オペレーション管理の3つの基本視点（独占インタビュー｜オペレーション管理の専門家 劉宗斌氏：中国式近代化には中国式オペレーションが必要（専門家コメント付き））

独占インタビュー｜運営管理の専門家、劉宗斌氏：中国式の近代化には中国式の運営が必要（専門家コメント付き）

文/王立、エンタープライズマネジメント誌記者

「オペレーション管理」に関しては、経営学界とビジネス界の両方でよく知られています。その中核は、企業内のさまざまな機能とユニットを調整し、外部のリソースを統合して戦略を実行することにあります。これはビジネス教育における中核科目の一つであり、企業の日常的な経営活動において無視できない不可欠な部分です。それは、企業が価値を創造し、競争上の優位性を獲得できるかどうかを決定します...今日、中国企業が高品質の発展に向かうにつれて、運営管理には緊急に新しい理論と方法が必要です。

そこで、当記者は、業務管理の実務専門家である劉宗斌氏にインタビューしました。 「中国式の近代化には中国式の運営が必要だ」という彼の最近の提案は考えさせられるものであり、話題はここから始まる。

時代に合わせて、

中国の運営理論をまとめ、形成する

記者：率直に申し上げて恐縮ですが、「中国式の近代化には中国式の運営が必要だ」というあなたの発言は、一見するとクリックベイトのタイトルのように聞こえるかもしれません。これについてどう思いますか?

劉宗斌：中国共産党第20回全国代表大会の報告では「中国式の近代化」が提唱された。これは改革開放の偉大な成果を全面的に肯定するものであるだけでなく、中国の次の段階の発展戦略の指針でもあると私は理解しています。

各業界、各部門は、この政策の指導の下、技術、製品、理論などを継続的に革新し、あらゆる業界で中国のモデルを形成し、中国社会の質の高い発展を促進する必要があります。

私がよく知る企業運営の専門分野に関して言えば、一方では、現在主流の運営理論や運営教科書は、依然として欧米諸国が産業化時代に形成した知識体系であり、実際のニーズを満たすことができていません。一方、中国がインターネット時代に入って以来、ファーウェイの「鉄の三角形」、ハイアールの「人・秩序融合」、小米の「インターネット思考」に代表される数多くの成功モデルが登場している。

このような状況を踏まえ、中国式作戦の成功経験を総括し、中国式作戦理論を形成する必要がある。

この点に関しては、私はいくつかの実践と成果を挙げていますが、それらはまだ予備的な調査であり、徹底した調査には程遠いものです。企業運営と国際的影響力において実践的な指導的役割を果たす中国式の運営理論を真に形成するには、より多くの志を同じくする人々が協力する必要がある。

記者：ファーウェイ、ハイアール、シャオミなど有名企業を対象にした研究結果はすでに多数あります。研究成果の特徴は何ですか？

劉宗斌：おっしゃるとおり、有名企業の成功事例に関する研究成果は大量に蓄積されています。

これらの研究成果はさまざまな視点から、業務モデル設計、部門間連携の仕組み設計、プロセスのシステム最適化、インターネット思考など、これらの成功事例からマネジメント手法を抽出しました。結局のところ、学習を必要とする大多数の企業にとって、成功事例は確かに参考になり、方法を適用することで問題解決に即座に結果をもたらすことができます。

さらに一歩進んで、これらの方法を理論レベルで結び付けて、運用理論体系を形成しました。言い換えれば、私の研究目標は、第一に方法論的革新、第二に体系的革新です。

10年以上前、私が中国人民大学の鄧栄林教授のもとで博士研究を行っていたとき、私は運営管理の規律体系の再構築に注力していました。

当時、ほとんどのオペレーション理論は製造業やサービス業における生産サービス管理やサプライチェーン管理を研究しており、すべての業界に共通する普遍的な指針が欠けていることに気づきました。たとえそれが製造業やサービス業に特化したものであったとしても、そのシステムは企業全体の運営を導くために、つまり企業内のさまざまな機能や部門を調整し、外部のリソースを統合して戦略を実行するために使用することはできません。

経営学論文集「Built to Last」の 2 人のアメリカ人著者の見解では、企業の全体的な運営、特にその運営メカニズムの構築と改善が長期的な成功の鍵となります。

そのため、企業全体の業務運営の考え方や手法を体系的に研究し、新たな業務管理規律体系を構築する必要があると考えています。

記者：オペレーション理論はあらゆる業種の企業のオペレーション全般に​​応用できるとお考えですね。このような研究は実践的ではなく仮想的なものになるのでしょうか?

