統合ブランドプランニング（企業戦略設計、企業はブランドポートフォリオ戦略をどのように設計すべきか？）

企業戦略設計、企業はブランドポートフォリオ戦略をどのように設計すべきでしょうか?

今日の競争の激しい市場環境において、ブランドは企業が市場シェアを獲得し、製品の付加価値を高め、企業イメージを向上させるための重要な手段となっています。しかし、市場の細分化と消費者の需要の多様化が進む中、単一のブランドですべての対象顧客のニーズを満たすことは困難になっています。したがって、企業戦略設計においては、ブランド間の競争を回避しながら市場カバレッジを最大化するために、合理的なブランドポートフォリオ戦略を設計する必要があります。

この記事では、ブランド ポートフォリオの定義と基本原則から始めて、一般的なブランド ポートフォリオ戦略について説明します。

ブランド ポートフォリオとは、特定のカテゴリまたは市場セグメントで特定の企業が提供するすべてのブランドとブランド ラインの集合です。ブランド ポートフォリオを設計する際の基本原則は、ターゲット顧客を見逃さないように市場カバレッジを最大化すると同時に、企業のブランドが顧客認知をめぐって競合しないようにブランドの重複を最小限に抑えることです。

具体的には、ブランド ポートフォリオ設計の基本原則は次のとおりです。

1. 市場カバレッジの原則: ブランド ポートフォリオは、さまざまな消費者のニーズを満たすために、対象市場のすべてのセグメントをカバーできる必要があります。

2. ブランド差別化の原則: ブランド ポートフォリオ内の各ブランドは、市場で差別化された競争上の優位性を形成するために、独自のブランド イメージと価値提案を持つ必要があります。

3. ブランドシナジーの原則: ブランドポートフォリオ内のブランドは、ブランドシナジー効果を形成するために相互にサポートし、促進する必要があります。

4. ブランド管理の原則: 企業は各ブランドの健全な発展を確保するために、ブランドポートフォリオを効果的に管理・制御する必要があります。

さまざまな市場の需要と企業の戦略目標に応じて、企業は次の 3 つの一般的なブランド ポートフォリオ戦略を採用できます。

まず、ブランドファミリー戦略です。

ブランド ファミリー戦略とは、製品を個別のまたは独立したファミリー ブランド名で販売することを意味します。この戦略は、豊富な製品ラインと高度な市場細分化を備えた企業に適しています。ブランド ファミリーを確立することで、企業は同じカテゴリ内で複数のサブブランドを提供し、さまざまな消費者のニーズを満たすことができます。同時に、ブランドファミリーは企業全体のブランドイメージを強化し、ブランドの知名度と評判を高めることもできます。

たとえば、プロクター・アンド・ギャンブルはブランドファミリー戦略を採用しています。プロクター・アンド・ギャンブルは、Tide や Omo など、さまざまな市場セグメントをターゲットとし、強力なブランドファミリーを形成するいくつかの独立したブランドを所有しています。プロクター・アンド・ギャンブルは、ブランドファミリー戦略を通じて、市場カバレッジの拡大と市場シェアの拡大に成功しました。

2つ目は、ファミリーブランド戦略です。

ファミリー ブランド戦略とは、企業が企業ブランド アンブレラまたは企業全体の統一ブランド名を採用することを意味します。ハインツやゼネラル・エレクトリックなど多くの企業は、企業ブランド名を製品ライン全体を覆う傘のように使用しています。ブランド アンブレラ戦略は、ブランド名を調査したり、認知度を高めるために多額の広告費を費やしたりする必要がないため、開発にかかるコストが低くなります。

たとえば、ハインツは世界有数の栄養食品メーカーのひとつです。ハインツは、ベビーライスシリアル、麺類、テーブルピューレ、ジュース、ジュースピューレ、乳児用調合乳などのよく知られた乳児用食品のほか、ケチャップ、調味料、ソース、冷凍食品など、5,700 を超える製品を取り扱っています。関係する市場セグメントは非常に大規模です。しかし、ハインツがファミリーブランド戦略を採用し続ける限り、新製品を発売してもすぐに新製品の販売を促進することができる。

