運用管理における意思決定内容には、（「軍事民間」「管理」）が含まれます。

「軍人・民間人」「管理職」

第2章 意思決定

1. 意思決定の概念と意味

意思決定の概念。意思決定の要素意思決定の機能とタスク。意思決定の分類;意思決定の特徴。

2. 意思決定プロセスと影響要因

意思決定プロセスモデル。意思決定に影響を与える要因意思決定の基準。

3. 環境分析と合理的な意思決定

組織の内部および外部の環境要因。合理的な意思決定と非合理的な意思決定。意思決定の方法。

IV.決定事項の実施と調整

決定事項を実施するための計画を策定する。計画を実施するためのプロセスと方法を実施する。決定を追跡し調整します。

第2章 |意思決定：

l意思決定

（１）経営の核心は意思決定である。意思決定を行い、それに応じた責任を負うことがマネージャーの仕事の基本的な内容です。

（２）経営とは科学と芸術の統合であり、意思決定はその統合を最もよく体現したものである。

l 【意思決定の概念】意思決定とは、ある目的を達成するために、複数の選択肢の中から計画を選択して分析・判断するプロセスを指します。

（１）狭義の意思決定とは、複数の行動方針の中から選択する行為である。

（２）広義の意思決定とは、最終的な選択が行われる前に実行されなければならないすべての活動を含むプロセスである。

第一に、意思決定の前提は、問題を解決し、特定の目標を達成することです。

第二に、意思決定の条件：実行可能な選択肢が複数あること。もう一度、オプションを分析して比較します。

最後に、決定の結果、比較的満足のいく行動方針を選択します。

（３）意思決定プロセス：問題 - 解決策 - 選択 - 結果

l 【意思決定要素】意思決定主体意思決定システム;意思決定計画;組織の目標不確実な状況

（１）意思決定主体：意思決定の中核となる要素である。意思決定者は単独の場合もあれば、意思決定者のグループである場合もあります。

（２）意思決定システム：意思決定システムには、意思決定プロセスにおける人員の配置が含まれる。

（３）意思決定計画：意思決定者が選択できる行動計画。

（4）組織目標：目標とは、組織が一定期間内に達成したいと期待される成果であり、意思決定の方向性を示すものである。

（５）不確実な状況

l 【意思決定の機能】

（１）組織の観点から見ると、意思決定は組織の明確な方向性を確立することができる。

（２）個人の視点から見ると、意思決定は組織のメンバーを動機づけることができる

l 【意思決定の課題】

（１）外部環境の観点から見ると、意思決定の課題は、組織が外部環境の変化に柔軟に対応できるようにすることである。

（２）組織の観点から見ると、意思決定の課題には組織管理システムの調整と最適化も含まれる。

4. 決定の分類

l [環境の制御可能性の程度による分類] (1) 決定論的決定 (2) リスクのある決定 (3) 不確実な決定

（１）決定論的意思決定：意思決定者は正確で信頼性が高く測定可能な情報にアクセスでき、意思決定の目的と各代替案の結果を正確に知ることができる。多くの場合、各計画について容易かつ迅速に合理的な判断を下すことができます。

（２）リスクに基づく意思決定：意思決定者は、すべての代替案の結果を正確に予測することはできないが、より十分な情報を持っているため、各代替案の可能性とその結果の予測は可能である。このときの意思決定の問題は、代替オプションの発生確率を合理的に推定し、最良のオプションを選択する方法です。しかし、どちらの選択肢を選んだとしても、リスクは避けられません。

（３）不確実な意思決定：予測不可能な外部条件や必要な情報の不足により、代替案やその結果の可能性を正確に予測することが困難である。工業および商業企業が直面する意思決定上の問題のほとんどはこのタイプです。この不確実性要因は主に 2 つの側面から生じます。1 つ目は、意思決定者が重要な情報を入手できないことです。第二に、行動計画やその結果について科学的な判断を下すことができません。

l [意思決定問題の分類に基づく] （１）プログラムされた意思決定 （２）非プログラムされた意思決定

組織内の問題は、日常的な問題と例外的な問題の 2 つのカテゴリに分けられます。 ① 日常的な問題とは、日常的に繰り返し発生する管理上の問題を指します。 ②例外的な問題とは、偶然に発生し、これまで遭遇したことがなく、性質や構造が不明で、重大な影響を与える問題を指します。

（１）プログラムされた意思決定：問題が再発した場合、意思決定者は行動の選択肢を制限または排除することにより、明文化されたまたは暗黙のポリシー、手順、または規則に従って意思決定を行います。これらの決定が対処する特定の問題は頻繁に発生し、解決策は反復的な日常的な手順です。

（２）非プログラム的意思決定：まれにしか発生しない、あるいは例外的な非構造化問題に対処するために設計されている。問題がまれにしか発生しないために注目されていなかったり、問題が非常に重要または複雑で特別な注意が必要である場合は、非プログラム化された決定として扱うことが妥当である可能性があります。

l [意思決定主体の分類による] （１）個人意思決定 （２）集団意思決定

（１）グループによる意思決定には次のような明らかな利点がある。

まず、ますます複雑化する意思決定の問題に対処するために、さまざまな分野の専門家の知恵を結集するのに役立ちます。

第二に、より多くの知識と情報を活用して、より実現可能な計画を立てることができます。

第三に、異なる背景や経験を持つさまざまなメンバーは、収集する情報の選択、解決する問題の種類、問題を解決するためのアイデアに大きな違いがあることがよくあります。彼らの幅広い参加は、意思決定を行う際の問題検討の包括性の向上に役立ちます。

