hbn ブランド計画 (単一製品をどのように拡張するか? 製品マトリックス? 製品発売のための新しい NPD プロセス? 組織にどのように適合させるか?)

一つの製品を大きくするにはどうすればいいでしょうか?製品マトリックス?新製品を発売するための NPD プロセスとは何ですか?組織はどのようにマッチングするのでしょうか?

起業家実践研究所は2016年にP&Gの卒業生によって設立されました。

ギミックや断片化を脇に置き、実際のシステムの根底にある論理に立ち返る

世界のトップ500企業、国内有力企業、新興ブランドなどを網羅。

専門的なシステムでブランドを構築し、企業の体系化と複合的な成長を実現します

ブランドの成長は偽りのものではなく、製品に基づいたものでなければなりません。ブランド構築も製品に基づいています。製品から切り離されたブランド構築は空虚であり虚偽です。ビジネスの創設者は、次の点に特に注意する必要があります。ブランドを構築するには、ユーザーの洞察と製品から始める必要があり、製品がブランドを担わなければなりません。製品は製品ディレクターの仕事ではありません。代わりに、創設者は、体系的なブランド思考ロジックからブランドの体系的な戦略と製品戦略を明確に考え、真に製品イノベーションを実現する必要があります。

しかし、実際の戦闘ではまだ多くの問題が残っています。

1. イノベーションのためにイノベーションするのではなく、製品イノベーションを実行するにはどうすればよいでしょうか?

2. 適切なユーザーインサイトを実施し、誤った要求を回避するにはどうすればよいでしょうか?

3. 単一の製品を大きくするにはどうすればいいですか?

4. 製品マトリックスをどのように計画し、製品ラインをどのように管理しますか?

5. カテゴリーの革新、カテゴリーの拡大、製品ラインの拡張をどのように実現するか?

6.製品ライフサイクルをどのように管理しますか?

7. 製品発売プロセスシステム NPD を実装するにはどうすればよいですか?

8. 製品イノベーションのためのコンテンツ チーム能力システムを構築するにはどうすればよいでしょうか?

以下は、4月に開催されるHBG創業者個人指導非公開講座「ビッグシングル製品と製品体系化イノベーションNPDトピック」のハイライトの一部であり、卒業生と創業者に事前に共有されています。すべての創設者が自らチームを率いてユーザーの洞察を行い、ユーザーを尊重し、真に効果的な製品イノベーションを実行することが期待されます。独自の大きな単一製品を作成し、製品マトリックスを体系的に管理し、製品イノベーション NPD プロセスを効果的に実装し、製品の体系化能力を強化する必要があります。

製品イノベーションの5つの核となる提案

製品イノベーションには 5 つの中核となる提案があります。

1. トラックスクリーニング：

トラックは製品の成功のための最大の前提条件です。トラックが適切に選択されていない場合、設計した製品がどれだけ完璧であっても役に立たなくなります。トラック スクリーニングでよくある間違いは 3 つあります。

まず、トラック審査で最もよくある誤解は、自分で定義した「小さくて美しいトラック」に固執することです。その結果、多くのお金と時間が無駄になり、製品の普及率は決して向上しません。

第二に、よくある誤解がもう 1 つあります。カテゴリ トラックを誤って定義し、ユーザーの理解から切り離し、カテゴリ トラックを上から下に定義して、新しいカテゴリを作成したり、従来のカテゴリを覆したりできると誤って考えてしまうことです。実際のところ、ユーザーはそれをまったく受け入れず、理解もしません。

3 番目に、多くの創業者は「主導権を握り」、3 ～ 5 年先を見据えてイノベーション計画を立案することを好みます。しかし、実際には、大企業や大規模なグループであれば、事前に計画を立てても問題ありません。しかし、中小企業であれば、教育市場に参入する前に消滅してしまうでしょう。

2. ユーザーの洞察:

対象ユーザーのニーズと行動を深く理解することが、製品イノベーションの基礎となります。誤った要求を避けるためには、ユーザー調査やデータ分析を通じてユーザーの真のニーズを探る必要があります。

競合他社を観察することに慣れている企業が多すぎますが、ユーザーの洞察を実施していないため、常に競合他社に基づいて製品を開発したり、差別化された製品イノベーションを行ったりすることになります。しかし、これらは実際にはユーザーが本当に必要としているものではないため、多くの誤った要求が生じます。

