製品オペレーション OKR (OKR とは何かを 1 つの記事で理解する)

OKRとは何ですか?

読書ノート • 組織と管理

この記事の鮮度：★★★★★味：卵チャーハン

Notes では、まず考えるように勧めています。

• OKR とは何ですか?
• チームの目標を設定する際に注意すべきことは何ですか?

Google では、戦略的に考えることに慣れています。目標と主要な結果ツールを使用することで、大きな目標を伝え、定量化し、達成することができます。

私たちの行動が Google の将来を決定します。

これまで何度も見てきたように、Google 検索、Chrome、Android は、同社の従業員のわずか数パーセントで構成された製品チームです。

共通の目標を設定し、協調して行動することができれば、2 年以内に成熟した業界全体を混乱させることも可能です。

では、Google の従業員やマネージャーとして、私たちはどのように時間とエネルギーを配分すればよいのでしょうか?

これらの問題に関して、意識的に、注意深く、賢明な選択をすることが重要です。

この慎重な選択は、OKR（目標とその達成状況を定義および追跡するための一連の管理ツールと方法）管理方法のあらゆるところに反映されています。

同時に、このアプローチは、戦略目標を達成するために個々の行動を調整するための効果的な手段でもあります。

当社では、OKR管理手法を用いて従業員の生産計画を策定し、進捗状況を追跡して計画の実施を行っています。

同時に、OKR を使用して、従業員やチーム間で重要なイベントやビジネスの優先順位を調整します。

また、私たちは OKR を使用して、人々が最も重要な目標に集中し、緊急の二次的な目標に気を取られないようにしています。

OKR は野心的な目標であり、漸進的なものではありません (すべてを達成する必要はありません)。パフォーマンスを測定するために、色付きの進行状況バーを使用します。

OKR は効果的になるように設計する必要があります。完了または制御できない OKR を設定することは時間の無駄であり、単なる管理形式にすぎません。

効果的な OKR は、チームが日々の業務で何が重要で、何が最適で、どのようなトレードオフが必要かを特定するのに役立つモチベーション管理ツールです。

しかし、効果的な OKR を設計するのは簡単ではないため、次の基本的なルールに注意する必要があります。

まず、目標の「何」です。

2 番目に、主要な結果とは「それをどのように行うか」を意味します。

達成すれば非常に効率的に目標を前進させることができる、測定可能なマイルストーンを設定します。

行動（アクティビティ）ではなく、必ず結果を記述してください。 OKR に「相談する」、「支援する」、「分析する」、「参加する」などの言葉が含まれている場合、これらの説明は実際には行動 (アクティビティ) を指します。

代わりに、OKR では、これらのアクティビティがエンドユーザーに与える影響を説明する必要があります。

たとえば、「Colossus システムのレイテンシを評価する」ではなく、「分散ファイル システム Colossus の 6 つのストレージ ユニットの平均レイテンシとテール レイテンシの測定値を 3 月 7 日までに公開する」などです。

完全な証拠を含める必要があります。こうした証拠は入手可能で、信頼性があり、明白なものでなければなりません。

たとえば、証拠には、変更リスト、ドキュメントへのリンク、コメント、公開された測定レポートなどが含まれる必要があります。

Google の重要なプロジェクトの多くはさまざまなチームの貢献から生まれており、OKR はチーム間の調整に最適です。

チーム間の OKR は、OKR に実質的に関与するすべてのチームが共同で完了する必要があり、各チームの OKR はプロジェクト全体の OKR に明確に提示される必要があります。

たとえば、広告開発チーム、広告運用保守チーム、ネットワーク展開チームのすべてが新しい広告配信プロジェクトをサポートする必要がある場合、これら 3 つのチームそれぞれに、プロジェクトに対する責任を記述した独自の OKR が必要です。

OKR には、コミットメントベースの OKR とビジョンベースの OKR という 2 つの主な形式があります。

1. コミットメントOKR

コミットされた OKR は確実に達成される OKR であり、労働時間やリソースの割り当てを調整することで確実に達成できる目標です。

コミットされた OKR 指標の予想スコアは 1.0 になるはずです。スコアが 1.0 未満の場合は、チームの計画または実行に何らかの失敗があったことを示しているため、不完全な部分の理由を説明する必要があります。

