美的のブランドマーケティング（危機からチャンスを掴む、効率重視）

危険を知り、チャンスをつかみ、効率を高める

美的グループは1968年に設立され、1980年代に家電業界に参入しました。当社は、単一カテゴリ、単一国での事業から、複数カテゴリ、複数業界、グローバルなテクノロジーグループへと徐々に発展してきました。 2022年、美的グループの総営業収入は3,457億元を超え、親会社の株主に帰属する純利益は259億元に達した。美的グループは長年にわたって高速かつ高品質に発展しており、その独特な企業戦略、経営理念、ビジネスモデル、運営メカニズムは、製造業を中心に一般の人々からますます広く注目を集めています。外から見ると、Midea のマーケティングにおける成果にはいくつかの明確な特徴があります。

外部の観点から見ると、美的の国内マーケティングは複数の経済サイクルを経て、常に収益の急速な成長を維持してきました。また、エアコンや炊飯器など、美的初期の強みである単一製品から急速に分離し、点から面へと多様化することにも成功しました。最終的に、同社の主要な白物家電製品カテゴリーはすべて国内トップ3にランクインした。マーケティングシステムの構築において、美的は変化を恐れず、革新に長け、プロセスメカニズムの構築にこだわっています。美的のマーケティングチームは、その強力な実行力と人材育成能力により、常に外部から認められてきました。

著者は1999年からMideaに勤務し、20年以上マーケティングシステムに深く関わってきました。彼は、美的集団が100億から3000億を超えるまでの道のりに参加できたことを幸運に思っています。美的のマーケティングが現在の地位に到達したのは、順風満帆だったからだけではなく、一夜にして達成されたわけではないと深く感じています。これは、マーケティング分野における美的グループの全体的な戦略のアップグレードを直接反映しているだけでなく、多くの美的マーケティング担当者の努力、探求、および学んだ教訓の結果でもあります。

ベンチマーク企業から学ぶときは、現在の成功だけでなく、その成功の背後にある道筋や論理も学ぶべきだという意見に、私は個人的に非常に賛成です。社外の友人からプライベートチャットでよく「美的のマーケティングの秘密は何ですか？」と聞かれます。これはさまざまな意見が受け入れられるトピックです。本稿では、美的のマーケティング事業の変革と主要な取り組みを振り返り、美的の優れたマーケティング実績の背後にある根底にあるロジックを深く分析します。

中国の消費者市場は過去30年間で大きな変化を遂げてきました。中国人の消費概念と消費パターンは劇的に変化し、消費者にサービスを提供する商業チャネルはより競争が激しくなり、急速に変化しています。

過去を振り返って、美的のマーケティングがどのようにして常にトレンドを明確に把握し、危険に直面したときにチャンスをつかむことができたのかを見てみましょう。大きな変革の時期に、美的のマーケティングはどのような課題に直面しましたか?どのような措置が適切に取られましたか?目標達成を支えたものは何ですか?

パート01

チャンネル主導のステージ

1. 競争環境

初期の家電業界は、まだ製品不足と販売業者の優位性の時代であり、マーケティングという概念は存在しませんでした。 1995年頃から、中国の家庭では白物家電が人気となり始め、消費者の初めての購入を導く上で重要な役割を果たす強力な小売チェーン店や地域ディーラーグループが多数誕生しました。同時に、国内有数の家電メーカーの中には、海外に販売代理店を設立し始めたところもあり、一般的には省や地級市レベルで代理店を設立し、地域在庫、顧客開発、メンテナンスなどの市場管理機能を全面的に担わせているところもある。

2. 危機と課題

この段階では、中国市場には多くの家電ブランドが存在し、市場シェアは分散し、製品は極めて均質化しており、企業のマーケティングは大手代理店に大きく依存していました。複雑に絡み合うブランド陣営の中で、消費者の認知度を高めるにはどうしたらよいのでしょうか。また、市場で最も優秀な代理店と安定した協力関係を築き、彼らのプロモーションへの熱意を確保するにはどうすればよいのでしょうか。

