製品運用では何を行いますか (運用によって何らかの要件が発生しましたか)

運営部門から何か要望はありましたか？

おそらく、インターネット業界に不慣れな人にとって、「製品」とは何でしょうか?操作とは何ですか?業務と製品の関係は何ですか?それでもよく分からない場合は、以下の記事をご覧ください。著者はこれらに関する情報をまとめて共有しており、一読の価値があるとお勧めします。

私が（プロダクトマネージャーとして）勤務した企業の中には（主にインターネット企業や、インターネットを活用して事業展開を進めたいと考えている企業）、製品と業務の関係が企業ごとに異なっているところもあります。

企業によっては、製品だけあって運用がなかったり、運用リソースが限られていて運用方法がわからず、あえて運用にリソースを投入しないというところもあります。もちろん、これらの企業は一般的に小規模な企業（著者の経歴は比較的貧弱ですが...）であったり、まだスタートアップ段階にあります。

企業によっては、オペレーションが実際の業務における需要側（ビジネス側）となる場合もあります。製品は運用のニーズを満たします。オペレーションは、最前線のビジネス状況とオペレーション計画に関するフィードバックを提供します。製品は連携して、製品ソリューション、技術的なスケジュール、開発、発売、運用を出力します。

このタイプの企業にとって、製品開発は組立ラインのようなものです。毎月、運用部門が要件を上げるのを待ち、運用部門は製品開発がオンラインになるのを待ちます。それから彼らはお互いに口論を始めます。製品部門は、運用計画が不完全であると運用部門を責め、最後の需要がオンラインになった後に運用部門が何の効果もあげなかったと責めます。彼らは、再度提起する前によく考えるように求め、自分たちでその操作を行う人を雇えたらいいのにと思っています。オペレーション部門は、需要に合わない計画を立てたために非効率的なオペレーションになったとして、製品部門を責める…など。

このモデルは、オペレーションマネージャーとプロダクトマネージャーの意思決定能力と、両者の協力の度合いを実際にテストするものだと思います。双方のリーダーが協力し合わなければ、深刻な場合には会社全体が完全で体系的かつ効果的な製品機能を持つことが困難になります。議論（実際は口論）は大抵失敗に終わるでしょう。もう少し良い状況では、多くの機能が開発され、業務も忙しく、あらゆる部門の人が関わっているのに、パフォーマンスがなかなか向上しないという状況になる可能性が高いです。

では、操作とは具体的に何でしょうか?

製品と操作の関係は何ですか?運用の方が重要ですか、それとも製品の方が重要ですか?

ビジネス目標をより効果的に達成するために、製品と運用を連携させるより良い方法はあるでしょうか?

操作は比較的広い用語です。簡単に言えば、目標を達成するプロセスです。目標を達成するために物事をしたり、さまざまなことをしたりすることを意味します。

すべての労働者は仕事をしており、すべての企業は運営されていますか?実際、その通りです。しかし、従来の企業では、オペレーションと呼ばれる特定の役職はほとんどありません。たとえば、販売とは、顧客に製品を販売する方法です。販売前に顧客関係を維持する必要があり、契約締結後には契約履行を行う必要があります。実際、これらはすべて操作です。

インターネットの普及により、オペレーションの位置づけが広く認知されるようになりました。

インターネット企業はもはや商品を直接販売して顧客にサービスを提供しなくなりました。代わりに、ウェブサイトやアプリを通じてユーザーにサービス（主に情報取得用）を提供します。インターネット上には膨大な数のユーザー（数百万から数億人）がいます。この場合、一方ではインターネット企業は顧客と直接対面して販売することができません。一方、インターネット企業の経営指標は、直接的な売上よりも、ユーザー数の増加や利用時間に重点を置いています。

ユーザーの増加とプラットフォームの効率的な運用を担当するチームが運用チームになります。

彼らが行う仕事は、従来の意味での特定の販売や生産の仕事ではなく、ビジネス目標を達成するための一連のフルプロセス、計画的、戦略的、継続的な間接的な仕事です。

例えば、現在人気のソーシャル グループ運用は、顧客を自社の WeChat グループに参加させ、定期的にグループにマーケティング活動を送信する方法を見つけることです。ユーザーが興味を持てば購入注文を出し、売上と再購入率が向上します。このプロセスは自動化され、テクノロジー主導で行われるべきです。また、クーポンの発行を人間に頼るのではなく、運用データを取得し、そのデータに基づいてさらなる決定を下すこともできる必要があります (注: 検証段階は最初に手動で行うことができます)。