コミットした OKR で 1.0 を達成できないチームは、すぐにアップグレードする必要があります。

通常の状況では、アップグレードは実行する必要があるだけでなく、実行する必要があるものでもあります。

問題の原因が OKR 設定に関する意見の不一致、優先順位に関する意見の不一致、時間/人員/リソースの不足などであるかどうかにかかわらず、アップグレードが最善の選択肢です。

チーム管理者が選択肢を広げ、対立を解決するのに役立ちます。

実際、すべての新しい OKR 設定には、リセットにより既存の優先順位と目標を変更する必要があるため、ある程度のアップグレードが必然的に伴います。

組織活動に一切の変更を必要としない OKR は、ユニバーサル OKR です。新しく設定されたものではなく、以前に記録されたことがないだけかもしれません。

コミットされた OKR が期限までにスコア 1.0 に達しない場合は、見直す必要があります。

これはチームを罰するためではなく、OKR の計画と実行のどこで失敗しているかをチームに知らせ、コミットされた OKR を実行する過程で 1.0 ポイントを獲得する能力を向上させるためです。

2. 先見性のあるOKR

先見性のある OKR の目標は、四半期内にチームが実行できる能力を超える必要があります。

OKR の優先順位はチーム メンバーに通知する必要があります。チームがコミットした OKR を達成した後、残りの時間をどこに費やすべきでしょうか。

一般的に、優先度の高い OKR は優先度の低い OKR よりも先に完了する必要があります。

意欲的な OKR とそれに関連する優先目標は、完了するまでチームの OKR リストに残しておく必要があります。必要に応じて、四半期から次の四半期に繰り越すことができます。

進捗が遅いという理由で OKR リストから削除するのは間違いです。目標の優先順位の混乱、リソースの可用性の誤判断、問題の完全性と理解の欠如につながるからです。

落とし穴1: コミットメントOKRと野心的OKRを区別できない

一方、コミットメントベースの OKR をビジョンベースの OKR として扱うと、一般的に失敗のリスクが高まります。

チームはそれを重視せず、この OKR の達成に重点を置くためにビジネスの優先順位を変更しない可能性があります。

一方、野心的な OKR を誤ってコミットされた OKR として扱うと、人為的な障害が生じ、チームは OKR を達成するための道を効果的に見つけることができなくなり、優先順位が逆転して、コミットされた OKR に取り組んでいる人々が野心的な OKR に集中するようになる可能性があります。

罠2: 通常のビジネスOKR

OKR は、チームや顧客が実際に望んでいる結果ではなく、現在取り組んでいることを変更せずにチームが達成できると考える成果に基づいて設定されることがよくあります。

罠3：意欲的なOKRを設定することに消極的になる

野心的な OKR は通常、現状から始まり、「余分な労力と少しの幸運があれば、他に何ができるだろうか」といった質問に効果的に答える必要があります。

それよりも、もっと良い質問は、「私たちのリソースが無制限だったら、私（または私たちの顧客）は数年後にどのような世界に住んでいることになるだろうか？」です。

一般的に、OKR のプロトタイプが最初に策定されたときには、この目標を達成する方法がまったくわかりません。そのため、これはビジョナリー OKR と呼ばれます。

しかし、望ましい最終状態を理解し、明確に表現しなければ、それを達成するチャンスはありません。

タッチストーン: 顧客に本当に欲しいものを聞いたとき、あなたの期待は顧客のニーズを満たしているか、あるいはそれを超えているでしょうか?