3. 主な取り組み

• ブランド構築

象徴的なブランドイベントや注目度の高いメディアコミュニケーションを通じて、「Midea」ブランドは際立ち、その知名度を確立しています。 1990年代、コン・リーの支持は社会の注目を集め、「人生はもっと美しくなれる」というキャンペーンを開始した。 2000年代には春節祭典のスポンサーを務め、10年以上にわたり中国水泳協会のパートナーとなり、美的ブランドイメージの基礎を築きました。

• システムマーケティング

同社は内発的人材育成モデルを堅持し、1997年頃から大量の新卒大学卒業生を採用し、地方支店に販売促進、端末、アフターサービス、財務などの専門機能を完全に整備しました。

パート02

終末期優位段階

1. 競争環境

同国は2008年以降、「家電は田舎に行く」や「省エネ・民益」など一連の強力な消費者補助政策を導入し、市場の需要を効果的に刺激してきた。白物家電は、第三、第四都市や地方市場で急速に人気が高まっている。補助金政策は、一方では伝統的な家電メーカーの投資増加を刺激し、他方では多くの新しいブランドの市場参入を促した。広告戦争、価格戦争、プロモーション戦争が主流の戦術となっている。同時に、市場の低迷により、メーカーのサービス保証能力に対する要求は高まっています。

2. 危機と課題

巨大な増加市場と熾烈な競争の中で、どのように迅速にチャネルシンクを実現し、小売店のカバー範囲、数量、容量を最大化して、最強の競争優位性と販売可能性を獲得できるでしょうか?

3. 主な取り組み

• チャネルの沈下

代理店エリアを細分化し、第2層の卸売を廃止し、直販比率を拡大し、代理店による第3層、第4層市場の深耕を奨励し、政策資源を誘致し、美的内部でのクロスカテゴリーの顧客を促進することで、小売店の規模を急速に拡大します。

• 数千の郡と町、最終的な勝利

三、四層小売店、特に新規開拓顧客をメーカー権限委譲と小売管理の範囲に全面的に組み込み、サンプル生産と端末イメージを統一し、屋外広告をサポートし、ショッピングガイドと店員を育成します。最終的には、地域のプロモーション活動を通じて小売業を刺激し、市場シェアを獲得します。

• ブランド独占システム

空調製品を主力として、すべての製品カテゴリーを統合し、美的旗艦店の建設を全面的に推進します。メーカーはリフォーム補助金や政策資源、販促資源を投入することで投資家を誘致し、その後の発展の中で「ホームセンター」「多品種店」「コミュニティストア」など細分化された店舗にさらに分かれていった。

• アフターサービス体制

当社は、アフターサービスネットワークのプロセス化、標準化、情報化の構築を推進し、アフターサービス担当者の専門能力開発を強化するために、多大なリソースを投入します。

パート03

製品主導のステージ

1. 競争環境

2012年以降、経済環境は低迷し、家電刺激策も相次いで後退し、市場は過剰借越後の弱体化期に陥っています。家電メーカーは概して規模拡大を急いだ後、過剰生産能力に陥った。 2015年以降、JD.comとTaobaoの電子商取引プラットフォームが全面的に登場し、急速に市場シェアを獲得し、その価格設定モデルとプロモーション戦略は、従来のオフラインチャネルの秩序に大きな影響を与えました。

2. 危機と課題

政策補助金時代に備蓄モデルを継続した結果、バリューチェーン全体で在庫が膨らみ、メーカーや流通業者の利益が急激に減少し、資金繰りが逼迫し、資本倉庫などの非付加価値コストが異常に高くなっている。電子商取引プラットフォームの影響により、伝統的なオフラインチャネルの「地域細分化」+「柔軟な価格差」の収益モデルは崩壊した。企業はオフラインチャネルの将来をどのように位置づけ、インターネット時代の収益モデルをどのように設計すべきでしょうか?オンラインとオフラインのチャネルの協調的な開発を実現するにはどうすればよいでしょうか?