過去の記事にはユーザーインサイトに関するよくある誤解が多くありますが、これは3月に行われた「ユーザーマインドとユーザーインサイトの体系化」をテーマにしたHBG個人指導非公開講座の核心コンテンツでもあります。個人指導コンテンツを入手するには、記事の最後に記載されている Keke 先生 (HBG_keke) にお問い合わせください。

3. コンセプトプランニング：

製品コンセプトは製品イノベーションの中核です。ユーザーエクスペリエンスを無視して技術革新を過度に追求することは避けるべきです。競争力のある製品コンセプトは、ユーザーのニーズと市場動向に基づいて計画する必要があります。外部の関係者に頼るのではなく、社内のチームが独自にコンセプト計画を行えるように学習させます。

コンセプト プランニングでよくある誤解は「PPT 病」です。多くの企業は、コンセプト プランニングには 100 ページの PPT が必要だと考えていますが、実際には、コンセプト プランニングは 1 ページの三段論法だけで完了できることを知りません。

コンセプト計画では、バフや PPT を積み重ねないでください。データや写真は必要ありません。製品が解決したいユーザーのニーズと問題点、およびそれに対応するソリューションを明確に表現するだけで十分です。

派手なことをするのを好む企業もあります。製品コンセプトの立案においては、論理ではなく創造性を重視します。彼らは派手な PPT や派手なアイデアをたくさん作りますが、実際の製品コンセプト計画の根底にあるロジックには答えていません。

4. イノベーションレベル:

どのようなレベルのイノベーションを望んでいるのかを明確に答える必要があります。イノベーションのレベルが異なれば、チームからのエネルギー、時間、予算投資、能力のマッチングも異なります。

よくある誤解は、画期的なイノベーションを盲目的に信じ、常に破壊的なイノベーションを望み、常に差別化されたイノベーションを望み、常に競合他社に勝ちたいと思うことです。これにより、企業は実際の状況やユーザーのニーズを無視し、盲目的に革新を進めることになります。

5. イノベーションの側面:

製品イノベーションの具体的な側面は多岐にわたります。必ずしも製品自体の機能の革新は必要ありません。 RTB イノベーション、エクスペリエンス イノベーション、シナリオ イノベーション、価格イノベーション、サービス イノベーション、純粋なマーケティング コンセプト イノベーションなどもあります。

つまり、製品イノベーションは、複数の角度から実装する必要がある体系的なプロジェクトであり、決して断片化されたローカルタスクではありません。イノベーションのためにイノベーションを行うという誤解に陥らないようにしなければなりません。私たちは、ユーザーの洞察とブランディングの根底にあるロジックに立ち返る必要があります。同時に、自社のブランドの優位性と戦略を組み合わせて、より体系的な製品イノベーション戦略を実行する必要があります。

製品イノベーションに関する10の実際的な誤解

多くの企業は、ヒット商品が次々に登場することを期待しながら、常に新製品の開発を行っています。また、差別化をうまく図れば売れ筋商品を生み出すことができると誤解しており、チャネル側から差別化された新商品を継続的に開発することが常に求められています。これらの問題は、さまざまな企業で製品業務に携わる実務者にとって悩みの種です。これらはすべて、製品イノベーションに関する誤解です。まとめると、10 個の根本的な誤解があります。

1. 第一に、イノベーションのためのイノベーション

2. 差別化のためのイノベーション

3. 競争相手と競争し、競争相手を上回る

4. 4番目: イノベーションは常に機能を追加し、バフを積み重ねたいと考えています

5. 常に大きな革新を起こしたい

6. 6番目: イノベーションを起こすときはユーザーを無視する

7. テクノロジーへの過度の依存

8.8番目：ブランドを無視して製品を作る

9. 第9回：財務を無視して製品を作る

10. 10番目: 100%完璧な製品を作らなければならない

製品イノベーションの目標は革新することではなく、「勝つこと」である

多くの人はイノベーションの目標が何であるかを知らず、常にイノベーションのためにイノベーションを行っています。その理由は次のとおりです:

1. 製品開発部門は地域限定されており、体系的に考えることが難しい場合があります。

2. 販売チャネルやマーケティング部門の同僚が、差別化された製品の開発を強制している

3. 競争を恐れ、常に競争相手を追い越したいという欲求

製品イノベーションの目的は革新することではなく、勝つことであるということを知っておく必要があります。

1. ユーザーの購入浸透率を高める

2. ユーザーの心をつかむ

3. 市場シェアとリーダーシップを獲得する

製品イノベーションの最終的な目標は、製品の差別化を証明することではなく、ビジネスを行い、企業を構築し、ブランドを創造することです。製品がどれだけ差別化され革新的であったとしても、ユーザーの購入やマインドシェアがなければ、自己満足に終わるだけです。さらに重要なのは、おそらくユーザーはそのような差別化された革新的な製品を必要としていないということです。

良質な製品の基準をどのように定義するのでしょうか?