3つ目はサブブランド戦略です。

サブブランド戦略とは、2 つ以上の企業ブランド、ファミリー ブランド、または個々の製品ブランド名を組み合わせたものです。この戦略は、より複雑な製品ラインとより高度な市場細分化を持つ企業に適しています。サブブランド戦略を採用することで、企業はさまざまな消費者のニーズを満たすために、さまざまな製品ラインごとに独立したブランドイメージを作成できます。同時に、サブブランド戦略は企業全体のブランドイメージを高め、ブランドの知名度と評判を向上させることもできます。

例えば、サムスン電子はサブブランド戦略を採用しています。サムスン電子は世界中で幅広い電子製品を販売しています。さまざまな消費者のニーズを満たすために、サムスン電子は、QLED などのこれらの製品に独立したサブブランドを作成しました。サブブランド戦略を通じて、サムスン電子は市場カバレッジを拡大し、市場シェアを拡大​​することに成功しました。

つまり、企業が市場競争で優位に立つためには、合理的なブランド ポートフォリオ戦略を設計することが重要です。企業は、ブランド間の競争を回避しながら市場カバレッジを最大化するために、自社の市場ポジショニング、製品ライン、ターゲット顧客グループに応じて適切なブランド ポートフォリオ戦略を選択する必要があります。効果的なブランド ポートフォリオ戦略を実施することで、企業はブランド認知度と評判を高め、激しい市場競争の中で目立つことができます。

企業戦略の選択、戦略管理、分析のための21の一般的なツール

企業の将来の発展の観点から見ると、戦略は計画（Plan）として現れますが、企業の過去の発展の歴史の観点から見ると、戦略はパターン（）として現れます。業界レベルで見ると、戦略はポジショニング () として現れますが、企業レベルではそうではありません。戦略は概念（）として表現されます。さらに、戦略は、企業が競争において採用する戦術（策略）としても現れます。これは、企業戦略に関する比較的包括的な見方であり、有名な 5P モデル (、et 1998) です。戦略的経営とは何ですか?戦略管理とは、戦略策定/形成（/）および戦略実行（）を含む企業戦略の管理を指します。

1. 環境分析PEST

戦略的外部環境分析の基本ツール。クライアントのマクロ環境が戦略に与える影響を分析するために使用されます。 PEST分析とは、マクロ環境の分析を指します。マクロ環境は一般環境とも呼ばれ、業界や企業に影響を与えるすべてのマクロ要因を指します。マクロ環境要因を分析し、企業にとって戦略的な選択を行います。業界や企業によって、それぞれの特性やビジネスニーズに基づいた具体的な分析は異なりますが、一般的には、企業に影響を与える 4 つの主要な外部環境要因、すなわち政治 ()、経済 ()、社会 ()、テクノロジー () を分析する必要があります。

2. ポーターの5つの力モデル

ファイブフォース分析モデルは、1980 年代初頭にマイケル ポーター () によって提案された戦略的経営分析ツールであり、企業の戦略策定に世界的な大きな影響を与えています。競争戦略分析に使用され、顧客の競争環境を効果的に分析できます。 5 つの力とは、サプライヤーの交渉力、バイヤーの交渉力、潜在的競合他社の参入能力、代替品の代替力、業界内の競合他社の現在の競争力です。 5 つの力のさまざまな組み合わせが、最終的には業界の利益の可能性の変化に影響を与えます。

3. アンディ・グローブの6つの力の分析モデル

6つの力の分析の概念は、インテルの元社長であるアンディ・グローブによって提唱されました。彼はポーターの 5 つの力の分析フレームワークを出発点として、業界の競争に影響を与える 6 つの要因を再調査し、再定義しました。彼は、業界の競争状況に影響を与える要因は次の通りであると考えています。1. 既存の競合相手の影響力、活力、能力。 2. サプライヤーの影響力、活力、能力3. 顧客の影響力、活力、能力4. 潜在的な競争相手の影響力、活力、能力5. 製品またはサービスの代替方法。 6. パートナーの力。これら 6 つの競争力の戦略的管理分析を通じて、企業が位置する競争環境を明確にし、業界における競争の重要な要因と企業の戦略的選択を指摘し、業界と企業自体の収益性を最も向上させることができる戦略的イノベーションを定義するのに役立ちます。