4番目に、普遍的な承認を得ることが容易であり、決定をスムーズに実行するのに役立ちます。

5 番目に、人々がリスクを負うことをいとわないようになるのに役立ちます。

（２）グループでの意思決定には問題がある：一方では、スピードと効率が低い可能性がある。その一方で、個人やサブグループによって左右される可能性もあります。

（３）集団意思決定が科学的である理由の一つは、グループのメンバーが意思決定プロセスにおいて平等な立場にあり、個人の意見を十分に表明できることである。同時に、グループでの意思決定には個人の目標に対するより大きな配慮も含まれる可能性があることも否定できません。実際には、異なる部門のマネージャーは異なる視点から異なる問題を定義する可能性があり、個々のマネージャーはそれぞれの部門に関連する問題に対してより敏感になる傾向があります。

（V）[意思決定の特徴] （1）目標指向的である。 （２）実現可能性（３）ダイナミック（４）全体論的（５）創造性

（１）目標指向：あらゆる決定には目標の決定が伴う。目標は、組織が達成すると期待する結果を反映します。目標自体が、意思決定計画を評価および確認するための基準および基礎でもあります。目標は組織が追求するものであり、その決定は一定期間における組織のメンバーの行動の方向を導きます。

（２）実現可能性：あらゆる意思決定計画の実施は資源の支援から切り離すことはできず、その実施条件と資源の制約を十分に考慮する必要がある。

（３）動的性：コンティンジェンシー理論の観点からは、不変で普遍的に適用可能で最良の管理理論や方法は存在しない。すべてはその時の状況に応じて決まるはずです。意思決定についても同様です。組織の外部環境は常に変化しています。意思決定者は、外部環境とその変化を綿密に監視および研究し、問題や機会を特定し、組織と環境の間の動的なバランスを実現するために組織の活動をタイムリーに調整する必要があります。

（４）誠実さ：誠実さには２つの意味がある。

まず、意思決定には組織の全メンバーが関与し、意思決定の方向性と具体的な計画の実施は組織の全メンバーの共通の責任となります。

第二に、意思決定の内容は、組織のさまざまな部門やユニット間のバランスと調整を確保するために、組織のあらゆる側面を考慮する必要があります。

（５）創造性：あらゆる決定には、さまざまな手順からの創造的思考が必要です。創造的思考プロセスは通常、交差し相互作用する 4 つの段階で構成されます。

1 つ目は無意識の精査であり、通常は問題に集中する必要があり、この行動は無意識に実行される可能性があります。

2 つ目は直感です。直感では、新しい組み合わせを見つけ、さまざまな異なる概念やアイデアを統合する必要があります。

3 つ目は洞察力です。これは主に創造性や突然の悟りの状態の結果です。

4 番目は検証です。イノベーションの有効性を検証するために論理的または実験的なテストが必要です。

（I）[意思決定プロセスモデル] （1）問題の特定-（2）原因の診断-（3）目標の決定-（4）代替計画の策定-（5）代替計画の評価と選択-（6）実装と監視。

（１）問題を特定する：現状と期待される結果の偏差を見つけ出す。経営者が直面する問題は、危機的問題（早急な対応が必要な重大な問題）、非危機的問題（解決する必要があるが、危機的問題ほど重要でも緊急でもない問題）、機会問題（タイムリーな対応を行えば組織に利益を生み出す機会をもたらす問題）など多岐にわたります。問題を特定することは意思決定プロセスの始まりであり、その後の段階での活動は特定された問題を中心に展開されます。問題が適切に特定されなければ、下された決定は実際の問題の解決に役立たず、意思決定の効果に直接影響を及ぼします。

（２）原因を診断する：問題を特定することが目的ではありません。重要なのは、さまざまな現象に基づいて問題の原因を診断することです。この方法でのみ、どのような対策を講じるべきか、どのような行動計画を選択するべきかを検討することができます。暫定的な質問を通じて問題の原因を明らかにすることができます。

（３）目標を決定する：問題とその原因を見つけた後、問題のさまざまな要素を分析し、要素間の関係性を明確にし、焦点を決定して、この決定の目的、つまり目標を決定する必要があります。

（4）代替計画の策定：問題解決の目標を明確にした後、意思決定者は制約条件の下で複数の実行可能な計画を見つけ、各行動計画の潜在的な結果を予測する必要があります。ほとんどの場合、意思決定者は、一定の時間とコストの制約の下で組織の関連する内部および外部環境を調査し、問題に関連する情報を収集および分析して、行動計画の策定に役立つ必要があります。同時に、意思決定者は、最初に見つかった実行可能な解決策を受け入れたいという主観的な好みにより、この段階の継続を中断しないように注意する必要があります。この段階では、革新的な要素の応用が最も重要であり、革新的な方法との適度な組み合わせに注意を払う必要があります。

（５）評価と選択肢の選択：（実行可能か？）行動計画の実現可能性、つまり、計画を実行するために必要な資金やその他のリソースが組織にあるかどうか、計画が組織の戦略や社内方針と一致しているかどうか、従業員が決定の実行に完全に専念できるかどうか。 （問題は満足に解決できるか？）つまり、行動計画は意思決定の目標をどの程度満たすことができるか、組織文化やリスク選好と一致しているかなどです。 （その後の影響は何か？）組織における行動計画の結果。つまり、計画自体の考えられる結果と、それが組織の他の部分や競合他社に与える現在および将来の影響です。