これは製品イノベーションにおける最初の、そして最も重要な問題です。評価基準についての統一された理解がないため、社内で混乱が生じることがよくあります。人々は良い製品を生み出すためにどのように革新すればよいかを知りません。

良い製品は 100% 完璧でなければならないと考える人もいますが、「完璧」の定義は人によって異なります。良い製品とは、100% 差別化された革新的な製品であると考える人もいます。しかし、ユーザーが求めているのは差別化された革新的な製品ではなく、単に「ちょうどいい」製品である可能性があります。

良い製品とは高価で、高級で、見た目が美しいものでなければならないと考える人もいますが、これは単にオフィスで自分を磨く方法なのかもしれません。

優れた製品の基準は、ビジネス目標とさまざまなブランド段階によって異なります。非常に複雑な考慮事項が関係しており、4 月の HBG 個人指導非公開コース「ビッグ シングル製品と製品体系的イノベーション NPD 特別トピック」で詳細に説明されています。

しかし、最終的には、すべての製品が「普及」の目標を達成する必要があります。ブランドマインド浸透度とビジネス浸透度を高めるのに役立つ製品は良い製品です。そうでなければ、それらは単なる「自己満足」または「空欄を埋める」ものになります。

新製品の頻繁な発売は長続きしない可能性がある

毎年、新製品が継続的に発売されるのは、ユーザーの需要だけによるものではなく、むしろ競争やチャネルの推進によるものである可能性があります。

特に、定番の大ヒット商品を持たない、ブランド力の強い国内企業の場合、チャネルの力はブランドよりも大きい場合が多いです。ここでのチャネルには、オンライン チャネル、オフライン チャネル、社内販売、外部チャネル ディーラーが含まれ、ブランドに対して多くの新製品の要求が提示されることがよくあります。これらの新製品の需要は必ずしも正しいわけではないことに注意する必要があります。チャネル側自体がビジネスを良くする方法を見つけられない、または見つけられないため、新製品の問題に起因している可能性があります。結局のところ、新製品の発売の第一波では利益を上げることはできますが、売上やリピート購入についてはまったく気にしていないのです。

現時点では、ブランドにとって、チャネル主導のみで、内部的に新製品の発売に忙しくしていると、定番の高額商品をどう運営するかを考えるエネルギーがなくなるでしょう。チャネルの売上が上がらなくなると、商品やブランドに対する不満が募り、悪循環が続き、ブランドはますます消極的になり、ビジネスはますます危険になります。

製品の革新は持続的な成長に必要な条件ですが、それだけでは十分ではありません。

2 つの根本的な論理のためです。多くの企業における製品イノベーションの失敗率が高すぎるのです。失敗率が高い理由は、ユーザーの洞察を無視すること、イノベーションのためにイノベーションを起こすこと、チャネルのためにイノベーションを起こすことなど、数多くあります。製品のイノベーションだけでは十分ではありません。製品イノベーションに加え、製品マトリックス管理や大型単一製品管理などの体系的な管理もしっかり行う必要があります。体系的なブランド・製品管理がうまくいかなければ、持続可能で健全な成長を達成することは全くできません。

つまり、単に新製品を発売するだけではなく、成功率の高い製品イノベーションの実施、製品マトリックス管理や大規模単一製品管理の体系的な取り組みが求められます。

製品イノベーションはどれくらい前に計画すべきでしょうか?