4. 新しい7S原則

アメリカの経営の第一人者ダ・ヴィンチが提唱したこの戦略は、企業が現状を打破し、主導権を握り、一連の一時的な優位性を確立できるかどうかに重点を置いています。新しい 7S 原則のビジネス思考フレームワークには、具体的には次の内容が含まれます。ここでの「7S」とは、次のものを指します。

（１）株主満足度の向上（ ）。ここでいう「株主」とは、従来企業にとって最も重要であった株主、市場志向経営で急速に注目されるようになった顧客、そして近年の人間志向経営の主役である従業員を含む、非常に広い概念、つまり顧客の概念です。

（２）戦略予測（ ）。顧客満足を達成するには、企業は戦略的な予測を使用する必要があります。市場とテクノロジーの将来の進化を理解することで、次の優位性がどこに現れるかを把握し、新しい機会を最初に生み出すことができます。

（３）スピードポジショニング（スピード）。今日の熾烈な競争環境において、成功は一連の一時的な優位性を生み出す能力にかかっており、企業が 1 つの優位性から別の優位性へと素早く移行する能力が極めて重要です。スピードによって、企業はニーズを捉え、現状を打破し、競合他社の優位性を弱め、競合他社が行動を起こす前に新たな優位性を生み出すことができます。

（４）予想外のポジショニング（）。マネージャーが行う必要があるのは、価値を革新する方法を模索することであり、既存のビジネス運営を制御および管理することはあまりありません。

（５）競争のルールを変更する。競争のルールを変えると、業界の既存の概念や標準モデルが破壊される可能性があります。他人に盲目的に従うことは受動的な反応であり、多くの場合良い結果は生まれません。

（６）戦略意図の発表（）。戦略的意図と将来の行動を一般の人々や業界の同業者に公表することで、競合他社に市場を侵略しないよう警告することができます。同時に、顧客の間で「プレースホルダー効果」を効果的に生み出すことができます。つまり、購入意欲のある顧客は、すでに市場に出回っている他社の類似製品を購入するのではなく、発表した会社がその製品を開発・生産するまで待ってから購入することになります。

（７）同時かつ一連の戦略的攻撃（および）。静的な機能や優れたリソースだけでは十分ではありません。リソースを効果的に使用する必要があります。企業の戦略を成功させる鍵は、知識と能力を適切に活用し、一連の行動を通じて勝利し、さまざまな市場に優位性を迅速に移転することにあります。 5. ブルー・オーシャン戦略

ブルー・オーシャン戦略はW・チャン・キムとモーボルニュによって提唱されました。ブルー・オーシャン戦略では、レッド・オーシャンに焦点を合わせることは、ビジネス戦争の制約要因を受け入れること、つまり限られた土地での勝利を求めることと同等であり、ビジネスの世界で新しい市場を創造する可能性を否定することになると考えています。ブルー・オーシャン戦略を採用することで、焦点は競合他社から買い手の需要に移り、既存の競争の境界を越え、さまざまな市場で買い手の価値要素を選別して再編成し、特定の構造下での選択の位置付けから市場構造自体の変更へと移行します。

Blue Ocean では、戦略的なアクション (Move) を分析の単位として使用します。戦略的アクションには、市場開拓という主要なビジネス プロジェクトに関係する一連の管理アクションと意思決定が含まれます。 1880年から2000年までの30以上の業界における150の戦略アクションの研究に基づき、価値革新（Value）がブルー・オーシャン戦略の基礎であると指摘しています。価値イノベーションは、従来の競争に基づく教義、つまり価値とコストのトレードオフに挑戦し、企業がイノベーションを実用性、価格、コストと統合できるようにします。既存の業界のベストプラクティスと比較して競合他社に追いつくのではなく、業界の枠組みを変えてゲームのルールを再定義します。既存の市場における「ハイエンド」または「ローエンド」の顧客をターゲットにするのではなく、潜在的な需要を持つ一般の購入者をターゲットにします。顧客の好みに合わせて市場を単純に細分化するのではなく、市場セグメントを統合して需要を統合します。

