データ運用評価指標（投資運用実績評価）

ビジネスオペレーションパフォーマンス評価

投資促進は、商業用不動産事業において最も重要な価値ある業務の 1 つです。商業用不動産プロジェクトの成功または失敗は、多くの場合、投資促進の成功または失敗に左右されます。したがって、投資促進業務の「業績管理モデル」を確立・運用し、客観的かつ効果的な業績管理システムを確立することによってのみ、個々の業務の弱点を効果的に発見・改善し、客観的な業績測定を促進し、それによって部門の投資促進目標の達成を確実にし、投資促進業務がプロジェクトの長期的な安定性に貢献することを確実にすることができる。

投資促進におけるパフォーマンス管理のポイント

投資促進業務の基本的な内容としては、市場調査、プロジェクトの位置付けと計画、プロジェクトの推進と投資促進、現場管理などが挙げられます。パフォーマンス管理は上記の内容を中心に設計・実施されます。

1. 市場調査

市場情報には 2 つの状態があります。1 つは明示的かつ最新の情報です。もう1つは暗黙的かつ未来的なものです。商業用不動産プロジェクトのライフサイクルは一般的に比較的長いため、将来の消費者需要を満たすために事前に事業計画を立てておく必要があります。そのため、現在得られる情報の参考価値は非常に限られています。市場調査段階におけるパフォーマンス管理の焦点は、情報の正確性、客観性、妥当性、分析モデルの科学性、分析結果の有効性にあります。

2. プロジェクトの位置付けと計画

商業用不動産プロジェクトは、将来の判断の不確実性により、「プロジェクトの客観的なポジショニング計画と比較して、ポジショニング計画が高すぎるか低すぎる」という体系的なリスクを伴います。市場調査から得られた結論が将来を判断する上で客観的かつ正確であると仮定すると、このリンクにおけるパフォーマンス管理の焦点は、作成されたポジショニング計画システムが市場調査の結論によって明らかにされた解決すべき問題を効果的に解決できるかどうか、およびそれが同様の商業用不動産プロジェクトのポジショニング計画にどの程度準拠しているかを判断することです。上記の 2 つのリンクは、個人の知恵の能力と思考レベルを反映することに重点を置いています。パフォーマンス管理は主に時間とコストを管理し、二次的に品質を管理します。

3. プロジェクトの推進と投資誘致

プロジェクトの推進と投資誘致には、早期の商業プロモーションと潜在顧客とのコンタクト、計画に従ってターゲットブランド顧客を固定し、包括的な投資誘致作業を開始することが含まれます。このリンクは、投資促進チームのパフォーマンスレベルと能力を反映しており、投資促進パフォーマンス管理の最優先事項です。市場調査とポジショニング計画の結果を達成するには、このリンクを包括的かつ効果的に実装する必要があります。実装結果により、市場調査とポジショニング計画の結果の品質がさらに検証されます。例えば、あるプロジェクトの位置付けが高すぎるため、所定の投資促進期間を過ぎても、依然として空き地や空き会場が大量に残っており、プロジェクト運営が麻痺し、これまでの市場調査の結論の歪みや位置付け計画の無理さを直接検証しています。このリンクにおけるパフォーマンス管理の焦点は、投資促進目標の達成を確実にするために、日々の業務目標の定量的な評価を実施することです。

4. サイト入場管理

現場管理の業務内容は、賃貸借契約や装飾契約の締結、装飾工事のフォロー、顧客入室の手配、運営・物件管理部門への現場引き継ぎなどです。パフォーマンス管理の重点は、日々の業務目標の定量的な評価と管理にあり、特に定型業務や細かい作業の評価と管理に重点が置かれています。上記の 2 つのリンクは、個人の能力レベルとチームワークの効率を総合的に反映しています。パフォーマンス管理は、時間、コスト、品質のあらゆる側面から把握する必要があります。

II.商業用不動産プロジェクト投資パフォーマンス評価システム

投資促進業務は明らかな「プロジェクト」特性を有しており、業績評価は商業用不動産プロジェクトの時間、品質、コスト要件に基づいて行われ、目標評価は別途設定されます。評価サイクルには、プロジェクト全体のサイクル評価とプロジェクト段階評価が含まれます。評価指標は、時間、品質、コストの合計主要業績評価指標の 2 つのカテゴリに分けられます。時間、品質、コストの主要業績評価指標を段階的に設定できます。評価対象は、投資促進チームのパフォーマンス評価と投資促進人員（チームメンバー）のパフォーマンス評価に分かれます。チームのパフォーマンスを評価する人はチームリーダーです。