間接業務という用語は実は正確ではなく、従来の企業との違いを誰もが理解しやすくするためのものです。

もう一つの興味深い例を挙げます。 eスポーツでは、オペレーションについて語ることが非常に盛んになり、評価もされるようになりました。たとえば、あるチームは、オペレーション、ガンク、チームバトル、シングルキルよりも、オペレーションが得意です。ここでの業務は、経済性、適切なタイミングで適切な行動をとること、そしてリソースをめぐる競争を重視しています。世界的な作戦を通じて優位性を蓄積し、最終決戦に勝利するための基盤を築きます。

商品はわかりやすいです。企業がユーザーの特定のニーズを満たすために構築（生産）する製品またはサービスです。もちろん、「プロダクト」という言葉はさまざまな意味で一般化されています（たとえば、誰もがプロダクトマネージャーであり、主にさまざまな問題を解決するためにプロダクト思考を使用することを主張しています）ので、ここでは詳細には立ち入りません。

この記事では主に製品と業務の関係を探りたいため、製品の範囲を絞り込み、インターネットを利用して顧客にサービスを提供するインターネット製品のみを検討します。現在のビジネス環境では、このような製品は運用なしでは生き残ることはほとんど不可能です。

簡単に言えば、製品部門と運用部門は会社内の 2 つの部門であり、それぞれ異なる分担と責任を持っています。

製品は会社が販売するものに応える責任があり、オペレーションは製品を「販売」して会社のビジネス目標を達成する責任があります。

冒頭で述べたような製品と業務の間での緊張関係はなぜ生じるのでしょうか。

なぜなら、私たちは「パフォーマンスの低下の責任は誰にあるか」という質問に答える必要があるからです。素晴らしいパフォーマンスだが、誰が称賛に値するのか？

パフォーマンスが良好であれば、すべての功績は製品に帰せられ、運営側は辞めると言います。パフォーマンスが悪いと、すべての責任がオペレーションに負わされ、オペレーションは製品が協力していないと言います。

業績が良ければ、その功績は運用部門に帰せられ、製品部門は「運用部門の言うことは何でもやります」となる。パフォーマンスが悪いと、責任は運用部門に押し付けられ、製品部門は「ほら、彼らはそれをどうするかについて明確に考えていない」と言います。

製品と業務を一つの部署にまとめると、上司は不安を感じてしまいます。業績が良ければ、生産・輸送部門の責任者が会社の責任者になります。業績が悪ければ会社は閉鎖せざるを得なくなります…

企業の組織構築は、まず企業の目標と各部門との関係に答えなければなりません。マッチングルールがどれだけ適切に実装されているかに関係なく、従業員は既存のルールに従って業務を遂行します。これは、いわゆる生産関係が生産性を決定するものとなるはずです。

この質問に答えることがなぜそれほど重要なのか (パフォーマンスが悪い場合、誰が責任を負うのか? パフォーマンスが優れている場合、誰がその功績を認められるのか?)?

なぜなら、会社を設立する目的はお金を稼ぐことであり、良い業績があって初めてお金を稼ぐことができるからです。製品と業務の関係に関係なく、誰もが会社のために利益を上げようとしています。

企業はどうやって利益を上げるのでしょうか? ——ユーザーに製品を「販売」する。

まず、製品はユーザーのニーズを満たし、ユーザーに価値を提供できる必要があります。そして、オペレーションを通じて、製品はユーザーに「販売」されます。

同じ売上規模を達成するには、運営投資が少ないほど、会社はより多くの利益を上げます。

運用投資額（ROI）は製品の競争力によって決まります。製品が適切に製造されていれば、良好な結果を得るために必要な運用投資はわずかです。より洗練された効果的な運用により、パフォーマンスをより高いレベルにまで高めることもできます。製品がうまく作られていなければ、どれだけ運用リソースを投入しても、それは単なる絶望的な人と同じで無駄になり、会社の閉鎖を早めるだけです。

一般的に、企業は利益を上げるために、戦略レベルで製品を定義し、それによって方向性と達成可能な上限を決定します。運用は戦術レベルで行われ、戦略の実施の道筋、適時性、最終結果が明確になります。

