運用分析コンテンツ（企業の運用分析の実施方法に関する簡単な説明）

企業運営分析の実施方法についての簡単な説明

1. 基本概念:

業務分析とは、一般的に企業の業務能力の分析を指します。企業の運営能力の分析は、主に企業の運営資産の効率性と有効性を指します。企業の営業資産の効率とは、主に資産の回転率または回転速度を指します。企業の営業資産の効率は通常、企業の生産高と占有資産量の比率を指します。

企業運営能力分析とは、企業の資産の運営効率と利益を反映する指標を算出・分析することで企業の運営能力を評価し、企業が経済的利益を向上させる方向性を指摘することです。

まず、運用能力分析により、企業の資産運用の効率を評価できます。

第二に、運用能力分析により、企業の資産運用における問題を特定できます。

第三に、営業能力分析は収益性分析と債務返済能力分析の基礎であり、補完的なものである。

2. 運用能力分析の内容：

経営能力分析の意味と目的に応じて、企業の経営能力分析の内容は主に以下の側面を含みます。

（I）全資産の運用能力の分析

全体的な資産運用能力分析の内容は次のとおりです。

1. 総資産産出価値率の分析

総資産生産価値率とは、企業が占有する資産100元ごとに生み出される総生産価値を指します。計算式は、総資産出力価値率＝総出力価値／平均総資産×100％

この指標の値が高いほど、企業の資産の投入産出比率が高くなり、企業全体の資産の運用状況が良好になります。

2. 総資産収益率の分析

総資産所得率とは、占有資産100元ごとに得られる所得額を指します。計算式は、総資産所得率＝総所得／平均総資産×100％

この指標は、企業収益と資産占有率の関係を反映しています。総資産収益率が高いほど、会社の総資産の運用力が強くなり、運用効率が高くなります。

3. 総資産回転率の分析

総資産回転率 = 総回転数（総収入） / 平均総資産。

総資産回転率 = (売上高/平均流動資産) × (平均流動資産/平均総資産) = 流動資産回転率 × 流動資産の総資産に対する割合。

（II）流動資産の運用能力の分析

現在の資産運用能力分析の内容は次のとおりです。

1. すべての流動資産の回転率の分析。

2. すべての流動資産の回転率の分析。

3. 流動資産回転率の加速化による効果の分析

4. 在庫回転率分析

5. 売掛金回転率分析。

（III）固定資産の運転能力の分析

固定資産運用能力分析の内容は次のとおりです。

1.固定資産出力価値比率分析

2.固定資産収益率分析

3. 企業運営能力分析で従うべきモデル

優れた企業はみな、業務分析を非常に重視しています。単なる会議や、レポートに基づいてデータを分析し、レポートを提出する部門でもありません。運用分析であっても、「孤立して動作し、要件を満たしていない」という結果しか出ません。優れた運用分析は、「1 回の会議、1 回の作成、1 つのレポート」モデルに従う必要があります。

「1回の会議」は業務分析会議、「1回の創造」は共創、「1回のレポート」は業務分析結果をレポートの形で提示する必要があることを意味します。

4. 業務分析で避けるべき誤解

誤解 1: ギャップに向き合わずに成果だけを語る。

通常、毎年下半期には、各企業は上半期の業務分析を実施する必要があります。期間が半分経過したら、運用目標が半分達成されたかどうかを分析することに重点を置く必要があります。面目を失うことを恐れないでください。信用がなければ、一生懸命働いたことについて話すこともできます。結果が出なければ、努力について話すこともできます。問題について語るには、運用分析は成果に基づく必要があります。既存の問題を一つずつ分析します。市場の結果はどうですか？また期待とのギャップはどれくらいですか？何が原因ですか?生産実績はどうですか？また期待とのギャップはどのくらいですか？何が原因ですか? …ギャップを徹底的に分析し、問題を明らかにし、タイムリーに改善するための効果的な対策を講じる必要があります。決してこれらを隠蔽してはいけません。そうしないと、年末に市場や環境についてため息をつき、不平を言うことになるでしょう。

誤解 2: 根本的な原因を探さずに、ただ行動について話す。

ビジネス データを分析する場合、多くのビジネス マネージャーは経験から始めることを好み、データの分析に時間と労力を費やすことを望みません。データの背後にある問題を自ら掘り起こそうとせず、問題の根本原因が見つからないと、改善や対策について語ります。根本原因を探らずに改善策を提案する業務分析は、「耳をふさいでベルを盗む」ことであり、「自分を欺く」ことなのです。