1. プロジェクト計画

明確で明確かつ高度に実行可能な作業計画は、投資促進業務が時間通りに高品質で完了するための基本的な保証です。完全な投資促進計画には、市場調査、ポジショニングと計画、プロモーションと投資促進、現地管理という 4 つの側面におけるすべての重要なタスクが含まれる必要があります。投資促進計画を策定する手順は次のとおりです。

① 業務タスクを分解し、投資促進目標を達成するために必要な重要な業務タスクをすべてリストアップします。

②多数のタスクの中から、タイミング、完了時期、重要度などの判断に基づいて、投資促進業務を完了するための主要な計画経路、すなわち「クリティカルパス」を決定します。

③投資促進業務全体の「マイルストーン」と完了時期を決定します。

④ 既存リソースと派遣可能なリソースに基づき、投資促進を完了するために必要な費用予算を策定する。

⑤投資促進の各段階における成果物の品質受入基準を明確にする。

⑥ プロジェクト計画を立てる。

2. 業績評価指標と評価目標

プロジェクト計画を策定した後は、プロジェクト計画に応じて時間、品質、コストの 3 つの側面で評価指標と評価目標を設定できます。評価指標は投資促進業務の内容に応じて精緻化され、指標体系を形成します。評価指標ごとに評価目標が設定されます。プロジェクトに関しては、時間、品質、コストが統合された目標構造です。評価の操作性を実現するために、これらの 3 つの次元で複数の評価指標に重みが設定されることがよくあります。しかし実際には、いずれかの次元の目標を達成できないと、全体の目標も達成できなくなります。

投資促進サイクルは比較的長いため、全体的なプロジェクト評価指標と評価目標を設定するだけでは、プロジェクトプロセスの効率を効果的に測定できず、フォローアップと解決に間に合うように問題を発見することができません。そのため、評価のためのプロジェクト全体の指標と目標を設定するだけでなく、各段階で個別に評価指標と目標を設定する必要があります。段階的評価目標の実現は、全体的評価目標の実現を促進します。

III.加盟店の業績評価

上記の内容は主に投資促進チームの評価を目的としています。投資促進担当者の業務成果は、投資促進チームが目標を達成するための必要条件です。投資促進担当者の評価は、チーム目標と個人の仕事を密接に組み合わせ、個人の能力を発揮し、個人の成果を反映させる余地を与えながら、仕事の方向性がチーム目標から逸脱しないようにする必要があります。

1. 誤解を理解する

次のような誤った理解を避けることで、経営陣は適切な業績評価ポリシーを策定でき、また、評価対象者は正しい姿勢で評価に臨み、タスクを完了し、目標を達成できるようになります。

①投資促進の「普遍的」理論。

この見解では、商業用不動産プロジェクトの場合、投資促進が成功または失敗を決定する唯一の要因であり、他の要因は無視できるとされています。したがって、すべてのリソースを投資促進に割り当てる必要があります。この「自分たちだけが権力を持っている」という見方は、投資促進の役割を極端に誇張しており、特に内陸市場に参入する一部の小規模チームの間では、このような発言が蔓延している。個人的には、これは単にプロジェクト運営に関する包括的な理解の欠如に対する無知の反映であり、あるいは、迅速な成功と即時の利益のための「煙幕」であると考えています。商業用不動産プロジェクトの場合、単一の独立した機能だけでは、その大規模で体系的な運用目標を達成することはできないというのは単純な真実です。

② 目標がない、または目標が非現実的である。

彼らはプロジェクトに関わる際に一切の責任を取るつもりはありませんが、自分たちが最もプロフェッショナルであると厳粛に宣言します。彼らは実行可能な計画を立てることはできませんが、自分たちの行動がプロジェクトにとって最善の選択であると信じています。別の状況としては、専門家を招き、常に「不可能なタスク」を与えて、その人の能力不足を検証するというものがあります。前者の状況は、いわゆる「エリート」が運営する一部のプロジェクトで発生します。彼らは自分たちが最も権威があると信じているため、ルールは彼らにとって無効であるはずです。後者の状況は、商業用不動産プロジェクトの運営に関する知識が非常に限られているにもかかわらず、自分はそのことについてよく知っていると思っている開発者の間で主に発生します。彼らの目には、資格のある商業用不動産専門マネージャーはほとんど稀です。