（６）実施と監督：科学的決定は、実施上の問題により期待された結果が得られなかったり、失敗したりすることがある。この意味では、行動方針を評価して選択することよりも、決定を実行することの方が重要です。意思決定とは、最も満足のいく計画を策定し選択することだけではなく、それを実際の行動に移し、その進捗を測定するための監視指標を開発することも含まれます。

（II）意思決定に影響を与える要因： （1）環境（２）組織の沿革（３）意思決定者の特性（４）組織文化

（１）環境：環境の変化は、企業が変革の決定を下す最も直接的な理由となることが多い。

（２）組織の歴史：この決定は、通常、組織の将来の青写真を白紙に描くことではなく、ある程度、組織のこれまでの活動を調整することである。

（３）意思決定者の特性：意思決定者の個人的な特性は、組織の将来の行動計画の選択に決定的な影響を及ぼします。

（４）組織文化：組織の変化や改革に対する人々の態度は、基本的に組織文化の特性と、組織文化によって生み出される価値観や行動規範に依存します。

3. 意思決定基準

[意思決定の効率性と有効性を高めるための原則] （１）重要性の原則 （２）正確性の原則 （３）柔軟性の原則

（１）重要性の原則：問題に近い：問題が発生した場所や機会が現れる場所にできるだけ近い場所で意思決定を行うことで、実際の情報を入手し、意思決定を迅速に行い、実行することが容易かつ便利になります。

（２）正確性の原則：情報は正確である。正確なツール：正確な制御を確実にするために、決定の実施結果を測定する正確なツールと方法を使用する必要があります。

（３）柔軟性原則：意思決定の効率性と有効性を向上させる。変化に適応し、タイムリーな行動をとります。

【不確実性下での意思決定の選択肢を選択するための基準】 （１）楽観的基準 （２）悲観的基準 （３）等確率基準 （４）後悔最小基準

（１）楽観的基準：各選択肢の最良の結果を推定する。最良の結果をもたらす行動方針を選択する

（２）悲観基準：各選択肢の最悪の結果を推定する。最悪の結果の中から最善のものを選ぶ

（３）等確率基準：計画の起こり得る結果の発生確率は同じであると仮定する。最も高い期待値を持つソリューションを選択する

（４）最小後悔基準：まず機会損失マトリックスを構築する。機会損失マトリックスの各行から最大の機会損失を選択します。次に、選択した機会損失の中から最小の機会損失を選択します。

3. 環境分析と合理的な意思決定

（I）[組織の内部環境と外部環境要因]環境の複雑性と動的特性、および人間の認知と行動の限界により、組織の意思決定の合理性と正確性は一定の制約を受けることになります。環境構造とその要素についての議論を通じて、合理的な意思決定の要件と限界を分析し、意思決定の合理性と正確性を向上させる方法を探ります。

1. 環境分類

l [一般環境またはマクロ環境] いつでもすべての組織に影響を及ぼす可能性のある外部環境要因。 （１）経済環境 （２）技術環境 （３）社会環境 （４）政治・法的環境 （５）天然資源

（１）経済環境：国内外の経済情勢、政府の財政・税制政策など、組織が活動する経済体制をいう。

（２）技術環境：科学技術は主要な生産力である。

（３）社会的環境：慣習、文化的伝統、教育水準、価値観、倫理、宗教的信念、ビジネス慣行などが、組織が位置する社会的環境を構成します。

（4）政治・法的環境：政治体制、政治情勢、国際関係、国内法規制、政府の政策等を指す。

（５）天然資源：他の環境要因と比較すると、天然資源環境は比較的安定している。

l [特定環境またはミクロ環境] 組織に頻繁かつ直接的な影響を及ぼす外部環境要因。特定の意思決定活動および処理変換プロセスに直接関連するさまざまな特殊部隊。組織目標の策定と実施に直接関連する要因。 （1）顧客 （2）サプライヤー （3）競合他社 （4）規制当局 （5）戦略的提携パートナー

（１）顧客：企業の製品やサービスを購入する個人または組織。顧客はビジネスの基盤であり、ビジネスを継続させるものです。

（２）サプライヤー：サプライヤーは組織にとって外部からのインプット源です。企業にとって、サプライヤーとは、企業が原材料、労働力、情報、エネルギーなどを入手する組織または個人を指します。

（３）競合相手：資源をめぐって企業と競合する他の組織が競合相手である。企業が競争する上で最大の資源は、顧客が製品やサービスを購入するために支払うお金です。

（４）規制機関：ミクロ環境に含まれる規制機関は、マクロ環境の政治環境とは異なる。規制機関には主に 2 つの種類があります。1 つは企業の行動に直接影響を与え、それを管理できる機関であり、もう 1 つは社会的な公的機関です。

（５）戦略的提携パートナー：企業間には競争と協力が存在します。企業は、互いに戦略的提携を結ぶだけでなく、一定の共通の利益に基づいて科学研究機関や政府部門と戦略的提携を結ぶこともできます。

l [組織の内部環境] 組織に最も頻繁かつ直接的な影響を与える環境要因。組織の内部環境も組織の一部とみなすことができます。 （１）物理的環境 （２）文化的環境

（１）物質的環境：人的資源環境、物質的資源環境、財務資源環境

（２）文化的環境：構成員の行動パターン、信念、価値観、規範

l [環境の異なるレベル間の関係]一般的な環境の変化が組織に与える影響は、多くの場合、特定の環境が組織に及ぼす力を通じて現れます。組織管理においては、一般環境と特定環境は相対的なものである。一般環境と特定環境は相互に変換することもできます。