6. 10段階戦略システム

10 段階の戦略管理システムは、企業が視聴者の視点から市場を発見するのに役立つツールです。 10 段階のシステム モデルには、企業理念、環境分析、競合管理、顧客分析、自社状況分析、潜在的分析、目標記述、可視化/作業手順化、マーケティング戦略、マーケティング管理が含まれます。各パートの内容は独立しています。

7. 4つの戦略的選択肢

レイモンド・マイルズとチャールズ・スノーは、1978 年の著書「組織の戦略、構造、方法」の中で、企業戦略は組織のタイプやスタイルではなく、戦略的解決策を必要とする基本的な問題、つまりビジネス上の問題、つまり企業がどのように市場シェアを管理するかによって決まると主張しました。エンジニアリングの問題 (): 企業がビジネス上の問題に対するソリューションをどのように実装するか。管理上の問題（ ）：最初の 2 つの問題を解決するニーズに対応するために、企業をどのように構成する必要があるか。

これら 3 つのタイプの問題に基づいて、彼らは企業を 4 つの戦略タイプに分類しました。1. 防御者 ()。成熟した業界における成熟した企業として、当社は効率的な生産、厳格な管理、継続性、信頼性を採用することで市場での地位を守るよう努めています。 2. エクスプローラー（）。新しい製品と市場の機会を発見し、活用することに専念する企業。その中核となるスキルはマーケティングと研究開発能力であり、より多くの技術タイプとより長い製品ラインを持つことができます。 3. アナリスト（）。リスクを回避しながら革新的な製品やサービスを提供できるタイプのビジネスです。同社は限られた数の製品と技術に注力し、品質の向上によって競合他社を上回ることを目指しています。 4. リアクター（）。これは、外部環境を制御できないタイプの企業です。外部競争に適応する能力と効果的な内部統制機能の両方が欠けています。体系的な戦略設計と組織計画がありません。

8. ビジネスモデルキャンバス

『ビジネスモデルジェネレーション』の著者であるオスターワルダーは、「ビジネスモデルキャンバス」と呼ばれる一連のツールを提案しました。このビジネス モデル キャンバスには、誰に提供するか、何を提供するか、どのように提供するか、どのように収益を上げるかという 4 つの視点が含まれています。 9 つのモジュール: 顧客セグメンテーション、価値提案、チャネル パス、顧客関係、収益源、コア リソース、主要ビジネス、重要なパートナー、コスト構造。

9. バランスト・スコアカード

バランスト スコアカードは、財務、顧客、プロセス、イノベーション、学習の次元で指標を設定することにより、バランスの取れた管理を行うための戦略ツールのセットです。 「win-win」指標を使用して外部と内部のバランスを取り、「原因と結果」指標を使用してプロセスと結果のバランスを取り、「近いと遠い」指標を使用して短期と長期のバランスを取り、CEO が真の思考者および実行者になるのを支援します。

10. SWOT分析

SWOT分析では、S()は強み、W()は弱み、O()は機会、T()は脅威を表します。内部と外部の競争環境と競争条件に基づく状況分析は、調査を通じて研究対象と密接に関連するさまざまな主要な内部の強み、弱み、外部の機会と脅威をリストアップし、マトリックス形式で整理し、システム分析の考え方を使用してさまざまな要素を照合して分析し、通常、ある程度の意思決定の性質を持つ一連の対応する結論を導き出すことです。

内部の強みと弱み、外部の機会と脅威の分析を通じて、4 つの主要なシナリオとそれに対応する 4 つの戦略分析ツールが生成されます。これらのシナリオと戦略は、「利点＋機会」のレバレッジ効果の下で成長戦略を採用することです。 「不利な点＋機会」の抑制シナリオにおいて反転戦略を採用する。 「利点＋脅威」という問題のあるシナリオにおいて多様化戦略を採用する。 「不利な状況＋脅威」という脆弱なシナリオでは防御戦略を採用します。

11. ゼネラル・エレクトリック・マトリックス

ゼネラル・エレクトリック・マトリックスはボストン・マトリックスに似た戦略分析ツールですが、2つの大きな変更点があります。1つ目は、横軸が「相対的市場シェア」に代わって「競争力」になり、縦軸が「市場成長率」に代わって「業界の魅力」になったことです。 2番目に、4象限マトリックスが9つの正方形のグリッドに拡張されます。この 9 つの正方形のマトリックスは、より複雑な環境を分析するために使用できます。戦略の拡大、維持、放棄など、動的なビジネス ポートフォリオの決定を行います。