③ リソースのみの理論。

この見解は、中国では商業情報資源が依然として「情報の非対称性時代」にあり、人々は他人がまだ習得していない商業情報資源を所有していることを誇りに思っている、というものである。言うまでもなく、これらの情報リソースの選択基準は、地域や経済発展の特性によって一貫していません。社会の進歩とビジネスの発展に伴い、さまざまな「統合」思考と多様なネットワークツールによって、情報の非対称性は徐々に打破されつつあります。 「先祖から受け継がれた秘伝のレシピ」が誰もが知る秘密となったとき、私たちは何を頼りにプロジェクトを完遂できるのでしょうか？

2. 経験から学ぶ

投資促進業務においては、以下の経験と結論を活用し、パフォーマンス管理の推進と組み合わせることで、投資促進の効率を効果的に促進することができます。これは、前述の「誤解」とはまったく異なる、客観的かつ公正な認識です。

① 投資促進は事業場の実態を踏まえた上で行われるべきであり、設定される各種業務目標は現実的なものであり、現実から乖離したものであってはならない。

②投資促進業務の展開は、「何でもやる」のではなく、商業用不動産プロジェクトの全体計画と効果的に連携する必要がある。

③ チームスピリットが常に最優先です。チーム スピリットの統一性は、一貫した戦略、一貫した収益、一貫したトーン、一貫したイメージとしてビジネスに反映されます。

④ 投資促進人材は、必ずしもリソースと経験を備えた人材が最良であるとは限らない。個人の資質は非常に重要です。

3. 投資促進担当者の業績評価

投資促進人材評価の内容は、チーム評価指標の精緻化と目標分解、個人の作業計画と能力・態度評価の3つの部分から構成され、それぞれ重み付け評価が異なります。チーム評価の目標を細分化し、それを個人のパフォーマンスに結び付けると、個人がチーム目標の達成にさらに注意を払うようになります。個人の作業計画を設定することで、プロセスの観点から作業パフォーマンスを可能な限り測定できます。定期的な能力・態度評価により、業績評価に加え、勤務態度と個人能力の総合的な評価を補うことができます。

投資促進担当者の業績評価においては、個人の能力と業績向上の重要な前提条件である個人意識（仕事のアイデアや提案能力を含む）、交渉能力（仕事のアイデアの実行、交渉、コミュニケーション、適応力などを含む）、チームワーク意識の検討と向上に、より重点を置くべきである。

IV.投資パフォーマンス管理プロセス

投資促進実績評価を実施するための前提条件は、投資促進プロジェクト計画を決定し、実績評価指標と目標を確立することです。パフォーマンス管理プロセスを通じてプロジェクト投資を促進し、作業チームのモチベーションを高めます。投資促進パフォーマンス管理における主要な中核プロセスには、パフォーマンス管理システムの確立と改善が含まれます。業績評価データの収集。コミュニケーションとパフォーマンスの向上。パフォーマンス結果を適用します。

1. 業績管理システムの確立と改善

投資パフォーマンス管理には、運用上の特殊性と、あらゆるパフォーマンス管理システムに共通する共通性の両方があります。評価を実施するために、組織内で発行されるパフォーマンス管理文書には通常、完全なパフォーマンス管理システム、いくつかのパフォーマンス評価運用手順、および関連する作業フォームなどが含まれます。これらの文書は、読者が理解できるように簡潔かつ明確にする必要があり、評価対象者が簡単にアクセスできる場所に置く必要があります。

完全なパフォーマンス管理システムには次のものが含まれます。

① 目的及び適用範囲

投資促進業務におけるパフォーマンス管理を実施する目的とパフォーマンス管理システムの適用範囲について説明します。

②業績評価管理組織

投資実績評価業務は、当社が認定した評価管理機関が実施します。一般的な慣行としては、会社の株主、取締役、上級管理職で構成される業績管理委員会が調整の責任を負います。会社の人事部門は特定のタスクを実行する責任を負っています。

