運用管理の具体的な内容（運用管理：何千回やっても変わらない）

運用管理：決して変更しない

運用管理は、サプライ チェーン管理の 3 つの要素の 1 つです。もちろん、サプライチェーン管理はオペレーション管理の延長であるとも言えます。では、運用管理とは一体何でしょうか?

Microsoft のビジネス百科事典では、運用管理を次のように定義しています。「運用管理とは、主要なビジネス活動の管理、つまり、顧客に製品やサービスを提供する最も基本的なビジネス活動の組織化と制御です。」これは、古典的なアメリカのオペレーションマネジメントの教科書[1]の定義に非常に近いものです。「オペレーションマネジメントとは、製品を製造し、サービスを提供するための企業のシステムの設計、運用、改善です。」原材料、人材、技術、資本、設備などを製品やサービスに変換する付加価値プロセスであり、すべての経営者にとって避けられないものです。

オペレーションズ マネジメント協会 (旧称: 米国生産在庫管理協会) は、生産管理と在庫管理の明らかな痕跡を残しつつも、オペレーションズ マネジメントの包括的な性質を適切に反映した方法でオペレーションズ マネジメントを定義しています。「オペレーションズ マネジメントとは、研究開発、産業工学、管理情報システム、品質管理、生産管理、在庫管理、会計、その他の機能を統合して、生産組織またはサービス組織を効果的に計画、活用、管理することです。」

「製造・サービスオペレーションマネジメント協会」の名称からもわかるように、オペレーションマネジメントは製造業に限ったものではありません。米国ではGDPの約70％がサービス産業から得られており、オペレーションマネジメントの研究対象も製造業からサービス産業へと移行しつつあります。製造業で生まれた多くの概念がサービス業にも移植されています。マクドナルドがファーストフードサービスに組立ラインを使用しているのがその一例です。組立ラインはフォード・モーター社によって初めて導入され、製造業では実践されています。

かつてデルでオペレーションマネージャーをしていた友人は、オペレーション管理とは些細で複雑な事柄に関するものだと言っていました。そうですが、こうした日常の業務管理は、品質、納期、サービスなど、会社の基本的な業務に関わるものなので、ちょっとしたことでも生産ラインが止まってしまう可能性があるので、とても重要なのです。同じ論理は、ナスダック100社の大手最高執行責任者にも当てはまり、彼は自分のグローバル事業グループが「あらゆることの中心にいる」と語った。

それは些細で取るに足らないことです。一度やるのは難しくありませんが、何千回も逸脱することなく行うことは困難です。マクドナルドのフライドポテト自体は何ら特別なものではないようです。本当に特別なのは、世界中のどこで作られても、どんな肌の色の人によって作られても、朝でも夜でも、フライドポテトは同じ方法で揚げられるということです。例えば、青島ハイアールグループのCEOである張瑞敏氏は、「簡単ではないのは、簡単なことを何千回もうまく行うことであり、簡単ではないのは、簡単なことを何千回も正しく行うことである」と述べています。完全なシステム、プロセス、トレーニング、監視がなければ、それは不可能でしょう。運用管理の価値は、これらのシステムの設計、運用、改善にあります。さらに、日常業務の複雑で些細な問題からプロセスやシステムの本質的な問題へと立ち上り、それを改善することによってのみ、オペレーションマネージャーは傑出した存在となることができます。同じことがサプライチェーン管理にも当てはまります。

北米の大企業では、運用管理とサプライチェーン管理が重複しています。たとえば、IBM などの統合サプライ チェーン管理を実装している企業では、運用管理はサプライ チェーン管理の一部です。一方、他の企業では、調達、物流などはグローバルオペレーション部門の一部であり、グローバルオペレーション部門に報告します。どちらのアプローチを採用するかについては、私の個人的な意見としては、決まった形や法則はなく、組織構造は会社のビジネス要件を満たし、ビジネスの発展に合わせて調整できるものでなければなりません。

【実務家は言う】一部の国有企業では、業務管理部門は架空の職位であり、実際の業務プロセスを超えて、いわゆる業務最適化管理を行っている。私の意見では、このアプローチは非常に非効率的です。一方で、このポジションは平常時には不要であり、たとえ部門全体が休暇中であったとしても、業務プロセスにはまったく影響しません。実務者に対して直接的なビジネス上のプレッシャーはありません。プレッシャーがなければモチベーションも上がらず、成果や効果を出すことは難しいです。その一方で、素人が専門家に命令するという現象が生じ、通常の業務プロセスに支障をきたすことになります。リーン生産方式に似た、部門横断的な特別プロジェクトや改善チームの形で作業を行うのがよいでしょう。一般的に、常勤のワーキンググループや委員会は、問題を解決するための適切な組織形態ではありません。 WeChatパブリックアカウント「サプライチェーン管理コラム」の読者、米良鋒さん。

実は、国有企業だけではなく、すべての大企業がこの問題を抱えています。専門的な分業。専門家たちは仕事に忙しく、顔を上げて道路を見る時間がありません。素人は他の人に仕事のやり方を教えていますが、仕事がどのように行われるのかを知りません。皮膚は2層。最も初期の日本企業には品質管理サークルがあり、そこでは仕事をする人たち自身が改善を行っていました。今では専門化されているのかもしれません。

著者: Liu Baohong 出典: サプライチェーン管理コラム