだけでなく、職場の士気にも影響を与えます。現場から遠く離れたリーダーによって意思決定が行われる場合、現実を最も正確に把握し、対応するのは難しいです。さらに重要なのは、組織が一定規模に成長したり、地理的な拡大が一定範囲に達すると、調整された管理が非常に難しくなることです。組織が強制的に変更を余儀なくされると、後継者がいないことに気づきます。中央集権型のシステムでは、地域マネージャーが上級マネージャーになるために必要な経験とスキルを習得することが困難です。

不適切な管理範囲

管理範囲とは、各管理者が直接管理する人数を指します。管理範囲が拡大すると組織構造の階層数は減少しますが、管理の有効性は限界収益逓減の法則に従うため、管理範囲が拡大するにつれて低下します。経営者の管理範囲はそれぞれ大きく異なり、企業の生産方法や技術基盤に大きく関係しています。管理範囲は主に以下の要因によって影響を受けます。

組織の性質。

組織の複雑さ;

管理スキル

業務の範囲とその同質性または多様性。

仕事の性質;

ブランチの数;

制御機構の動作を調整する。

組織文化と経営スタイル。

チェーン企業には単一の組織構造方法はありません。企業によって発展段階が異なり、組織構造も異なるため、拡張部門を計画する方法も多岐にわたります。

小規模チェーン企業の部門機能設計は一般的にフラットで、階層が少なく、管理が容易です。以下は、チェーン企業本社の組織構造設計としてさらに一般的な 2 つの例です。

例1:

例2:

チェーン企業が一定の段階まで発展すると、企業規模が大きくなり、フラットな階層構造では経営が成り立たなくなります。このとき、調整機能が効果的に発揮されるよう、各管理者が直接管理する人数が合理的な範囲内となるよう、管理レベルを適切に引き上げることが必要である。

編集者が大手紳士服チェーンの組織体制を整理していたとき、同社のフランチャイズ店の多さとフランチャイズ管理の複雑さという実情を踏まえ、同社に専門の拡張サービス部門を設立し、拡張センターに組み込むことを推奨しました。エクスパンションセンターは、下図に示すように、エクスパンション部門、フランチャイズ部門、エクスパンションサービス部門で構成されています。

開発部門の機能例