12. ボストンマトリックス

ボストン コンサルティング グループの創設者ブルースは、相対的な市場シェアを横軸、市場成長率を縦軸とする2次元の4象限マトリックスを描き、会社の事業ポートフォリオをキャッシュフロー事業、スター事業、問題事業、ドッグ事業に分類しました。このように事業を分割することで、事業とキャッシュフローの関係が見えるだけでなく、開発戦略、維持戦略、収穫戦略、放棄戦略を採用し、最適な事業の組み合わせと開発姿勢を動的に模索することが可能になります。

ボストン コンサルティング グループの創設者ブルースは、相対的な市場シェアを横軸、市場成長率を縦軸とする2次元の4象限マトリックスを描き、会社の事業ポートフォリオをキャッシュフロー事業、スター事業、問題事業、ドッグ事業に分類しました。このように事業を分割することで、事業とキャッシュフローの関係が見えるだけでなく、開発戦略、維持戦略、収穫戦略、放棄戦略を採用し、最適な事業の組み合わせと開発姿勢を動的に模索することが可能になります。

13. ステークホルダー分析

利害関係者とは、会社のキャッシュフローに対して請求権を持つ可能性のある株主や債権者などの人々です。経営の観点から見ると、ステークホルダーとは、組織の決定や行動によって影響を受ける、組織の外部環境内の関係者を指します。

14. 競争状況マトリックス CPM

競争状況マトリックス (CPM マトリックス) は、企業の主な競合他社と、その企業に対する戦略的ポジション、および主な競合他社の具体的な強みと弱みを特定するために使用されます。 CPM マトリックスと IFE マトリックスの重みと合計加重スコアの意味は同じです。マトリックスをコンパイルする方法は同じです。ただし、CPM マトリックスの要素には外部の問題と内部の問題の両方が含まれており、スコアは強みと弱みを示します。

15. ポーターのバリューチェーン分析モデル

ポーターバリューチェーンモデルとは、マイケル・ポーターが提唱した「バリューチェーン分析手法」のことで、企業内外の価値を高める活動を基礎活動と支援活動に分けたものです。基本的な活動には、企業の生産、販売、入荷資材物流、出荷物流、アフターサービスが含まれます。サポート活動には、人事、財務、企画、研究開発、調達などが含まれます。基本活動とサポート活動が企業の価値連鎖を構成します。

さまざまな企業が参加する価値活動の中で、すべてのつながりが価値を生み出すわけではありません。実際のところ、特定の価値活動だけが真の価値を生み出します。真に価値を生み出すこれらの事業活動は、バリューチェーンにおける「戦略的リンク」です。企業が維持する必要がある競争上の優位性は、実際にはバリュー チェーン内の特定の戦略的リンクにおける優位性です。バリューチェーン分析法を使用してコア競争力を決定するには、企業が組織のリソースの状態に細心の注意を払い、バリューチェーンの重要なリンクにおける重要なコア競争力に特に注意を払い、育成して、業界における企業の競争優位性を形成し、強化する必要があります。企業の利点は、価値活動に関わる市場範囲の調整から、または企業間のバリューチェーンの調整や共有によってもたらされる最適化の利点から生まれます。

16. ベンチマーク

ベンチマーキング経営は、1979 年に米国のゼロックス社によって初めて導入されました。欧米の経営コミュニティでは、これを企業再構築や戦略的提携とともに 1990 年代の 3 大経営手法の 1 つと呼んでいます。ベンチマーキング管理方法は、現代の知識管理における競争上の優位性の追求の本質的な特徴をよりよく反映しています。ベンチマーク管理は、「ベンチマーク管理」とも呼ばれ、本質的には、ベストプラクティスを常に探し、それを継続的な「測定、分析、継続的な改善」のベンチマークとして使用することです。 [1] ベンチマークはテンプレートを作成するためのツールです。企業が独自の管理モデルや作業テンプレートを作成するのに役立ちます。経営革新を実現し、競争優位性を獲得するための最適なツールです。