2. [環境分析の一般的な方法]

l [一般的な環境分析方法 - PEST] PEST分析方法とは、政治的・法的環境（P）、経済的環境（E）、社会的・文化的環境（S）、技術的環境（T）の4つの側面から組織の発展に影響を与える重要な要素を探求し、理解することを指します。

[総合環境分析の主な内容]人口、経済、政策・法律、社会・文化、科学技術

l [具体的な環境分析方法 - ポーターの5つの力モデル]ポーターの5つの力モデルとは、業界内の既存企業、売り手（サプライヤー）、買い手（顧客）、他業界からの潜在的参入者、代替製品です。マイケル・ポーターは、ビジネス環境において、企業に機会や脅威をもたらす可能性のある 5 つの主な要因があることを発見しました。

（１）潜在的参入者とは、参入障壁の観点から潜在的な競争相手を分析することを指す。参入障壁:業界外の企業がこの分野に参入する際に支払わなければならない損失だが、業界内の企業は支払う必要がない損失。

（２）代替製品、すなわち代替の脅威を特定する。代替とは、顧客の特定のニーズまたは複数のニーズを満たすために、ある製品を別の製品に置き換えるプロセスを指します。短期的には、製品の価格と性能は代替製品によって制限されます。長期的には、ある製品や産業の台頭が、別の製品や産業の消滅につながる可能性があります。

（３）売り手と買い手の交渉力、すなわち、買い手と売り手が取引価格をコントロールする能力を分析すること、すなわち、買い手と売り手が取引価格をコントロールする能力を評価すること。企業とその顧客およびサプライヤーの間には協力と利益相反の両方が存在します。取引の両当事者は、取引プロセス中に常に自分たちに有利な価格を得ることを望んでいます。ただし、価格の変更により、一方当事者が超過利益を得る一方で、他方当事者が直接損失を被る可能性があります。

（４）業界の競合相手、すなわち既存の競合相手の分析。業界内では、主要な競合他社の基本的な状況、競合他社が企業に脅威を与える理由、競合他社の開発動向を分析する必要があります。

l [内部環境と外部環境の総合分析法 - SWOT分析法] SWOT分析法：強み（s）、弱み（w）、機会（o）、脅威（t）。 SWOT 分析は、内部環境と外部環境を包括的に分析する手法として最も一般的に使用されています。これはハーバード大学のアンドリュース氏らによって提案された。

（１） SWOT分析が様々な業界の経営実務に広く活用され、最も一般的に使われる経営ツールの一つとなっている理由は、

まず、内部環境と外部環境を有機的に組み合わせることで、内部環境と外部環境の動的な関係を理解し​​て把握し、組織のビジネス戦略をタイムリーに調整し、より良い発展の機会を模索するのに役立ちます。

第二に、直感的でシンプルな 2 次元平面マトリックスを使用して、内部環境と外部環境の複雑な関係を反映します。

繰り返しになりますが、これは人々に問題について弁証法的に考えるよう促します。強み、弱み、機会、脅威はすべて相対的なものであり、比較分析を通じてのみ特定できます。

最後に、 SWOT 分析では、人々が選択できる複数のアクション プランを生成できます。これらのプランは慎重な分析に基づいて生成されるため、意思決定の質が向上します。

l [環境変化の分析手法 - シナリオ分析法] スクリプト法（シナリオ分析法）は定量的スクリプト法と定性的スクリプト法に分けられる

（１）定量スクリプト法：定量的モデリングさまざまなパラメータを選択して調整し、さまざまなスクリプトを生成します。アナリストはコンピューターシミュレーションを使用して、各シナリオの合理性と確率を評価します。

（２）定性スクリプト法：人間の思考と判断を通じて重要な環境要因を特定し、それらの関係性を分析する。人間の思考に基づくと、注目して特定できる要因の範囲は非常に広い。

2. 合理的および非合理的な意思決定

1. [合理的な意思決定]

l 【合理的意思決定の意味合い】合理的意思決定は、科学的意思決定や古典的な意思決定理論と呼ばれることが多い。これは、管理者が意思決定を行う際に合理性と論理を使用し、意思決定の目標が組織の利益を最大化することであると想定しています。

l 【合理的な仮定】 ① 計画の結果は予測できる ② 情報は完全に決定論的である ③ 計画の評価基準が明確である ④ 組織の目標が明確である ⑤ 合理的な意思決定者

l 【基準】 「最適化」の基準。古典的な意思決定理論に基づいて、Simon らは、意思決定の基準として「最適化」基準の代わりに「満足度」基準を使用することを提案し、この理論を改良しました。

l [合理的意思決定の基本内容]:合理的意思決定の要点は次のとおりです。

まず、意思決定者は特定の問題に直面します。この問題は他の問題と区別できる、または少なくとも他の問題と比較して重要である。

第二に、意思決定者が意思決定を行う際に指針となる目的、価値観、目標が明確であり、重要度順にランク付けできることです。

第三に、意思決定者によって問題に対するさまざまな代替解決策が検討されます。

4番目に、意思決定者は利用可能な各選択肢の起こりうる結果を調査しました。

第五に、各オプションとその可能な結果が他のオプションとの関係で調査されます。

6 番目に、各オプションとその可能性のある結果を他のオプションと比較できます。

7 番目に、意思決定者は、自分の目的、価値、または目標を最もよく達成できる結果をもたらす選択肢を採用します。

l [合理的な意思決定のプロセスは主に] ①問題の明確化と定義 ②目標とその重要度の順序の分析 ③すべての可能な行動計画の発見 ④各計画のすべての可能な結果の予測 ⑤各計画の目標達成度の比較 ⑥目標達成を最大化できる計画の選択が含まれます。

