業務に主に利用されるデータは何か（大規模生産企業の業務管理における主要業務指標の応用）

大規模生産企業の運営管理における主要運営指標の応用

1. 主要経営指標の算出方法と意味

（１）売掛金・手形回転日数＝360／（営業利益／売掛金・手形の平均残高）、すなわち売掛金の発生から現金の回収までの時間。

（２）在庫回転日数＝360／（営業費用／平均在庫残高）、すなわち在庫の取得から消費・販売までの時間。

（３）買掛金／請求書回転日数＝360／（営業費用／買掛金請求書の平均残高）、つまり、材料を受け取ってから仕入先に支払うまでにかかる日数。

（4）営業サイクル＝在庫回転日数＋売掛金回転日数

以下は、大手製造業各社が公表している営業指標である（一部指標は公表データを基に算出）

2. 売掛金回転日数の適用

上記のデータから、貴州茅台、片子黄、コンクセメント、オッペンホームファニシングの売掛金回転日数はそれぞれ4.4日、37.7日、37.2日、9.1日であることがわかります。これは、これら4社の売上回収がより速く、顧客が資金を占有する時間が短いことを意味します。中聯と三一重工の売掛金回転日数はそれぞれ302.2日と129.1日であり、この2社の売上金は比較的ゆっくりとしており、顧客が資金を占有する期間が長いことを意味する。売掛金/手形回転日数の短い企業は全体的に売上回収が良く、売掛金/手形回転日数の多い企業は全体的に売上回収が悪いことがわかります。

3. 在庫回転日数の適用

データから、安徽海貝セメントとオッペンホームファニシングの在庫回転日数はそれぞれ23.8日と36.3日であることがわかります。これは、この2つの会社が原材料の仕入れから完成品の販売までのスピードが速く、生産サイクルと資本占有時間が短いことを意味します。貴州茅台、片子黄、中獅、三一重工の在庫回転日数はそれぞれ1,257日、190.9日、158.6日、89.4日であり、これら4社の原材料の仕入れから完成品の販売までのスピードが遅く、生産サイクルと資本占有時間が長いことを示しています。特に、貴州茅台酒の在庫回転日数は1,257日に達しており、これは主に貴州茅台酒の製品によって決定されています。酒は一定年数貯蔵する必要があるため、その稼働周期は1,261.4日に達した。また、売上総利益率は91.14%と高く、販売価格に比べて非常に低いです。したがって、製品のコストは非常に小さいため、在庫回転日数が長くなっても、営業キャッシュフローに大きな影響を与えることはありません。

IV.買掛金回転日数の適用

貴州茅台、片子黄、コンクセメント、オッペンホームファニシングの買掛金回転日数を見てみましょう。それぞれ59.9日、31日、25.2日、40.2日であり、これら4社はパートナーの資金占有と決済サイクルが短いことがわかります。 ZoomlionとSany Heavy Industryの買掛金/手形回転日数はそれぞれ171.5日と130.7日であり、これは両社がパートナーの資金を占有しており、決済サイクルが長いことを意味します。したがって、Zoomlion と Sany Heavy Industry は売掛金/手形回転日数が長くても、依然として良好な営業純キャッシュフローを達成しています。

V. 主要業務指標の適用事例

大規模製造企業の経営管理において、売掛金・手形、在庫、買掛金・手形の3つの経営指標をどのように経営に応用できるでしょうか？これら 3 つの運用指標を中心に、効果的なデータ標準システムと実行評価メカニズムを確立する必要があります。これは体系的なプロジェクトです。以下は、これら 3 つの指標の具体的な適用例を示した実際のケースです。

1. 売上金と売掛金回転日数の関係の応用事例

上記の分析から、売上回収と売掛金/請求書回転日数の関係がわかります。企業がより良い売上回収を望む場合、売掛金/請求書回転日数を厳密に管理し、この指標を評価範囲に含める必要があります。売掛金/手形回転日数の短縮を実現するためには、販売契約の回収条項が主な手段となります。したがって、企業はまず自社の標準販売契約テンプレートを確立し、非標準契約を厳しく管理すると同時に、契約履行評価システムを確立し、関係者に賞罰メカニズムを提供し、履行を通じて標準システムと評価メカニズムを継続的に最適化する必要があります。たとえば、ある会社の主な事業は、住宅建設に使用されるプレキャストコンクリート部​​品の製造と販売です。当初の販売契約の支払い条件は、ほとんどの場合、前払いなし、前月の支払いの 60% を翌月に決済、支払いの 70% を上限時に支払い、80% を全体の承認時に支払い、95% をプロジェクト費用の最終決済時に支払い、5% の保証金を承認後 3 年で支払います。このような返済条件では、月間売上の 10% は住宅建設が完了するまで顧客に支払われ、月間売上の 10% は全体引渡しまで顧客に支払われ、月間売上の 15% はプロジェクトの最終決済まで顧客に支払われ、5% は引渡し後 3 年まで顧客に支払われることになるため、会社の営業キャッシュ フローの状況を想像することができます。建設業界では、建物がゼロから完成するまでにかかる時間は、早いと半年、遅いと 1 年以上かかる場合があることを知っておく必要があります。ピークに達してから全体的に受け入れられるまでの時間は、数ヶ月と早い場合もあれば、1年以上と遅い場合もあります。また、全体の経験から最終的な決済までの期間は数年に及ぶのが一般的であり、品質保証預かり金の返済期間はさらに不確実であるため、プロジェクトの最終的な決済がどうなるかを言うことはさらに困難です。当初は売上高が大きくなく、補充する必要のある運転資金も比較的少なかったため、同社は真剣に取り組んでいませんでした。しかし、近年、業界は急速に発展し、営業利益は着実に増加していますが、運営はますます困難になり、効率と利益はますます低下し、資本チェーンはますます緊密になり、売掛金/手形回転日数は200日以上に達しています。販売員に代金の回収を依頼したところ、顧客からはまだ支払いが行われていないとの返答がありました。そのため、同社は引き続き銀行からの借入を通じて自社の運転資金を補うことしかできず、これにより同社の負債レバレッジが増加し、会社全体の運営と経営が困難に陥ることになります。詳細な分析の結果、上級管理職は、メインの建物の一部として、プレハブ部品の品質は工場を出て吊り上げられた時点で実際に確認され、承認されていると信じていました。プレハブ部品の品質を管理する手段として、これほど多くの支払いノードを設置する必要はありませんでした。このため、同社は販売契約の支払い条件を、契約金額の20％を前払い、先月納品した商品代金の85％を翌月に決済し、上限を95％～100％とし、保証金として0％～5％の留保率とする変更とした。支払条件を変更すると売上が大幅に減少するのではないかと疑問に思うかもしれません。実際にはその逆です。契約返済条件を変更した結果、2年目の同社の契約金額は前年比169％増加した。支払い条件を変更した後、資本チェーン全体が急速に改善し始め、効率と利益が大幅に増加しました。営業スタッフは、顧客により多くのサービスを提供し、進捗状況に基づいて定期的に顧客と和解し調整する時間を持つことができました。製品の品質が大幅に向上し、売掛金/請求書回転日数が大幅に短縮されました。