劉宗斌：いい質問ですね。鄧栄林教授も私に同様の質問をしました。

私の学術的なアイデアは、国際規格認証、品質賞審査、内部統制システムコンサルティングなどの業務経験から生まれたものです。これらの分野で引用されている規格はすべて、企業運営のすべてのプロセスを調整するための体系的なアプローチの使用を強調しており、企業運営の参照規格と見なすことができます。

その中で、ISO9000規格はもともと製造業で作られたもので、製造業の特性が強いため、当初は他の業界でこの規格を採用するのは難しかったです。国際標準化機構（ISO）はすぐにこの問題を認識し、1990年に計画を立て、世界のトップクラスの経営専門家を集め、10年かけて改訂作業を進めました。 2000 年に導入された新しいバージョンの規格では製造特性が排除され、すべての業界に一般的に適用できるようになりました。

企業運営の基準規格として、ISO9000規格は世界共通の改訂を完了しました。さらに、内部統制システムの仕様やパフォーマンスの優秀性基準も世界共通の基準です。したがって、これらの普遍的な基準に基づいて、個人が普遍的な操作理論体系を構築することを試みることは、研究課題であると私は考えています。

記者：どの業界にも普遍的に当てはまる事業運営理論は、企業の個別ニーズとはかけ離れているのではないでしょうか。昨今、多くの企業では、現実とかけ離れた二面性のある経営システム文書が一般的に存在しているのではないでしょうか。

劉宗斌：企業経営の問題点を深く観察されているようですね。 1990 年代に国際規格認証に携わっていたとき、盲目的に規格を適用することは、靴に合うように足を切るのと同じで無理があり、また、あなたがおっしゃったようなよくある「二面性」現象を引き起こすことに気づき始めました。

ISO9000 規格の 2000 年版では、規格の普遍的な適用性だけでなく、規格の柔軟な適用も重視されています。それは私の目を開き、企業に適用するための一連のパーソナライズされた概念と方法を洗練させることができました。私は最初のモノグラフ「管理システム文書の簡素化」を出版し、その理論的な部分は中国国家適合性評価認可サービスから優秀論文賞を受賞しました。事例研究「安陽電力局三系統統合コンサルティングプロジェクト」が国家電力産業科学技術進歩賞を受賞した。

どちらも可能であり、

一連の運用理論を普遍化する方法

記者：一連の方法が、普遍的でありながら個人にも適したマスターキーのようなものだとしたら、それを学習して習得するのは特に複雑で難しいのでしょうか？

劉宗斌： 「どちらもできるし、できる」というのは魔法のように聞こえますが、その根底にある論理は実は非常に単純です。

どの企業も、人材、財務、資材、研究、生産、供給、販売といったいくつかの主要機能の組み合わせを通じてバリュー チェーンを形成します。唯一の違いは機能の組み合わせです。

たとえば、一部の企業のバリューチェーンには R&D 機能がありませんが、貿易企業のバリューチェーンには通常、R&D 機能も生産機能もありません。しかし、多角化企業のバリューチェーンでは、異なる製品に対する複数の生産管理機能など​​が存在することになります。

どの企業を訪問する場合も、まずその企業のバリュー チェーンを特定し、バリュー チェーン内の各機能のプロセス開発とパフォーマンス管理が PDCA (計画、実行、確認、改善) プロセス メソッドの要件を満たしているかどうかをさらに特定し、その企業の運用モデルと既存の問題を確認できます。

記者：この「有能かつ有能な」運用理論体系をどうやって構築したのか、とても興味があります。

劉宗斌：もちろん、まずは鄧栄林教授に感謝したいと思います。私の博士研究は、企業プロセスの体系的な最適化です。鄧教授の指導のもと、運用理論体系の基礎を築きました。この研究結果を説明するのは退屈に聞こえるので、成功したアプリケーションの話をしたほうが面白いかもしれません。最も典型的な応用例は、岳陽水道公司の経営コンサルティングが明らかな利益を達成したことです。

図1は岳陽水道公司の運営モデル図である。横軸は戦略立案、調達、パイプラインネットワーク構築、給水、マーケティング、パフォーマンス監視、継続的改善などを含むバリューチェーンであり、縦軸は会社のさまざまな部門です。