「ベンチマーク サイクル」は、標準の設定、ベンチマーク、標準の達成、標準の作成という 4 つのリンクで構成されます。これらは、「創造ルール」と「基準そのもの」を中心に、継続的な改善、絶え間ない超越、そして螺旋状の成長という好循環を形成するようにつながっています。

基準を設定することには2つの意味があります。 1 つは、業界内外のベストプラクティスを選択し、それをベンチマークおよび研究対象として使用することです。 2 つ目は、企業内で最適な学習モデルを育成し、形成することです。それは、特定の方法、プロセス、管理モデル、あるいは上級の個人であってもよく、企業内の他の部門や個人にとってのロールモデル、つまりパイロット作業になります。

ベンチマーキング - ベンチマークに対して測定および分析して、自分の欠点やギャップを発見し、独自の改善方法を分析して試し、ベンチマーク レベルに到達またはそれを超える方法や手段を探ります。

標準を満たす - 実装を改善し、ベンチマーク レベルに到達し、実際に改善された結果を達成します。

ベンチマークを作成する - 4 つのベンチマーク方法を使用して、知識の蓄積を革新および実装し、最初の選択を超えたベンチマーク オブジェクトを形成し、新しいより高度な実践方法を形成し、ベンチマーク サークルに入り、最終的に業界のベンチマークになります。 17. スペースマトリックス

戦略的ポジションとアクション評価マトリックス（略して SPACE マトリックス）は、主に企業の外部環境と企業が採用すべき戦略的組み合わせを分析するために使用されます。これは戦略的ポジションとアクション評価マトリックスとも呼ばれます。企業の外部環境と企業が採用すべき戦略的組み合わせを4つの次元（FS財務次元、IS産業優位性、ES環境安定性、CA競争優位性）から分析します。 4 つの象限は、積極的、保守的、防御的、競争的という 4 つの戦略モードを表します。

SPACE マトリックスには 4 つの象限があり、企業が採用する 4 つの戦略モード (攻撃的、保守的、防御的、競争的) を表します。このマトリックスの 2 つの軸は、企業の 2 つの内部要因、すなわち財務状況 (FP) と競争優位性 (CP) を表しています。 2つの外部要因：環境の安定状況（、SP）と産業の状況（、IP）これら 4 つの要素は、企業の全体的な戦略的立場を決定する上で決定的な役割を果たします。

18. 3C戦略分析

あらゆるビジネス戦略を策定する際には、企業、顧客、競合他社の 3 つの主要要素が同じ戦略に統合されている場合にのみ、持続可能な競争優位性を実現できます。

19. 戦略ツリー

企業戦略を策定するための 4 つのステップ: 企業戦略が存在する理由、企業戦略が提唱する価値、企業戦略が誰に役立つか、そして企業戦略の成功をどのように判断するか。

20. BLMモデル

BLMモデルはIBMで生まれ、中国で普及したのはHuaweiの商業的成功によるものだ。 BLM モデルの核となる部分は、市場結果 (ギャップ)、リーダーシップ、価値、戦略、実行の 5 つの部分です。 BLM モデルでは、市場がすべての計画の出発点であり、ギャップはそれらの計画の結果です。実際、リーダーシップは組織によって与えられる権力ではありません。リーダーは、会社の将来の発展のための戦略的な課題を特定するよう全員を率いることができるかどうか、継続的に問題を解決するよう全員を率いることができるかどうか、物事に対するより深い洞察と分析を形成できるかどうかなどについてより重要です。リーダーには、会社全体にわたって戦略的変革を推進する能力が求められます。

21. ファーウェイの「5つの視点と3つの決定」モデル（VDBD）

価値移転と利益獲得の考え方に基づいてビジネスを設計し、企業戦略の策定に大きな価値をもたらします。他の戦略的方法論と比較して、より効率的であり、企業が将来の機会を発見するのに役立ちます。 「5つの視点」とは、主に業界、市場、顧客、競合、そして自分自身を観察し、戦略的な機会ポイントを出力することです。 「3つの決定」とは、戦略的な管理ポイント、目標、戦略を決定することです。