これは製品マトリックス管理に依存します。製品マトリックスでは、一部の製品ラインは将来の消費者のニーズに応えるため、イノベーションのための時間を延長する必要があります。一部の製品ラインは現在の消費者のニーズに応えているため、タイムラインを短縮する必要があります。

一般的に言えば、製品イノベーションの事前計画の程度は、カテゴリーの一般的なイノベーション サイクル、製品ラインの役割価値定義、および市場チャネルの特性によって決まります。たとえば、国境を越えた輸出では事前の計画が必要になることがよくあります。

チャンネルが細分化され、アンカーや専門家からの独占的なサービスが提供されている場合、価格体系をどのように管理すればよいのでしょうか?

価格体系管理の中核は、内部の製品ラインの価格体系が専門的であることです。原則として、同じブランドに高価格、中価格、低価格の製品が存在するべきではありません。

ここで意味しているのは絶対価格ではなく価格帯であることに注意してください。洗顔料と美容液の販売価格は絶対的に異なるかもしれませんが、価格帯は同じにすることができます。多くのブランドの内部製品マトリックス価格設定システムはすでに混乱しており、チャネルが価格設定の混乱を始める前に、まずシステムが混乱します。

専門的な内部価格設定システムに基づいて、ブランドの比較的安定した価格設定の考え方を表現できる古典的な高額商品が存在する必要があります。定番の大型商品の価格は安定していなければならず、そうでなければ消費者がブランドの価格帯を認識することが難しくなります。

価格体系は各プラットフォーム内で安定している必要があります。ユーザーはプラットフォーム間のわずかな価格差に慣れているため、プラットフォーム間のわずかな違いは大きな問題にはなりませんが、価格差が大きすぎることはできません。

ランダムに追加されるホストとチャネルに対しては厳格な管理を実施する必要があり、これは間違いなく内部チャネルの価格管理能力システムと管理姿勢をテストすることになります。売上を伸ばすために、多くの企業は価格をコントロールすることを望まず、積極的に価格を設定します。それについては私たちには何もできません。

独占的な製品が存在することはできますが、それが標準になることも、売上を独占してブランド売上に重要な貢献をすることもできません。そうしないと、ブランド自身のメンタル資産を維持することが難しくなり、ブランドマインドではなくチャネルマインドに頼ることになります。

製品の発売頻度はどのくらいにすべきでしょうか?製品の発売頻度は、プラットフォームの急速な要件に対応する必要がありますか?

製品を開封する頻度は、次の 3 つの要因によって決まります。

1. カテゴリレベル: 各カテゴリには平均イノベーション頻度指標があります

2. 従来の大型単一製品のレベル: 従来の大型単一製品が強力であればあるほど、常に新製品を発売する必要が少なくなります。

3. ブランド力のレベル: ブランド認知度が高ければ高いほど、製品開発における主導権はプラットフォームではなくブランドに委ねられます。

多くのブランドがプラットフォームの速度に追いつけないことを心配するのはなぜでしょうか?

その理由は、ブランド力自体が弱く、定番の大ヒット商品を発売する時間もないため、外部要因（プラットフォーム、他のチャネル、マーケティング、さらには内部圧力）の影響を受けることは避けられず、プラットフォームの急速な反復速度の背後にある不変の根底にあるロジックに対する深い洞察がないためです。表面的には、プラットフォームは急速に変化しているように見えますが、ユーザーのニーズを深く理解すると、その背後にある不変のルールが見つかります。

したがって、私たちは依然として本質と根底にある論理に立ち返る必要があります。ブランディングと製品は、チャネルやプラットフォームのためではなく、消費者と顧客のために作られます。チャネルとプラットフォームは重要な浸透チャネルですが、製品の開発を考える際に、それらは決して主要かつ最終的な要素ではありません。ブランド認知度が高ければ高いほど、消費者や顧客の間での認知度も高まり、製品開発に対する積極性も高まります。

新製品開発のための製品コンセプト立案はどのように行うのでしょうか?

ご参考までに、製品コンセプトの計画における重要なポイントをいくつか追加します。

製品コンセプト計画の構造自体は非常に単純であり、究極の単純さは次の 3 部構成の三段論法です。

1. 最初の段落は、消費者のニーズや消費者の障壁など、消費者に関する真実です。

2. 2番目の段落は、私のコアバリューコミットメントと呼ばれています

3. 3番目のセクションはRTBサポートと呼ばれます

しかし、最も難しいのは実は最初のことです。つまり、ユーザーのニーズとユーザーの障害をどのように探るかということです。これは、HBG のプライベート チュータリング コース「ユーザー マインドセットとユーザー インサイトの体系化」に含まれています。