罠4：重い荷物を運ぶ

コミットされた OKR は、チームのリソースのほとんどを消費する必要がありますが、すべてを消費する必要はありません。

コミットメントベースの OKR とビジョンベースの OKR によって消費されるリソースは、企業の合計リソースを超える必要があります。それ以外の場合、これらは完全に一致したコミットメント OKR のセットを構成します。

チームがすべてのチームメンバーやリソースを活用せずにすべての OKR を達成できる場合、それはリソースを蓄積しているか、挑戦的な目標を設定していないか、またはその両方であることを意味します。

これは上級管理職にとって大きな意味を持ちます。つまり、人材とリソースをより効率的に使用できるチームに再割り当てし、それらを最大限に活用できるようにします。

罠その5: 価値の低い目標（誰も気にしないOKR）

OKR は明確なビジネス価値を反映する必要があります。そうでなければ、OKR を達成するためにリソースを無駄にする理由はありません。

価値の低い目標とは、たとえ達成されてスコアが 1.0 になったとしても、達成されたことに誰も気づかない目標のことです。

価値の低い目標の典型的な例は、「CPU 使用率をさらに 3% 増やす」です。この目標自体は、ユーザーや Google にとって直接的な価値を生み出すものではありません。

しかし、「品質/レイテンシを変えずにピーク時のクエリに必要なコア数を 3% 削減し、余剰コアを空きプールに戻すことができる」という、ほぼ関連する目標には、明確な経済的価値があり、良い目標です。

リトマス試験: 正当な理由があり、エンドユーザーに直接的な利益や経済的利益をもたらさなくても、OKR は 1.0 のスコアを達成できますか?

可能であれば、具体的なメリットに焦点を当てるように OKR を再構成してください。

落とし穴6: コミットメント目標をターゲットとする主要な結果が良くない

OKR は、望ましい結果 (目標) と、その結果を達成するために必要な測定可能なマイルストーン (主要な結果) で構成されます。

重要なのは、すべての主要な結果のスコアが 1.0 になり、達成された目標スコアも 1.0 になるように主要な結果を設定することです。

よくある間違いは、価値のある主要な結果を設定しても、効果的なコラボレーションを通じて目標を完全に達成できないことです。

この間違いは、チームが主要な結果を達成するために必要な難しいコミットメント（リソース/優先順位付け/リスクの観点から）を回避できるため、非常に誤解を招くことが多いです。

この罠は、人々が目標を達成するために必要なリソースをタイムリーに発見することを妨げるだけでなく、対応する目標を計画どおりに達成できないことをタイムリーに発見することもできないため、非常に有害です。

リトマス試験: すべての主要な結果で 1.0 のスコアを獲得しても、目標の真の意図を達成できない可能性はありますか?

これが可能であれば、目標を確実に正常に完了できるまで、主要な結果を追加または再構成する必要があります。

1. 5 分ですべて書き留めることができた場合、その質はあまり良くない可能性があり、より多くの思考が必要になります。

2.設定された目標が内部的に一貫していない場合、十分に成熟していない可能性があります。

3.主要な結果がチーム内部の用語で表現されている場合（例：リリース Foo 4.1）、それはおそらく十分ではありません。

本当に重要なのはリリースではなく、その影響です。 Foo4.1 が重要なのはなぜですか?

より良い言い方は、「Foo 4.1 をリリースすることで登録数を 25% 増やす」、または単に「登録数を増やす」でしょう。

4.実際のデータを適用します。すべての主要な結果が四半期の最終日までに達成された場合、計画を実際には完了していない可能性があります。

5.主要な結果が測定可能であることを確認する:各四半期末に客観的な成績測定を割り当てる必要があります。

「サインアップ率の向上」は良い主要な結果ではありません。相対的に言えば、「5月1日までに1日あたりの登録率を25％増加させる」という表現の方が適切でしょう。

指標が明確かつ曖昧でないことを確認してください。 「100 万人のユーザー」というのは、目標期間全体で 100 万人のユーザーに到達することを意味しますか、それとも 1 週間あたり 100 万人のアクティブユーザーに到達することを意味しますか?

6.チーム内（または目標達成に不可欠なチームの一部）に OKR でカバーされていない重要なアクティビティがある場合は、それを追加します。

7.大規模な組織では、OKR をレベルに分割する必要があります。チーム全体に対して、高レベルの OKR を策定する必要があります。サブチームの場合は、詳細な OKR を策定する必要があります。

「水平」OKR（複数のチームの参加を必要とするプロジェクト）が各サブチームの主要な結果をサポートしていることを確認する