2. 行動的意思決定

l [意思決定における行動的基礎]意思決定に参加するかどうかから始めて、サイモンとマーチという2人の学者は、人間の仮定に従って経営理論を分類しました。

（１）ロボットモデル（経済人モデル）：組織の構成員は、特定のタスクを実行する生産ツール、つまり機械としてみなされる。彼らは受動的に命令を受け入れてタスクを実行することしかできず、問題解決には何の役割も果たしません。

（２）動機づけ人モデル：このモデルは、組織のメンバーは機械ではなく、個人的な要求、動機、目的を満たすために働く人間であると主張している。組織目標の達成に向けて協力するメンバーのモチベーションは、労働生産性の最も重要な決定要因です。行動科学管理理論はこのモデルに属します。

[意思決定理論学派は意思決定者を独立した経営モデルとみなす]意思決定者モデルはマネージャーモデルとも呼ばれます。このモデルでは、組織のメンバー (管理者と従業員) は、特定の目標を達成するための手段を合理的に選択する意思決定者であるとされています。バーナードの社会システム理論やサイモンらの意思決定理論はこのモデルに属します。

l [意思決定の行動的根拠]意思決定者は、学習、記憶、習慣などの心理的要因を考慮します。

（１）学習：過去の経験に基づき、実験的方法を採用し、知識の伝達と理論的推論を通じて、特定の選択の結果を推定する

（２）記憶：問題を解決するために収集した情報と、その情報から導き出された結論を保存し、同様の問題が発生したときに新たな決定を下すために使用できるようにする。

（３）習慣：目的に合った行動を継続させるのを助ける重要な手段であり、「状況の繰り返しを意識的な選択の範囲から排除する」働きがある。

【（1）行動決定の内容】

l 【代表者】サイモン・バーナード

【行動決定理論の観点】行動決定理論では、次のように考えます。

（１）人間の合理性は完全な合理性と非合理性の間にあり、つまり、人間の合理性は限られている。

（２）意思決定者は、問題を特定し発見する際に知覚バイアスの影響を受けやすい

（３）意思決定にかかる時間と利用可能な資源の制限により、意思決定者の選択の合理性は相対的なものとなる。

（４）意思決定者のリスクに対する姿勢は意思決定においてより重要な役割を果たす。

（５）意思決定者は意思決定を行う際に満足のいく結果のみを求めることが多く、最善の解決策を見つけるために手間をかけることを望まない。

【（2）行動意思決定の代表的モデル】

l [DHSモデル]このモデルは、ダニエル、ヒルシュライファー、スブラマニアムなどの学者によって1998年に提案されました。意思決定者が情報に反応する度合いを分析する際に、過信と偏った自己帰属（帰属バイアス+過信=意思決定反応）に重点が置かれます。

（１）過信：意思決定者が非公開情報から発信されるシグナルの正確さを過大評価し、投資家が公開情報から発信されるシグナルの正確さを過小評価することで、非公開シグナルが事前情報よりも重視され、過剰反応を引き起こす状況を指します。

（２）帰属バイアス：ある出来事が意思決定者の行動と一致する場合、意思決定者はそれを自分の高い能力のおかげだとみなす。ある出来事が意思決定者の行動と一致しない場合、意思決定者はそれを外部からのノイズのせいにします。

l [HSモデル]統一理論モデルとしても知られるこのモデルは、1990年に学者のマクロンとスタインによって提唱されました。このモデルは、行為者の認知バイアスではなく、さまざまな行為者の行動メカニズムに焦点を当てています。

（１）観察者：将来の価値に関する情報に基づいて予測を行う。それらの制限は、現在の価格や過去の価格から完全に独立していることです。

（２）モメンタムトレーダー：過去の価格変動に完全に依存しているが、その予測は過去の価格履歴の単純な関数でなければならないという制限がある。

l [BHSモデル] 1999年にバルバレス、ホアン、サントスらによって提唱されたこのモデルは、意思決定者のバイアスを直感的バイアスと行動的バイアスの1つのカテゴリーに分類している。

（１）このモデルの前提は、人々は通常、自分で問題を解決するために試行錯誤し、それが簡単に何らかの経験則を形成することになるというものである。ただし、このプロセスは、多くの場合、他のエラーにつながります。つまり、モデルはこれらの経験的ルールの原則と、それ自体が直観と呼ばれる系統的エラーを特定します。

3。不合理な意思決定

l [増分意思決定モデル-Lindblom]インクリメンタル意思決定とは、以前のポリシーと実践に基づいて新しいポリシーを策定することを意味します。新しいポリシーは、過去のポリシーの拡張と開発であり、過去のポリシーに対する部分的な調整と変更のみを備えています。