戦略と戦術は、特に方向性と目標の点で、分離されているのではなく、統合されている必要があります。

したがって、製品部門と運用部門が別々であるか、同じ部門であるかについては議論しないことにしましょう。全員が統一された方向性と目標を持つべきです。企業が激しい市場競争に勝つためには、補完的な力を形成することが必要です。

1. 製品には操作性があります。製品を設計する際、製品マネージャーは製品をより良く「販売」する方法を検討する必要があります。ユーザーに機能を提供すると同時に、舞台裏で操作するためのツールも提供する必要があります。これにより、まずテストが行​​われ、最終的にはより安定した長期的な操作方法が形成できます。 （ただし、製品を台無しにしないように注意してください）
2. 運用にも製品が必要です。一方では、運用は既存の製品に基づいている必要があります (製品マネージャーはすでにユーザーのニーズを考慮しています)。そして、待たずにより多くのユーザーに製品を「販売」する必要があります。一方、運用は製品の運用データのサポートを提供し、製品の反復の基盤を提供する必要があります。運用目標は製品目標と一致する必要があり、製品から切り離してはなりません。
3. 製品レベルの運用が必要です。運用は複雑で、変更可能で、多様なプロセスです。多くのタスクでは、最初にテストを行い、次にテストの範囲を拡大し、完全にプロモーションし、データに基づいて調整を行ったり、停止したりする必要があります。この実践的なプロセスでは、製品と運用が協力してルールをまとめ、製品レベルの運用、つまりユーザーにとって価値があり、製品の「販売」に永続的に役立ついくつかの方法を見つけ、それを製品機能として固め、運用を継続する必要があります。こうすることで、運用効率が最高になります。

通常、私たちは、ユーザーに価値をもたらすソリューションを提案する人の意見に耳を傾けると言いますが、実際には誰もが自分の意見を持っています。誰もがユーザーにとって価値があると言っているにもかかわらず、誰の意見に耳を傾けるべきかまだわかりません。 （もちろん、この方法論自体には何の問題もありませんが、ユーザー価値について問い続ける必要があります）

この質問に答えるには、企業はまず何がビジネスの成長を促進するのかを判断する必要があると思います。

ビジネス主導か、製品技術主導か?

理想的には、すべての企業は製品技術によって推進されるべきであり、つまり生産性が生産関係を決定し、良い製品が最初に開発され、全体の運営システムは製品を「販売する」ことを中心に展開されるべきだと私は信じています。

Apple、Huawei、そしてほぼすべてのインターネット企業など、多くの例があります。

製品の研究開発を行っている企業で、製品の研究開発がすべて運用（ビジネス）の対象になっている場合、第一に、企業の運用効率が高くない可能性が高く、第二に、市場での企業の競争力が強くない可能性が非常に高くなります。

このような状況では、ビジネスの声に耳を傾けないのであれば、研究開発チームを自宅に閉じこもらせておくべきだと言う人もいるだろう。実は、企業経営の断絶により、閉鎖的な開発が起こっているのです。生産・研究・事業は依然として独立して機能しており、生産・研究から事業、そして顧客への閉じたフィードバックループが確立されていません。本質的に、同社の研究開発チームはユーザー志向でも市場志向でもありません。

研究開発が非公開で行われているからといって、製品を定義する作業をビジネス部門に任せることはできません。結果はさらに悪くなるだけです。ビジネスの要求は、ビジネスが製品を定義することを意味するのではなく、むしろ、製品のオプションと基盤を提供することを意味します。

もちろん、特にサービス産業においては、製品技術を推進することが難しい伝統的な企業も存在します。たとえば、法律事務所の商品は弁護士自身です。電子弁護士を創設しても、現在の環境の問題は確実に解決されません。

もちろん、このような業界であっても、事業展開を推進するためには、適切な製品技術ソリューションを見つけることを常に考えていく必要があると思います。これは業界を変革するチャンスでもあります。

製品と業務には統一された方向性と目標が必要です。製品を企画する際には、どのように運用するかも考慮しなければなりません。業務は製品に基づいて行われ、製品にフィードバックされる必要があります。企業は製品テクノロジー主導のビジネスモデルを構築する必要があります。

この記事はもともと @李海鹏 によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載禁止

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