③ 評価対象

評価対象は、チームの評価とチームメンバーの評価に分かれています。チーム評価は、実際には投資促進チームの担当者の評価です。投資推進部を拠点として活動する企業においては、当該企業の投資推進部の責任者が当該企業の投資推進部の責任者となる。他の企業では、投資促進業務は、異なる部門の従業員で構成された臨時のプロジェクトチームによって完了することがよくあります。部門間のコミュニケーションコストを削減し、リソース調整を容易にするメリットがあるため、お勧めのアイデアです。このようなプロジェクト チームでは、チーム評価の対象はプロジェクト リーダーになります。

④ 評価サイクル

評価サイクルとは、評価データの集約、分析、評価、定性評価を行う期間を指します。投資促進業務はプロジェクトベースであるため、その業績評価の合計期間はプロジェクトの開始から終了までの期間となります。段階期間とは、投資促進業務を実施する4段階の開始期間から終了期間を指します。最初の 3 つの段階では、それぞれ独立して業績評価データを収集し、業績評価を実施します。一方、第 4 段階では、段階評価データと全サイクル評価データを収集し、全体的な業績評価を実施します。

⑤ 評価指標と目標体系

投資促進パフォーマンス評価の次元は、プロジェクト計画の時間、コスト、品質の要件です。評価指標は、これらの 3 つの次元から分析および分解され、指標システムを形成します。各指標はプロジェクト計画の要件に従って特定の目標に細分化され、パフォーマンスが基準を満たしているかどうかを評価するための参照基準として機能します。主要業績評価指標（KPI）のみを使用する評価システムでは、評価指標と目標システムが業績評価の主な内容となります。

⑥ 業績評価データの収集

業績管理部門は、設定された業績指標及び目標に基づき、評価対象の業績を反映するデータを定期的に収集し、当該データに基づいて評価対象の業績を分析し、評価結果を公表するものとする。評価結果は、パフォーマンスの改善に使用されます。報酬と罰のインセンティブ。

⑦ パフォーマンスの魅力

業績評価結果に異議がある場合は、異議申し立ての手段とルールがあります。

⑧ パフォーマンスコミュニケーションと改善

業績結果に反映された問題点については、管理者は評価対象者とコミュニケーションをとり、分析・情報交換を行い、欠陥の改善や業績向上に向けた対策を共同で策定します。

⑨ パフォーマンス結果の適用

インセンティブの役割を果たすために、業績評価結果に基づいて適切なインセンティブ措置が講じられます。

パフォーマンス管理に必要なプロセスは次のとおりです。

① 業績指標と目標設定・承認プロセス

パフォーマンス評価指標と目標を確立し、承認ワークフローに提出します。

② パフォーマンスデータ収集プロセス

パフォーマンス データを収集してカウントし、パフォーマンス スコアを計算するワークフロー。

③ パフォーマンス不服申し立て手続き

評価対象者がパフォーマンス結果について相談し、異議を申し立てるためのワークフロー。

④ パフォーマンスコミュニケーションと改善プロセス

マネージャーは、評価対象者にパフォーマンス結果を伝え、不十分な作業プロセスを改善するための対策を共同で策定します。

⑤実績申請手続き

パフォーマンス結果に基づいて対応する報酬と罰則を実施するワークフローを実装します。

2. パフォーマンスデータの収集

評価対象者の真のパフォーマンスを把握するために、パフォーマンス管理部門は、評価指標と目標に基づいて、評価対象者のパフォーマンスデータを定期的に収集、要約、編集します。業績評価データの収集は客観的、タイムリーかつ正確である必要があります。

いわゆる客観性とは、収集された評価データが評価対象者の業績達成を客観的に反映したものであり、誇張されたり、縮小されたり、歪曲されたり、捏造されたりしていないことを意味します。いわゆる適時性とは、適時のコミュニケーションと弱点の適時改善という目的を達成するために、評価サイクルに従ってデータが時間通りに収集、集計、発表されることを意味します。いわゆる精度とは、収集されたデータが評価対象者のパフォーマンス レベルを正確に測定できることを意味します。パフォーマンスの改善とパフォーマンス結果の適用はどちらもこの前提に基づいています。