3. 主な取り組み

• T+3

当社は、販売を基本とした生産を徹底し、チャネル顧客の受注を主体として、受注から納品までのバリューチェーン全体にわたって業務のアップグレードを推進し、高効率、低コスト、迅速な対応、迅速な納品、迅速な回転を実現します。

• 品物の皿

当社は、美的グループ傘下の安徳物流を頼りに、分散したチャネルと地域企業の倉庫を連携倉庫に統合し、統一された倉庫管理と配​​送を実現し、異なる事業体/地域のチャネル顧客の在庫の条件付き相互割り当てと相互サポートを実現します。

• 品質プロジェクト

ユーザーニーズを重視し、技術の進歩を踏まえ、商品企画、商品研究開発、市場展開まで体系的な運営を通じてスター商品の創出と販売体制の強化を図っています。

• 電子商取引の躍進

電子商取引を積極的に取り入れ、各種の電子商取引販売プラットフォームと全面的に協力し、電子商取引のシェア拡大を競うと同時に、グループ電子商取引会社を設立し、電子商取引機能ミドルプラットフォームの構築を調整し、オンラインとオフラインの統合運営を推進します。

• デジタルマーケティング

これはグループの632デジタル変革の一環であり、マーケティング分野におけるチャネル顧客の注文、ポリシー、予算、費用、在庫、流通、小売の包括的なデジタル管理の推進に重点を置いています。

パート04

ユーザー主導のステージ

1. 競争環境

人口動態、経済発展、技術進歩に伴い、中国の消費者市場は徐々に複雑化、多様化しています。家電製品を個別に購入する方式から、家の装飾やスマートホームをベースにした総合的なソリューションを求める競争へと徐々に移行してきました。オンラインチャネルの面では、伝統的な電子商取引プラットフォームのトラフィックコストがますます高くなり、ソーシャル電子商取引が新たな戦場となり、ブランド主導のプライベートドメイントラフィック競争が焦点となっています。オフラインチャネルの面では、実体小売チェーンのシェアが大幅に低下する一方で、インターネット企業はチャネルの沈没、郷鎮の個人販売業者の統合と変革に全面的に取り組んでおり、従来のメーカー主導のチャネル市場構造を打破しています。

2. 危機と課題

企業はどのようにしてユーザーの需要動向を把握し、ユーザーとの真の価値のあるつながりを構築できるのでしょうか?従来の家電メーカーの小売力は、インターネット企業からの大きな挑戦に直面しています。ゼロ在庫、トラフィックオペレーション、オンラインとオフラインの統合などは、従来のチャネル店舗に直接影響を与えています。真のユーザー時代が到来したとき、メーカーのチャネル販売モデルはどのようにアップグレードされるべきでしょうか?

3. 主な取り組み

• ショートチェーン革命

工場からユーザーへのサービスや製品の納品を可能な限り短くし、デジタルツールを活用して手作業による情報処理を減らし、注文の納期を可視化し、ポリシーをオンラインで作成することで、人が立ち会わない取引を実現します。

• IoT 家全体のインテリジェンス

Meijuプラットフォームを基盤として、ホームインテリジェンスのさまざまな応用シナリオを統合・設計し、マーケティング面では家電製品の単体販売から「ハードウェア＋ソフトウェア＋コンテンツ」の総合的なインテリジェントソリューションの提供へとアップグレードを推進しています。

• オリジナル機器市場の拡大

プレインストールチャネル（建材市場、住宅リフォーム会社など）のレイアウトを拡大し、マーケティングフロントエンドでの問題体系的解決能力を向上させ、ミドルエンドとバックエンドでの配送や設置などのサービス保証問題を解決します。

• ユーザー操作システム

ユーザーの生涯価値の確立に重点を置き、会員制度とユーザー体験の仕組みをアップグレードすることで、企業とユーザーが継続的につながり、取引を行えるようにし、ユーザーの声を活用してチェーン全体の改善を推進します。