この図では、会社の部門間の分業と協力、そして会社が戦略目標を達成するためにどのように運営されているかが明確にわかります。この図の実際的な役割は、特に組織構造の最適化や部門間のコラボレーション メカニズムの設計など、さまざまな側面に反映されています。

当時、同社は何年も赤字が続いており、業績指標は州内の同業他社の中で中位以下の水準にあった。調査を進めるうちに、チームの主要メンバーは、パフォーマンスが低い主な理由は管理の不備にあると考えていることがわかりました。経営が正されれば、3年以内に1000万元以上の純利益を達成することは十分可能だ。ゼネラルマネージャーは、経営を効率化するための体系的なアプローチが欠如していることに苦労していると私に話しました。彼らが管理と呼んでいるものは、実際には事業運営を指します。

会社の経営陣への最初の報告では、この運用モデル図を使用して、組織構造の最適化計画と部門間のコラボレーションメカニズムの設計の基本ロジックを説明し、3年間で1,000万人民元以上の利益を達成するという目標を提案しました。

以前、彼らは水道業界の素人である私に、このコンサルティングプロジェクトをうまく遂行できるかどうか疑問視していました。このようにシンプルでわかりやすく、非常に体系的なコンサルティングプランを聞いた後、チームメンバーは満場一致でそのプランを承認しました。

その後、社員大会で提出された成果主義給与改革案は満場一致で可決され、社員全員の士気は高まり、その年は赤字から黒字に転じた。現在、当社はグループ型企業に発展し、より多くの産業を拡大し、海外プロジェクトを実施しています。 2021年の純利益は3000万元を超え、効率指標は省内の同業他社の中でトップクラスだった。

先ほども申し上げたとおり、私の博士研究はオペレーション理論のシステム構築の基礎を築き、そのシステム構築は私がHejun Consulting Companyに勤務していた間に完成しました。私は博士号を取得してすぐにHejun Consultingに入社しました。そこには、最前線からの観察、経験、成功体験を共有するコンサルティングの専門家がたくさんいます。オープンなコミュニケーションのおかげで、「Excellent Operations」や「Internet + Operations Management」などの一連のモノグラフを出版することができました。

そのうち、『インターネット＋運営管理』は清華大学出版局から「最も専門的に価値のある図書賞」を受賞し、国内トップクラスのビジネススクールの学長や著名な企業家十数名から共同で推薦されました。特に、中国人民大学ビジネス学院の元学長である毛潔野教授は、このモノグラフを何度も推薦しています。

記者：今回の調査結果の主な内容を紹介していただけますか？

劉宗斌：この機会に、図2に示すように、操作理論システムのフレームワークについて簡単に説明したいと思います。

ビジネス運営は優れたパフォーマンスを重視する必要があります。優れたパフォーマンスは、世界各国の品質賞の評価基準において共通の概念です。これは、さまざまな経営指標が同業他社の中でもトップレベルに到達することだけでなく、株主、顧客、従業員、サプライヤー、政府、地域社会など、さまざまな関係者の満足を達成することを指します。当社独自の組織構造とプロセスシステムが、当社独自の事業モデルを構成しています。

オペレーティングモデルはビジネスモデルの重要な部分です。卓越性を追求する企業は常にビジネスモデルを革新する機会とリソースを求めます。ビジネスモデルの革新には、元の運用モデルを放棄し、パフォーマンス卓越性モデルのバリューチェーンを個別に適用して新しい運用モデルを設計することが必要です。

新たな事業モデルの設計に基づき、組織構造を変革し、企業の成長を促進します。新しい運用モデル設計に基づいて、プロセスの体系的な最適化手法を使用してプロセスシステムを構築します。プロセスシステムでは、企業の運営の仕組みを規定します。

企業運営メカニズムには、「垂直前進」、「水平統合」、「内部スリム化」、「外部統合」、「改善と革新」の5つの側面が含まれます。

垂直的推進とは、経営陣による計画の策定、目標と予算の内訳を通じて、上から下まで業務が遂行されるプロセスを指します。これはあらゆる企業にとって欠かせない運営メカニズムです。垂直的な昇進だけに頼っていると、企業の規模が大きくなり、階層数が増えるにつれて、「大企業病」は避けられません。

水平統合とは、企業内のさまざまな部門やユニットが市場メカニズムに基づいて自動的かつ自発的に水平連携できるように内部市場を確立し、従業員の活力を刺激し、「大企業病」を回避することを指します。アメーバビジネスモデルとハイアールの「人・秩序統合」は、典型的な水平的関与メカニズムです。