投資促進実績評価データは、段階目標評価データと全体目標評価データに分かれています。ステージ目標評価データは、指標の特性に基づいてステージ計画時間内に収集されます。データに異常が見つかった場合は、評価対象者のパフォーマンス向上と目標達成を促すため、随時パフォーマンスコミュニケーションを実施します。全体的な目標評価データは、プロジェクト計画の終了間際に収集されます。

3.パフォーマンスのコミュニケーションと改善

パフォーマンスのコミュニケーションと改善は、パフォーマンス管理システムの不可欠な部分です。その主な目的は、ステージパフォーマンス評価の結果に基づいてタイムリーに励ましを与え、改善が必要な領域について評価対象者とコミュニケーションを取り、解決策を見つけることです。パフォーマンスコミュニケーションサイクルは、通常、ステージ評価が完了し、パフォーマンスデータが出力された後に、評価対象者の上司によって実行されます。

投資促進担当者が業績評価で遭遇する問題には、個人的なリソース不足による目標達成の失敗などがあります。個人スキルの不足（コミュニケーション、交渉、分析スキルの欠如）によりタスクを完了できないこと。共感や問題の再定義などの思考の限界により目標を達成できないことがあります。このとき、上司は業績データに反映された状況に基づいて的を絞った指導を行うことができ、評価対象者の業務に大いに役立ちます。

4. 業績評価結果の適用

業績評価結果を適用する目的は、評価対象者のやる気を適時適切に引き出し、賞罰措置を通じて業績の向上と目標達成を促すことです。商業用不動産プロジェクトへの投資促進には多くのインセンティブがあります。ここでは、プロジェクトボーナス、業績ボーナス、職級昇格および降格についてのみ簡単に紹介します。

① プロジェクトボーナス

プロジェクトを確立するときに、プロジェクト ボーナスと分配ルールを設定して、プロジェクト チームが目標を達成するために一生懸命働くように動機付けることができます。プロジェクトが期限内に完了し、品質、コスト、時間の目標を達成した場合、割り当てルールに従ってプロジェクト チーム メンバーにプロジェクト ボーナスを割り当てることができます。プロジェクトの成功確率は一般的に低いため、プロジェクトボーナスは、チームが目標を達成できるようにするための純粋にポジティブなインセンティブ手段となります。

②業績ボーナス

ボーナス制度の中で業績に完全に連動する部分が業績ボーナスです。ボーナスに対する伝統的な認識は「良い仕事をすればもらえる」というものであるため、業績ボーナスの制定には実際には賞与と罰則のインセンティブが含まれます。つまり、仕事の完了後に業績ボーナスが支給されるのは、評価対象者にとっては普通の考え方です。個人的な欠陥によりタスクを完了できず、業績ボーナスが受け取れない場合、それは評価対象者に対する罰となります。

③ 職位の昇格・降格

プロジェクト チームのメンバーは、それぞれの職務責任に応じてプロジェクト タスクを実行します。これらを完了できなかった場合は、職務遂行上の欠陥とみなされ、無能さの兆候となります。この場合、個人的な利益の増減に応じて適切な昇進や降格を与えることも物質的インセンティブの一種となります。

通常、業績評価の結果は複数のインセンティブ指標に同時に適用されます。インセンティブ効果を得るには、インセンティブを適切に使用する必要があります。

商業用不動産投資促進業務のプロジェクト特性は、各特定タスクが不可逆的であることを示しており、投資促進パフォーマンス管理システムの運用は密接に連携し、相互に考慮する必要があることを示しています。プロセスと結果の両方に焦点を当てる必要があります。チームと個人の両方に注意を払う必要があります。

経験上、商業用不動産プロジェクト運営の成功は、主に、初期段階での正確な市場調査、ポジショニングと計画、そしてプロジェクトと互換性のあるアンカーストアプロジェクトを導入する能力にかかっています。経験の違いが激しいこの分野でパフォーマンス管理を推進することは、関連する管理業務を正しい軌道に乗せ、投資促進業務の効率化を促進し、投資促進チームの競争力と意識を全体的に向上させることに他なりません。

これは、現在の経済環境において、すべての商業用不動産チームのリーダーが期待していることでもあります。