（1）安定した、信頼できる、漸進的な開発

policyポリシーの目標と代替計画の間の相互調整に焦点を当てる

②新しい代替品を分析して評価しすぎる必要はありません

policy政策決定の基礎の変更について心配していない

decisionメーカーは、過去のポリシーにコミットし続ける必要があります

それは保守的な救済策です

l [政策調整意思決定モデル]政治的調整の意思決定モデルの本質は、公共政策を利益団体間の闘争の産物と見なすことです。意思決定者がポリシーを策定するとき、彼らは広範な対話、相談、議論を通じて利益を調整し、妥協と理解に基づいて意思決定を行います。

（1）このモデルの欠点は、利益団体の重要性を誇張し、政府や立法機関と司法機関でさえも政策決定プロセスで完全に受動的であると考えていることです。

l [リーダーシップ集団意思決定モデル]リーダーシップの集団意思決定モデルは、政策の選択はリーダーの優れた資質と管理経験に基づいていると考えており、リーダーまたはリーダーシップグループは、独自の適応性と判断に基づいて意思決定を行います。

（1）その利点は迅速な意思決定ですが、意思決定の質はリーダーの個人的な資質と経験に密接に関連しており、決定が成功するかどうかの決定的な要因です。

（2） 「エリートの意思決定モデル」 ：それは、社会的発展に対する国民の影響を無視し、公共政策が政策を決定すると仮定して、エリートの価値と好みを反映していると見なします。

l [価値合理性と道具の合理性の間の反対]目的合理性 +価値合理性 +感情合理性

意思決定方法

1。意思決定の研究方法背景 - 意思決定の背景の不確実性モデル

l [意思決定の背景の性質の分析]意思決定の背景は不安定であり、意思決定作業に複雑な影響を及ぼし、意思決定者が環境を認識、適応、変更することは困難です。

（1）不安定な意思決定の背景=意思決定の背景は複雑で包括的で包括的 +乱流です

（2）意思決定コンテキストのさまざまな特性と特性の中で、コアは環境に固有の高度な不確実性です。アメリカの学者ダンカンは、2つの異なる環境レベルから組織が直面する不確実性の程度を決定することを提案しました。1つは環境変化の程度、つまり静的（安定） - ダイナミック（不安定な）レベルです。もう1つは、環境の複雑さの程度、つまり単純な複雑さレベルです。

convironment環境不確実性モデルの評価】

l [複合体、安定した（静的）]低から中程度の不確実性

（1）多数の外部環境要因、および要因は類似していません

（2）要因は変化しないか、ゆっくりと変化します

l [複雑、不安定（動的）]高い不確実性

（1）多数の外部環境要因、および要因は類似していません

（2）多くの場合、要因は変化し、予測不可能です

l [シンプル、安定した（静的）]低い不確実性

（1）少数の外部環境要因、および要因は類似しています

（2）要素は同じままであるか、ゆっくりと変化します

l [複雑、不安定（動的）]高から中程度の不確実性

（1）少数の外部環境要因、および要因は類似しています

（2）多くの場合、要因は変化し、予測不可能です

[意思決定の背景の分析手順]①意思決定のテーマを明確にする②仮説を提案する③情報収集情報

2。アクティビティプランの生成および評価方法

【（ 1）アクティビティ計画生成方法】

L [5W2H法]組織活動を指示および調整するための実用的な文書として、意思決定計画は、人々に何をすべきか、いつ、誰がそれを行うか、どこで行うか、それを行う方法を明確に伝える必要があります。

lブレーンストーミング

（1）特定の数の専門家に、予測オブジェクトの将来の開発動向と条件について判断を下すように依頼します。対面情報交換を通じて、思考の共鳴を喚起し、組み合わせ効果を生み出し、創造的な思考を実行し、より短い期間でより明白な結果を達成することができます。

（2）専門家の選択と会議の慎重な組織は非常に重要です。一般的に言えば、専門家グループのサイズは10〜15人でなければならず、会議時間は40〜60分でなければなりません。

l [Delphi Method] Delphiメソッドは、専門家に依存して意見を前に表現し、自分の意見を表現しています。管理チームは、統計的処理と専門家の意見に関する情報フィードバックを実施しています。数回のサイクルの後、散在する意見は徐々に統一され、最終的にはより高い予測精度が達成されます。この方法の欠点は、長い時間がかかり、高価であることです。

l [強制接続法]無関係なアイデアと目標の間の関係を確立することは、この方法の基礎です。 1つのターゲットが固定されており、他のターゲットは完全にランダムにまたはリストから選択できます。参加者は、固定ターゲットをランダムに選択したターゲットにリンクするために、できるだけ多くの方法を見つける必要があります。接続するための強制は、多くの新しいアプローチの出現につながります。

【（2）アクティビティ計画評価方法】

L 【定量的および定性的評価方法

rutive測定評価方法。これは、評価ツールを借用またはコンパイルすることにより、評価者が定量的方法を使用して活動計画を評価する方法です。

rave式評価方法。これは、評価者が知識、経験、判断を通じて活動計画をレビューおよび比較する方法です。

（1）定量的指標はより具体的かつ直感的であり、通常、金銭的な量、生産量と販売量、完了率、完了ステージなどの観点から表現できます。

（2）評価指標の選択には、定量的指標と定性的指標の両方を含め、定量的指標と定性的指標を組み合わせるという原則に従う必要があります。

l 【財務および非金融評価方法

fulince財務評価方法は、通貨単位で測定できる財務指標に焦点を当てています。これらの指標は、会計声明のデータから直接引用するか、評価と測定のために関連する比率に変換できるためです。

compress製品の品質、技術の進歩、生産効率、市場シェア、その他の非金融指標などの非金融評価方法も、最終的なソリューションが包括的かつ正確であるかどうかに重要です。

l [動的および静的評価方法]