2 番目の段落では、どのようなソリューションがあり、そのソリューションがユーザーにどのような究極の価値をもたらすことができるかについて説明します。これは最終的な値であり、中間プロセスやサポート理由ではないことに注意してください。実際の実践では、最終的な価値とそれを裏付ける理由を混同する人が多く、経験を積むほど間違いを犯しやすくなります。

3 番目の段落の RTB は、実際には最も単純です。 RTB は、価値の理由を裏付ける根拠であり、多くの場合、原材料、テクノロジー、支持、職人技、および価値の理由を裏付けることができるその他すべての論拠を指します。

最初の段落は議論の質問、2 番目の段落は議論、3 番目の段落は裏付けとなる証拠です。

最後に、誰もが注意を払う必要があります。ユーザーのニーズや問題点が多すぎると思われる場合は、それらをいくつかのコンセプトに分割し、混同しないようにしてください。論理と頭脳が最も重要です。

現在の環境が極端であればあるほど、ブランドの構築、企業の経営、ビジネス、起業といった最も古典的な時代に立ち戻り、まず最も根底にあるロジックと最も基本的な作業を整理する必要があります。基本的なタスクの 1 つは、製品イノベーション NPD です。

製品とブランドの組織構造をどのように設計するか?

多くの国内ブランドは製品とブランドの関係を混同しており、それが2つの部門の分離につながっています。ブランド部門は社内資材宣伝部門、製品部門は社内工場連絡部門です。その結果、2 つの部門は互いに耳を傾けず、生産される製品はそれぞれ独自の美しさを持ち、同じブランドに属していないことがよくあります。

ご存知のとおり、ブランディングは包括的かつ体系的なプロジェクトです。これは社内の広告クリエイティブ部門の責任ではなく、すべての部門が行う必要があることです。ただし、ブランド部門は、ブランド戦略全体の立案と実行の進捗状況のフォローアップの全体的なオペレーターおよびプロジェクトマネージャーです。会社のすべての部門が逸脱することなく「ブランディング」の主軸を持てるよう体系的に支援する主要な責任を負う必要があります。

最も逸脱できないのは製品です。

ブランド力は不思議なことに生まれるものではありません。それはまず第一に製品に蓄積されます。ブランドと製品は切り離すことはできません。製品がブランド資産を蓄積し、ブランド価値の約束全体を伝達し、断片的な製品計画を回避し、イノベーションの失敗を減らすことができることを確実にするために、両方を体系的かつ統一的に計画および管理する必要があります。

しかし現実には、創業者はブランドと製品の両方を同時に管理できる適切なリーダーを見つけられないことが多く、その結果、一時的に 2 つの部門を分離し、それぞれに個別に報告する必要が生じます。この場合、創業者は本質的にはブランドと製品を一体的に管理する「ブランドマネージャー」に相当します。 2 つの部門のチーム メンバーは、創業者のアシスタントとして機能します。この構成は、会社が 0 から 1 の段階にあるときには適しており、迅速かつ効率的です。

しかし、0から1へ向かうには、創業者だけにブランドマネージャーを任せるのではブランドの成長に限界があり、体系的な組織構造で解決する必要があります。このとき、まず社内の業務システムを合理化し、次にブランド製品認知を統一し、体系的な製品企画と管理のSOP方式を習得し、その後、それを管理するオペレーターを社内から育成するか、外部から信頼できる人材を採用する必要があります。

つまり、製品イノベーションにおける誤解を避けるためには、まず製品イノベーションの根底にあるロジックに立ち返る必要があります。革新のために革新をしてはいけません。ユーザーのニーズと市場動向を深く理解し、ユーザーインサイトを実施し、誤ったニーズを避け、爆発的な製品の過剰な追求を避けなければなりません。まず、大型単一製品をしっかり作り、その後、古典的な大型単一製品をベースに、製品NPD体系化プロセスを使用して製品マトリックスを作成し、さまざまなカテゴリでより多くの市場シェアを占める必要があります。製品ライフサイクルを適切に管理し、製品 NPD の体系的な管理を継続的に改善して、製品イノベーションの効率と成功率を向上させることが最善です。

さらなる製品イノベーション システム方法論については、4 月の HBG 個人指導非公開講座「NPD 特別トピック: ビッグ シングル製品と製品体系的イノベーション」で詳しく説明します。

終わり