内部リーンとは、内部業務にリーン生産方式を導入することを指します。

外部統合とは、サプライチェーン、プラットフォーム運用、その他の手段を通じて外部リソースを統合し、ユーザーのニーズをより迅速かつ適切に満たすことを指します。

改善と革新とは、企業の持続的な発展とビジネスの長期的な繁栄を確保するために、企業、部門、職位を含むすべてのレベルで継続的な改善と革新のメカニズムを確立することを指します。

この運用理論システムの枠組みは比較的成熟していますが、その内容は時代の流れに追いつく必要があります。 『オペレーショナル・エクセレンス』は2014年に出版されたが、出版当時はネット思考の流行に遭遇し、「出版した途端に遅れをとる」という恥ずかしさに直面した。そこで私はすぐに、伝統的な企業がインターネット時代にどう変革できるかを研究し始め、このシステムフレームワークに多くの新しいコンテンツを繰り返し追加し、2016年に「インターネット+オペレーションマネジメント」を出版しました。過去2年間、私はデジタル変革の研究に多くの時間を費やしてきました。

中国と外国の統合

運用理論は現在の新たな要求に応える

記者：あなたの著書には、中国や海外の企業事例が多数掲載されており、理論的な枠組みには日本のリーン生産方式やアメーバモデルなども含まれています。海外の事例やモデルがこれだけたくさんある中で、これを「中国式経営」と定義するにはどうしたらいいのでしょうか？

劉宗斌： 「中国式近代化」が閉鎖的なアプローチではないのと同様に、中国式運営理論も、国内外の先進的な経験と理論的成果を統合する必要がある。一方、日本のリーン生産方式やアメーバ型ビジネスモデルも、中国のデジタル環境では新たな展開を見せている。例えば、リーン生産方式はデジタル形式で提示され、アメーバビジネスモデルはデジタル環境における「ユーザーパーソナライゼーション」の指導の下で「従業員メーカー化」や「企業プラットフォーム化」などの特徴を提示しています。

記者：御社の事業理論は、コンプライアンス経営の強化や世界クラスの企業の構築といった新たな発展ニーズに対応できるのでしょうか？

劉宗斌：応答できるだけでなく、特別なプロンプト機能も備えています。国務院国有資産監督管理委員会は、中央企業に対し、法律、コンプライアンス、リスク管理、内部統制、システムの「五位一体」の管理体制を構築することを要求している。しかし、多くの企業や専門機関は、自社のバリューチェーンや組織プロセスの関係に従って管理システムを確立せず、関連する規格のテキスト構造を適用することがよくあります。

複数のシステムの統合に関しては、複数の標準を 1 つの標準に統合し、この「統合標準」を適用するのが一般的です。本質的には、それは依然として「アプリケーション」です。その結果、会社のプロセスと管理システムは最適化されず、企業全体が細分化されることになります。

この問題の原因は、プロセス理論と方法の欠如にあります。プロセス リエンジニアリング理論は概念を提示するだけで、一連の方法は提供しません。これが、1990 年代にほとんどのプロセス リエンジニアリング プロジェクトが失敗した技術的な理由です。

現在一般的に使用されているプロセス手法は、APQC（米国生産性品質センター）によって開発されたプロセス分類フレームワーク手法です。この方法には、実際には大きな制限があります。プロセスを複数のレベルに分割し、段階的に分解しますが、分解ルールがないため、ある程度の恣意性が生じます。

さらに、レベル L3 以下のプロセスのみが最適化されます。これは、企業全体をランダムにいくつかの断片に分割し、各断片を最適化するようなものです。この方法では企業のシステム最適化は達成できません。

私はシステム最適化プロセスに基づいた管理システムの構築を提唱しています。

まず、運用モデル設計手法を適用して、企業の組織プロセス フレームワークを最適化します。

次に、PDCA プロセス方式を適用して、部門間のコラボレーションの第 1 レベルのプロセスを最適化します。

第二に、あらゆるレベルのプロセスの効率性と適応性を段階的に最適化します。

最後に、システム最適化プロセスに基づいて、従来の管理システムや運用ルールを見直し、自社の特性に合った管理システムを構築します。

複数の管理システムの統合については、受賞論文「複数の管理システムの統合における現状の課題と解決策」の中で、プロセス内の各業務活動を基本単位として、プロセスのシステム最適化を基本とし、複数の管理基準の要件を活動仕様に包括的に反映させるべきであると提案しました。この方法によってのみ、管理システムのすべてのレベルのドキュメント ユーザーにとって便利になり、実際の作業と一致しない「二面性」現象を回避できます。