誤解3: レビューせずに要約するだけ。

業務分析を行う際、各部門はデータがある場合はデータについて話し合い、データがない場合には実践について話し合いました。とても感動的で素晴らしかったです。過去のある期間の作業については一連のレビューが実施されました。結論は、私たちが一生懸命働いた、市場が厳しかった、従業員が十分に強くなかった、顧客がうるさすぎた、などというものでした。多くのマネージャーは見直していると主張していますが、実際にはまだ総括しているところです。彼らは要約とレビューの違いを理解していません。要約には主に、成功または失敗の理由の一連の分析が含まれます。レビューする際には、成功や失敗の理由を分析できるだけでなく、仮説の演繹を通じて異なる方法、道筋、新しい可能性を見つけることもできます。ギャップに向き合い、根本原因を見つけ、レビューを実施することによってのみ、適切な運用分析を行い、運用分析を通じて運用目標の実現を推進することができます。

5. 企業オペレーション分析の価値

価値1: 組織の自己分析。

オペレーション管理の中核となる価値は、企業の戦略目標と運用目標を実際の結果に変えることです。したがって、業務分析は単なる業務報告会ではなく、各管理者とそのチームによる自己分析でなければなりません。自己分析は苦痛です。それは、個人の能力、チームの能力、管理レベル、プロセスの効率、ビジネス思考、業務に対する感受性などを明らかにすることです。問題を明らかにすることによってのみ、根本的な原因を見つけることができます。すべてのマネージャーは本当のプレッシャーを感じているに違いありません。

価値2: 組織能力を向上させる。

業務分析の目的は改善と強化です。企業は業務分析を活用して、企業経営、業務、人材、財務、生産、研究開発、サプライチェーンなどに関する問題を特定し、効果的な対策を講じて継続的な改善を図る必要があります。ある企業は、「1回の業務分析で3つの問題点を改善する」という目標を掲げ、組織、システム、プロセス、方法、ツール、人的効率の継続的な改善を通じて組織能力の向上を実現しました。

価値 3: 組織のコラボレーションをテストする。

ビジネス分析はビジネス目標を中心に実施する必要があり、ビジネス目標の達成に影響を与える問題を一つずつ明らかにする必要があります。ビジネス目標の達成に影響を与えた問題は何ですか?営業チームに何が問題なのですか?制作チームはどんな問題を抱えているのでしょうか?最前線のチームが抱えている問題と、組織的コラボレーションのボトルネックは何でしょうか?財務、物流、人事などの第 2 ラインの機能チームはどのような問題を抱えているのでしょうか?組織コラボレーションのボトルネックは何ですか?特に第 2 ライン部門では、まず第 1 ライン部門にサービスを提供してから、ビジネス目標に沿って管理する必要があります。この論理が鍵です。任正非はかつてこう言った。「最前線で銃声を聞いた者に決定を下させよ。」これは実際に、運用分析が従わなければならない概念です。

6. オペレーション分析の核心

コア1: 市場分析

市場データと予想データの違いに焦点を当て、前回のサイクルと比較しながら、サイクル内の市場状況を分析します。複数製品および複数地域の市場分析では、分類分析を実行し、最高および最悪の結果、前年比および前月比のデータの変化が大きい外れ​​値を詳細に分析する必要があります。外部の市場データを収集できる場合は、外部データと競合他社の競争戦略も分析する必要があります。入札商品や市場に関しては、入札状況、入札の成功と失敗のプロジェクトを分析する必要があり、失敗したプロジェクトの技術的および商業的な入札の分析に重点を置く必要があります。市場に関与する第三者については、広告主、販売側サプライチェーンなどの第三者のサービスや協力も分析します。

コア2: ビジネス分析

主にいくつかの側面が含まれます:

（1）生産分析：前年比、前月比の生産能力、各製品の生産能力、生産量、合格率、スクラップ率、材料待ちのダウンタイム、機械故障、注文待ち行列の中断、エネルギー消費などを分析することに重点を置いています。