2. 営業キャッシュフローと売掛金、在庫、買掛金回転日数の関係 応用事例

上記の分析から、営業純キャッシュフローと売掛金/手形、在庫、買掛金/手形回転日数の関係がわかります。企業がより良い営業純キャッシュフローを達成したい場合、売掛金/手形回転日数に加えて、在庫と買掛金/手形回転日数も業務管理評価指標に含め、効果的な在庫と買掛金/手形管理対策を確立する必要があります。上記のプレハブ部品企業を例に挙げると、プレハブ部品は実際には非標準の個別製造であるため、タイムリーな供給を確保するために、多くの工場は生産のバランスをとるために大量の在庫を備蓄する必要があります。在庫が多すぎる場合は、棚を購入したり、保管用のヤードを借りたりする必要もあります。積み込み時に、商品が多すぎて散らかっていて、どこにあるのかがわからないため、非効率的であり、間違った商品が出荷される可能性もあります。これにより効率が低下するだけでなく、コストも増加します。在庫を積み上げると在庫回転日数が大幅に長くなり、多額の資金が必要になります。同時に、買掛金・手形回転日数が300日を超えました。支払いが遅れたため、選定されたサプライヤーのほとんどは規模が小さく、品質が悪く、リスク耐性が低く、製品の品質とサービスシステム全体に連鎖反応を引き起こしました。効率が低いため供給が遅れ、品質が不安定なため顧客からの苦情が多く、問題が多いため売上の伸びが悪かった。効率の低さ、コストの高さ、品質の低さ、収益の遅さにより、運用管理全体において多くの非効率的なアクションが発生しました。一部の工場では損失がさらに大きくなり、資本連鎖全体が深刻な打撃を受けました。売掛金・手形回転日数の改革に続き、在庫・買掛金回転日数についても抜本的な改革を実施しました。まず、完成品の配送プロセスを整理しました。生産作業員の日々の作業に基づいた従来の生産体制は、配送需要によって駆動する生産体制に変更されました。つまり、各建物の完成品倉庫には在庫が 1 フロア分しか保管されていませんでした。納品が完成品倉庫の在庫に迫ると、業務部門は生産計画の手配を開始し、調達部門は生産計画に従って資材を準備しました。同時に、サプライヤーの再入札が行われ、支払い方法について交渉が行われました。顧客から決済された代金の85％を分解すると、まず、売上高の約5％の減価償却費と利益の10％（実際の純利益率は約15％）が最終支払いで回収され、回収された代金の85％から利益の5％と現金で支払う必要があった人件費、経費、税金コスト（売上高の約40％）が留保されました。残りの40％は材料費に充てられ、売上の約40％を占めます。売掛金の20％が完全に回収されているため、利益資金の5％はプロセス支払いのために保持されます。サプライヤーの支払い期間と顧客の返済期間は適切にずらされており、いくつかの請求書決済ツールが適切に使用されています。キャップは残りの 10% ～ 15% の残高を回収するために使用できるため、会社は安定した営業純キャッシュフローを生み出します。タイムリーな支払いにより材料価格が大幅に下がり、ブランドや大手サプライヤーを選定することで品質が大幅に向上しました。同社は実践期間を通じて徐々に金融決済のデータモデルを形成し、プロセスとルールを固めるソフトウェアを開発しました。今では、新しい工場のトレーニングや導入、あるいはビジネスの急速な拡大や複製など、すべてがシンプルかつ効果的になりました。

実際、ほとんどの人は上記の運用指標をよく知っていますが、その適用は比較的表面的です。上記は、公開データのある一部の大規模製造企業の財務データの抜粋であり、個人的な経験からの実際の適用事例と組み合わせて、大規模製造企業の運営と管理における主要な運営指標の具体的な適用を分析しています。皆様のお役に立てれば幸いです。