安養電力局の主任技師が言ったように、「私たちが目指す統合は、大豆、緑豆、小豆を単に混ぜ合わせるのではなく、それらを粉末に挽き、複合粉末に混ぜ、この複合粉末を使って麺や饅頭を作り、最後にそれを蒸しておいしい饅頭を作ることです。」

この運用管理システムフレームワークは、世界クラスの企業を構築するための要件に適用できます。つまり、「世界クラス」の戦略目標を確立し、ビジネスモデルレベルでデジタル変革を実行し、企業自身の状況に応じてパーソナライズされた方法でパフォーマンス卓越モデルバリューチェーンを適用し、運用モデルを設計し、プロセスシステム最適化手法を使用して「5in1」のコンプライアンス管理システムを構築します。図3に示すように、さまざまな運用メカニズムを統合して適用し、継続的に改善と革新を行い、世界クラスの企業を構築するという戦略目標を達成します。

記者：中国経営理論は中国企業にのみ適用できるのでしょうか？他の国での事業運営に関するガイドラインはありますか?

劉宗斌：もちろんです。ハイアールは中国式の経営を成功させた典型的な企業です。

張瑞敏氏は最近のインタビューで成功事例について言及した。 2016年、ハイアールはGEA（ゼネラル・エレクトリック・アプライアンス）を買収した。 2017年、GEAは従来の線形組織からユーザー中心のマイクロ組織へと変革し、そのインセンティブメカニズムもユーザーが支払う給与と超過利益の分配に変更されました。

2022年初頭も原材料価格高騰、部品不足、物流ショックなどの悪影響が続いた。 GEA は、収益増加、製品プレミアム、原材料コスト削減、運用コスト削減をそれぞれ担当する、部門横断的なフルプロセス チェーン グループ運用室を 4 つ自主的に設立しました。わずか半年ほどで、これら 4 つのチェーン グループは GEA の出荷量を数千万ドル増加させ、原材料コストを数千万ドル削減し、価格上昇に 1 億ドル以上貢献し、業務効率において過去最高を達成しました。 ■

専門家のコメント

文：中国人民大学ビジネス学院教授、博士課程指導者、鄧栄林

劉宗斌は私の博士課程の学生であり、常に強い革新精神と研究能力を持っていました。彼の研究の特徴は、多くの人の長所を引き出し、それを一つに溶かすという統合が得意なことであり、それは非常に典型的な中国人の考え方です。彼の研究成果は深遠かつ実用的である。彼は大学や研究機関ではなく、特に価値のある市場で研究を行っています。彼がこれからも努力を続け、さらに素晴らしい成果を上げてくれることを心から願っています。

ゾン・ビンの博士研究の分野は企業組織と経営です。彼の博士論文「企業経営プロセスシステムに関する規範的研究」は、イノベーションの強固な基盤を築きました。宗斌は博士研究の際、オペレーションマネジメントの分野を再構築するというアイデアを提唱しており、私はそのアイデアを強く支持しています。今日、私は「中国式の近代化には中国式の運営が必要だ」という彼の学術的見解も支持している。

中国は、清朝の西洋化運動から改革開放に至るまで、1世紀にわたる工業化の過程で西洋から学ぶことに懸命に努めてきた。これは必要かつ避けられない歴史的プロセスです。今日、中国は驚異的な進歩を遂げ、多くの分野で世界をリードする国となっています。例えば、中国で配備されている5G基地局の数は200万を超え、これは世界全体の配備数の3分の2を占め、米国で配備されている数の10倍以上です。インフラだけを見ても、中国はデジタル変革において他国をはるかに上回る優位性を持っていることがわかります。これは、中国企業経営がいくつかの面で「無人地帯」に入っていることを意味する。そこから学んだり教訓を得たりできる場所はなく、企業は独自に調査し、要約し、反復することしかできません。

中国で60年以上にわたり現代企業システムの分野で働いてきたベテランとして、私はビジネス界の同僚たちに訴えたい。中国の近代化建設に私たちが当然の貢献をするためには、経営専門職が中国の経営理論の構築を必要とするだけでなく、ビジネス理論システム全体が中国のイノベーションを必要としているのだ。

この記事は、Enterprise Management誌2023年第2号に掲載されました。

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