（２）収益分析：営業利益（主力事業）、利益（主力事業）と「二つの資金」（在庫資金と売掛金）の活用状況を重点的に分析する。 「二つの資金」の割合が高すぎると、企業の収益性が低下し、資本回転率への圧力が高まり、その他の運営品質の低下につながります。

コア3、指標分析。

主な指標は次のとおりです。

（１）計画指標、生産指標、設備稼働指標及び生産能力関連指標の前年比、前月比等の分析。

（２）予算に係る資金、費用、労働時間、労務等の予算指標の執行状況及び関連指標の前年比、前月比及び関連する課題の分析。大きな変化や異常が見られる指標については、その変化や異常の根本原因を突き止めるために詳細に分析する必要があります。

コア4: 資金調達分析

主な指標は次のとおりです。

（１）営業キャッシュフローとEBITDA（利子・税金・減価償却費控除前利益、略してEBITDA、EBITDA＝純利益＋固定資産減価償却費＋所得税＋金融費用＋無形資産償却費及び繰延費用）の差異の分析。売掛金、買掛金、在庫の増減などの要因に基づいて、差異の理由を説明します。

（２）売掛金分析：残高、回転日数等の差異分析に重点を置く。

（３）買掛金分析：残高、回転日数、適正回転日数30日（資本回転率を考慮して30日に設定）からの差異分析に着目する。

（4）在庫分析：残高、回転日数、適正回転日数と適正回転日数（適正回転日は各企業が定める）の差額分析に重点を置く。

（５）資金分析：資金使途計画の説明に重点を置き、多額の資金の使途、返済計画等について説明を行う。

（６）税金と手数料の分析

（７）その他金融関連データ分析

7. 業務分析で遵守すべき原則

原則 1: ビジネス目標指向。

ビジネス分析はビジネス目標に基づいて行う必要があり、すべての関連データはビジネス目標と密接に関連している必要があります。同時に、分析のための分析は避けなければなりません。問題の根本原因が比較的明らかなデータについては、簡単に説明する必要があります。重要なデータを分析し、根本原因を突き止め、改善策を提案し、改善の道筋を示す必要があります。

原則2: トップダウンの連鎖分析。

運用分析は、意思決定レベルでのみ実施されるものではなく、部門レベルで分析されてから意思決定レベルに報告されるものでもありません。代わりに、上から下まで分析する必要があります。つまり、最も基本的なビジネス ユニットから上位レベルまで段階的に分析を実行する必要があります。トップダウンの連携分析を通じて、意思決定者はビジネスユニットの問題の理解、リソースの割り当て、改善の考え方を理解し、企業全体の視点からトップダウンの連携メカニズムをより適切に実装して、問題を明らかにし、リソースを調整し、改善を促進し、効率的に実装することができます。

原則 3: 定期的に分析を実施する。

多くの企業では、データの機密性を理由に分析を拒否したり、小規模な分析しか行わないため、問題が顕在化せず、分析が客観的でなく、対策が科学的でなく、道筋が明確でなく、業務分析が形式的なものに終わってしまうという問題が生じています。企業は、比較的固定された時間を定義し、固定メンバーと柔軟なメンバーの組み合わせを採用して、企業データの機密性を適度に開示および制御する必要があります。問題を明らかにできない機密性は意味がなく、共創を促進できない分析は価値がありません。

原則 4: 物事をまず行い、人は二の次であるべきである。

運用分析を実施するときは、問題の分析に重点を置く必要があります。問題に関わるデータ、根本原因、対策、経路が明確になって初めて、人々の問題について話すことができるのです。業務分析を決して「判断会議」や「解雇会議」にしないでください。もちろん、実際に勤務態度や能力、品質に問題がある場合は、業務分析を行わなくても交代させるべきです。

原則 5: レポート形式でのプレゼンテーション。

運用分析の最終結果は、比較と分析を伴った「コックピット + チャート」の形式で報告する必要があります。問題を明らかにするだけでなく、根本的な原因も説明する必要があります。改善策だけでなく、実施の道筋も必要です。最も重要なことは、「全員がビジネス目標を持ち、全員が目標を担っている」ことを保証することであり、同時に、それを保証するための監督とインセンティブのメカニズムが必要です。

すべての企業は、トップからボトムまで業務分析を重視し、業務分析を企業の自己分析、自己評価、自己革新の重要な部分として実施し、企業が長期的な安定を達成できるようにする必要があります。

（記事終了）