マーケティング分野は、あらゆる企業が市場の影響を最も直接的に受ける最前線です。本質的には、マーケティング モデルは、企業が社会資源を最大限に活用して、製造業者から消費者への商品 (サービスを含む) の配送コストを最低にし、効率を最高にすることと理解できます。消費者市場におけるあらゆる大きな変化は、マーケティング システムの従来のパターンを混乱させる危険であると同時に、目立つための機会でもあるとみなすことができます。危険と機会はコインの裏表です。その違いは、企業が発展の傾向をどのように判断し、競争の方向性をどのように把握し、変化の道をどのように選択するかにあります。

前回の記事では、美的のマーケティング事業の変革と発展の4つの段階、4つの主流販売モデル、および14の主要な変革イニシアチブについて検討しました。ここから、美的のマーケティング変革の動向判断能力とリズム把握能力、そして美的のマーケティング組織文化における「変化」（あるいは変革、転換、アップグレード）に対する積極的な姿勢と強力な実行力が直感的に感じられます。さらに考えてみると、美的のマーケティングメカニズムの進化を支えるこうしたビジネスの変化の背後にある根底にある論理とは何なのでしょうか。

いわゆる根本的な論理は、違いの中の類似点と変化の背後にある不変性から生まれます。美を追求する人々や社会の中で広く流布している格言に、 「美において唯一不変なものは変化である」というものがあります。長年にわたり美的の変革プロジェクトに参加してきた私の個人的な経験から、多くの場合、変化するのは戦術、方法、行動、ツールであり、表面下で長い間変わらないのは、企業の根本的な根底にある論理、長期的な目標、そして中核的な競争力であることがわかりました。

• ユーザー指向に従う

ユーザーに近いほど競争力が増す

マーケティング業界の基本的なコンセンサスは、ユーザーに近い方がユーザーに大きな影響を与えることができ、バリューチェーンをコントロールできる可能性が高くなるということです。もっと端的に言えば、マーケティングにおいてコントロールとは、ビジネスルールを策定し、利益を分配する力を意味します。

美的の長年にわたるマーケティングの変革とアップグレードもこの路線を堅持し、常に消費者に近づいています。業界から高く評価されている美的スター製品から判断すると、家庭用エアコンの「一晩あたり1キロワット時の電気」製品の成功は、「エアコンはどのくらいの電気を節約できるか」という一般消費者の精神的な混乱を解決した。電子レンジ「スチームキューブ」の成功は、中国の消費者が「従来の電子レンジ加熱方法」に抱く問題点も理解している。炊飯器「甘くておいしいご飯」の成功により、中国の家庭における米の炊き方に対する高い基準が確立されました。

販売モデルの観点から見ると、業界発展の初期段階では、企業は伝統的な大手代理店を通じてしかマーケティングを行うことができませんでしたが、美的はブランドコミュニケーションに重点を置くことで消費者へのアピール力を強化することに率先して取り組み、完全な地域マーケティングシステムを構築することで競争の最前線に近づきました。

市場が深層流通の時代に入ると、小売業者はブランドにとっての戦場となり、消費者と向き合う小売業者の主なプロモーションの方向性と説得力が焦点となります。美的は、ターミナルの構築、小売の把握、プロモーションの実施に多くの人材と物的資源を投入し、在庫中心から小売中心へのマーケティング組織の転換を明確に推進してきました。

現代では、インターネット技術の発展により、メーカーはあらゆるユーザーに直接リーチできるようになり、真に小売中心、ユーザー中心の企業となることが可能になりました。ユーザーのニーズが変化した場合、それをすぐに把握し、革新して変更することができます。現在、美的は「ユーザーへの直接アクセス」をグループの主要な戦略軸に引き上げ、ユーザー価値を中心とした多くの変革プロジェクトを積極的に模索しています。

チャネル顧客の同期アップグレードに準拠

変化を利用してチャネル顧客の変革と新陳代謝を加速する

マーケティング システムはオープン システムであり、マーケティング側でのビジネス変革のほとんどは、実装される前にチャネル顧客によって実行される必要があります。チャネル顧客の認識と実行能力は、企業のマーケティング ビジネス変革の成功または失敗を直接決定します。