①静的評価方法とは、お金の時間価値を考慮せずに、複利の計算なしに活動計画の利点とコストの計算を指します。

②動的評価方法とは、活動計画の利益とコストの計算、資金の時間価値を最大限に考慮し、複利計算方法を使用し、同じ時点で異なる時点での利益の流入とコストの流出を同等の値に変換し、プロジェクトと計画の技術的および経済的比較の同じ時刻基準を確立し、将来の期間の開発と変化の傾向を反映していることを指します。

3.アクティビティ計画の評価方法を選択します -

l [決定ツリー法]決定ツリーは、代表的で実用的な一般的な方法の1つです。これは、ツリー図を使用して、さまざまな計画の予想される利点の計算と比較を支援する意思決定方法です。

l [機会評価フレームワーク]ティモンズの機会評価システムの評価オブジェクトは革新的な機会であり、起業家の機会の価値の可能性は8つの側面から評価されます。

（1）産業と市場： carkent市場は、特定しやすく、持続可能な収入をもたらすことができます②顧客は製品またはサービスを受け入れることができ、それを喜んで支払うことができます。またはさらに高いcumention既存の製造業者の生産能力はほぼ完全に飽和しています⑩同社は5年以内に市場で主導的な地位を占めることができ、20％以上に達することができます。

（2）経済的要因： break休憩ポイントに到達するために必要な時間は1。5〜2年です。 break侵入ポイントは徐々に増加しませんriden投資収益率は25％を超えていますryputsプロジェクトには資金の高い要件があり、資金調達を得ることができます。年間売上成長率は15％を超えています。 cas長期にわたる税引き後利益を得ることができ、税引き後の利益率は10％を超える必要があります。 asset資産の集中度は低い⑩営業資本はあまりありません、そして需要は徐々に増加しています⑪研究開発作業は資金を必要としません

（3）管理チーム： strepreprenepreneurチームは優れたマネージャーの組み合わせです②業界と技術的な経験は業界で最高レベルに達しました③管理チームの整合性と整合性が最高レベルに到達することができます。

（4）欠陥：致命的な欠陥の問題はありません

（5）個人の基​​準： ①個人目標は起業家活動と一致しています②起業家は限られたリスクの下で成功を収めることができます③起業家は給与削減などの損失を受け入れることができます④起業家は大金を稼ぐだけでなく、ビジネスを始めることに熱心です⑤起業家は適切なリスクを負うことができます⑥起業家は

IV.意思決定の実装と調整

（i）決定の実施の計画

1。計画の概念と特性

l [計画の概念]計画は、組織の将来の青写真であり、組織の目標と将来の目標を達成する方法の計画と取り決めです。一般的に言えば、人々は動詞と名詞の意味で「計画」という言葉を使用します。

l [計画の特性] （1）優先度（2）普遍性2。計画のタイプと機能

【（1）プランタイプ】

l [企業のビジネス範囲への影響の程度と、企業に影響を与える期間に従って] （1）戦略計画（2）戦術計画（3）運用計画

（1）戦略計画：それは、企業活動の全体的な目標と戦略計画に関連する計画です。

（2）戦術計画：それは、組織の活動がどのように機能するかについての計画です

（3）運用計画：これは、特定の部門または個人の特定のアクションプランです。作業計画は通常、個別で、反復可能で非常に剛性が高く、通常、実行する必要がある命令的な計画です。

l [計画に従って交差する時間間隔の長さ] （1）長期計画（2）中期計画（3）短期計画

（1）長期計画： 5年以上の計画は、主に方向性と長期計画です。

（2）中期計画： 1年から5年以内の計画は、長期計画よりも詳細かつ具体的な長期計画に基づいて策定されます。これは、組織の内部および外部条件と環境の変化を考慮した後に策定された実行可能な計画です。

（3）短期計画： 1年以内の計画は、中期計画よりも詳細かつ具体的です。これは、特定の活動の組織を導くアクションプランです。一般に、中期計画の分解と実装です。

l [関係する活動の内容による] （1）包括的な計画（2）専門計画（3）プロジェクト計画

（1）包括的な計画：一般に、組織内の多くの部門や側面での活動が含まれ、一般的な計画です。

（2）専門計画：それは、組織内の特定の側面または側面を含む活動計画です。

（3）プロジェクト計画：通常、特定のトピックのために組織によって策定された計画。

【（2）計画の役割

（1）計画は、マネージャーが指揮するリーダーです

（2）計画は、マネージャーがコントロールを実装する標準です

（3）計画は、将来の不確実性を減らす手段です

（4）計画は、効率と利益を改善するためのツールです

（5）計画は、人々の士気を動機付けるための基礎です

3。計画のプロセスと方法

[（1）計画プロセス]計画目標の開発 - 現在の状況と目標との間のギャップを大切にします - 将来の状況の繰り返し - 計画計画の開発 - 計画計画計画と要約

（1）計画目標を開発する：目標は、組織が達成することを期待する最終結果です。組織は同じ期間に複数の目標を持っている場合がありますが、目標には次のことを含める必要があります。まず、目標を明確にします。つまり、利益を拡大するか、顧客満足度を向上させるか、製品の品質を向上させるかを明確にします。 2つ目は、販売数量、管理トレーニングコンテンツなど、達成されると予想される数量またはレベルです。3番目は、販売、管理トレーニングを受ける人の数など、計画の実装を測定するために使用できる指標です。