チャネル顧客を同期的にアップグレードするように導く方向で、美的はまずチャネル顧客と共に進歩し、利益を共有するという大前提を明確にし、その後、顧客ベース全体に密接に依存しながらも過度に依存することなく、具体的な変革アクションを自主的に設計し、積極的に導きました。

美的は、美的と共に成長し、変革と発展において常に美的に対して忠実であり続けてきた多くのチャネル顧客を常に重視し、誠実に支援してきました。もちろん、変化に適応できずに排除されてしまう比較的伝統的な顧客も必ず存在するでしょう。私たちが認識する必要があるのは、企業のあらゆる変革とアップグレードが客観的に見て、システムに新しい若い血を流入させることです。こうした新規顧客は比較的若く、心理的な負担がなく、新しいものを受け入れたり新しいツールを使いこなしたりするのが得意なことが多いです。美的のマーケティングシステムは、常に新規顧客の選択、トレーニング、サポートを重視してきました。変化を利用して顧客の成長を促進し、変化を利用して新陳代謝を促進することが、チャネル顧客グループの競争力を維持するための鍵となります。

例えば、美的がオフラインチャネルでワンパッケージ改革を実施したとき、倉庫と配送の一体化を実現するために、まず物流の観点から、3,000を超える代理店倉庫を美的安徳物流が担当する約140の協業倉庫に統合する必要がありました。困難さは想像に難くなく、その過程では必ず駆け引きや苦労があるでしょう。しかし、チャネル顧客の視覚と代謝を引き付ける美的能力に依存して、美的が基本的に目標を達成するまでには、3〜4年のマーケティングが必要でした。

効率化を推進する

定量的な評価と制限のない継続的なアップグレード

良いプロセスがなければ、良い結果は得られません。財務結果のみに焦点を当てることから構造指標に焦点を当てることへ、短期的な業績に焦点を当てることから持続可能で健全な成長を促進することへ、感情的な判断から定量的な追跡へ、データを使用して語ることへ、組織全体が常に限界に挑戦し卓越性を追求することを強制します。

効率重視の開発の精神は、マーケティングを含む美的経営のあらゆる分野に浸透しています。 2012年から10年以上にわたり、国内売上高は800億円から1400億円に増加し、業務効率も質的に飛躍的に向上しました。在庫は200億から80億に減少し、回転率は年間4回から17回に増加し、注文数は1,000件/日から20,000件/日に増加しました。

金融システムを主導する美的グループは、効率性を重視した中核評価指標と目標要件を毎年発表しています。マーケティング分野の指標は市場の発展に応じて調整されますが、「在庫回転率」指標は2012年以来変更されていません。売上高の増加に対応するには、常に回転率を向上させ、在庫を減らす必要があります。

効率主導の指標は、評価とプロモーションを含む、美的マーケティングシステムの幹部評価と密接に関連しています。効率は物事に関することのように見えますが、実際には組織内の人々の心、特に幹部チームのチャレンジ精神と仕事のスタイルを動かすものです。彼らは盲目的に、あるいは主観的に命令に従うのではなく、事実のみに従い、プロ意識を尊重し、正しいことをやり続けます。

1+4システムの構築に準拠

マーケティング組織が効率的に運営されるようにする

美的グループ全体としては仕組みの構築を重視しています。創設者は「機構の弱体化と劣化を容認するよりも、1億元の投資ミスを容認するほうがましだ」と提案した。しかし、マーケティング分野におけるシステム構築には、外部市場競争の不安定性、地域市場の違い、チャネル顧客の交渉力、海外チームの管理方法の限界など、独自の特別な困難があります。しかし、これらの困難な要因が存在するからこそ、企業は体系的なマーケティングの構築を主張し、プロセスとシステムが個人よりも優先されることを強調する必要があります。

美的のマーケティングに特化した「1+4」の効率的な運営組織は効率性を重視しており、4つのコアシステムレバーは「プロセスシステム」、「分散化とリスク管理メカニズム」、「人材育成メカニズム」、「デジタルツール」です。

美的は常にプロセスシステムの構築を重視してきました。マーケティングビジネス管理では、プロセスに基づいて機能を構築し、プロセスに関するルールを固める必要があります。ポジションやタスクは、決して個人に基づいて設定してはなりません。

美的は常に、意思決定の重点を下方に移し、戦闘地域に重点を置くという組織構築の路線を堅持してきた。分散化とリスク管理の両方の管理・制御方法を常に遵守してきました。党は、改革のスローガンを無駄に語らないことを常に主張してきた。変革の目標が設定されたら、責任を負うチーム、サポート システム、プロセス追跡、クローズド ループ評価が必要になります。

美的マーケティングは、常に内発的人材育成メカニズムを堅持しており、これは予備幹部選抜の問題を解決するだけでなく、既存の幹部チームの活力と社内の部門間協力戦闘能力にも深く長期的な影響を及ぼします。美的のマーケティングシステムは、1990年代半ばに方鴻波会長がマーケティング責任者に就任して以来、中核人材の社内研修に重点を置いてきた。当社は常にハイレベルの採用、公正な昇進の仕組み、競争力のある給与、そして前向きなチーム文化を重視しており、長期にわたる努力を通じて大きな成功を収めてきました。

上記にまとめた、美的マーケティング事業変革の 4 つの基本ロジック、つまりユーザー指向、チャネル牽引、効率推進、システム マーケティングは、美的の強力なマーケティング文化の遺伝子となり、多くの美的マーケティング担当者の専門的な信念と基本能力となっています。これは、景気循環を通じて美的の国内販売が30年間の急成長を達成するのを助け、強力な単一製品からすべてのカテゴリーの繁栄に至るまでの美的のマーケティングシステムをサポートしただけでなく、美的システムのマーケティング担当者が業界や企業を超えて成功を収めることにも役立ちました。

これら 4 つの基礎となるロジックを主要なキーワードで要約すると、それは「効率」になります。 「効率」の追求は、Midea のマーケティング担当者に深く根付いています。ユーザーに近づくことを重視することは、ユーザーに影響を与え、ユーザーを変換するための最も速く、最も効率的な方法を習得することです。チャネルのアップグレードを推進することを主張するのは、メーカーから家庭までの商取引の効率を最大化するためです。システムマーケティングを重視することは、中長期的に組織の効率性を向上させるための最善の選択でもあります。効率主導メカニズムの定量的評価と閉ループ追跡メカニズムの核心は、明確に考え、徹底的に実行することであり、その結果、企業の変革が最終的に業績の向上に反映されることになります。

最後に、マーケティングシステムの変革を推進している友人たちを励ますために、一言述べたいと思います。マーケティング業務の変革とアップグレードは、企業の収益に直接的な影響を与え、より複雑な外部課題に直面するため、確かに困難です。したがって、停滞したり、揺らいだりするのは普通のことです。マーケティング分野の変革と高度化においては、成功か失敗かは企業の戦略的決断に大きく左右されます。それは表面的な努力ではなく、重要なことを避けて些細なことに焦点を当てることもなく、すべてを一夜にして達成することもなく、戦略的な忍耐を維持し、寛容な態度を維持し、間違いを修正する能力を信じ、反復のリズムを促進し、長期主義を使用して最終的な勝利を達成します。

著者からのメッセージ

マーケティング分野におけるビジネス変革は大きなトピックです。この記事は、著者が 20 年以上にわたって Midea のマーケティング変革プロジェクトに深く関わってきた経験と、個人的な洞察、社内インタビュー、社外の顧客コーチングの経験を基に作成されています。内容には必然的に誤り、欠落、偏りが生じます。訂正や交換は大歓迎です。転載・引用する場合は出典を明記してください。

社外の友人が、美的のマーケティング業務の変革とデジタルアップグレードについてより深く理解する機会を得たい場合は、美的クラウドインテリジェンスが主催する「美的のマーケティングデジタル化トレーニングクラスに参加」に注目することをお勧めします。この記事の著者は現在、Mecloud Intelligence のマーケティング コンサルティング ディレクターを務めており、このトレーニング コースの中心講師も務めています。