（2）現在の状況と目標の間のギャップを推定します。将来の状況と組織の現在の状況の間にはギャップがなければなりません。このギャップを客観的に測定し、それを絞り込もうとすることは、仕事を計画する上で重要な作業です。一般的に言えば、現状とターゲットの間のギャップを狭めるために2種類の測定値をとることができます。1つは、現状に基づいて改善を目指して、時間の経過とともに常にターゲットにアプローチすることです。もう1つのタイプは、現在の変化の状況であり、製品の種類の調整やキャラクターの大幅な削減など、組織への基本的な調整でさえあります。

（3）将来の状況を予測する：計画の実施中、組織の内部および外部環境が変わる可能性があります。予測とは、さまざまな方法とテクノロジーを使用して、過去および現在のデータに基づいて組織の作業活動に影響を与える将来の環境で正しい推定と判断を下すことを意味します。予測には2つのタイプがあります。1つは、将来の運用条件、販売量、環境の変化の予測であり、計画を策定するための基礎と前提条件です。もう1つは、確立された現在の計画から開発された未来への期待です。予測方法は、2つのカテゴリにまとめることができます。1つは定性的予測法であり、主にDelphiメソッドなどの予測する人々の経験と分析および判断能力に依存しています。もう1つは、定量的予測法です。これは、数学的計算と、時系列分析などの既存のデータとデータに基づいたメトロロジーモデルの使用を通じて予測することです。

（4）計画の策定：計画の策定には、計画の提案、計画の比較、計画の選択などが含まれます。計画を策定しながら、緊急計画（または緊急時対応計画）を策定する必要があります。

（5）計画を実施および要約する：包括的な計画管理を実装するには、実装計画を計画作業に含める必要があります。組織の計画部門は、計画の実施プロセスに参加し、計画の実施を理解し、検査し、計画実施部門の問題を分析し、対策を講じて計画目標のスムーズな実装を確保する必要があります。

【（2）計画方法

l [ローリング計画方法]ローリング計画方法は、長期、中期、短期の計画が関連するように努力する方法です。その目的は、計画の柔軟性と適応性を高め、計画が実際の状況に沿っていることを確認し、スムーズに実装することです

（1）意味：長期、中期、および短期計画の関係を確保するために努力する方法。

（2）基本的なアイデア：「特異性と長期的な概要」

（3）計画の特定の実装中に見つかった違いと問題に従って原因を継続的に分析し、内部および外部環境の分析と組み合わせてそれらを変更および調整します。計画の実施中、長期計画は徐々に具体化されて実装可能な計画になり、長期計画は短期計画と有機的に組み合わされ、特定の実装計画とさえも組み合わされます。

L [プロジェクト計画技術]プロジェクト計画は、プロジェクトの予想される結果を固定時間内に最低コストで得ることができるように、プロジェクトの目標と活動を調整することです。

（1）このプロジェクトは、一時的に組み合わさって、固定予算と固定時間内に特定の目的を達成するために一時的に組み合わされた一連のリソース利用アクティビティです。このプロジェクトには特定の開始時間と終了時間があり、特別であり、一度だけ発生し、一般的に特定の個人またはグループによって責任を負い、幅広いリソースとスキルを使用する必要があります。

（2）最初の段階はプロジェクトの定義です。第2段階はアクション分解です。 3番目の段階はアクション調整です。

L [計画レビューテクノロジー]計画レビューテクノロジーは、ネットワーク理論に基づいて開発された計画制御方法です。そのコアツールは、ネットワーク図です。つまり、作業やプロジェクトをさまざまな操作に分割し、操作の順序に従って配置します。プロジェクトまたはプロジェクト全体が、最小リソースと最速の速度で最速の速度でタスクを完了するために、ネットワーク図を介して計画および制御されます

（1）プログラムレビューテクノロジー（PERT）は1950年代後半に生まれました。デュポンは、クリティカルルートメソッド（CPM）プログラムレビューテクノロジーを発明し、研究から生産までの新製品に必要な成長時間とコストの問題を解決しました。これは、クリティカルルートメソッド（CPM）プログラムレビューテクノロジーのコアツールはネットワーク図です。つまり、グラフィカルな形式を使用してプロジェクトのさまざまなタスク間の関係を表示します。

l [ガントチャート]ガントチャートの各作業に対応する交差点は、作業に必要な時間を表しています。交差点の物理的な部分は、作業の実際の完了を表し、空白の部分は実行されていない作業を示します。このようにして、作業の実際の進捗はいつでもチェックできます。レイヤーごとにプロジェクト作業レイヤーを分解し、最終的にガントチャートに実装することにより、プロジェクト計画は非常に運用可能です。

（ii）計画を促進するためのプロセスと方法

1。[目標管理（MBO）]は、組織のメンバーが作業目標の策定に積極的に参加し、自制心を実装し、仕事で意識的に完全な作業タスクを実装することを奨励する管理方法または管理システムです。この理論は、すべての部下が目標の開発に積極的に参加できると仮定し、実装中に自制心を得ることができます。

L [提案者]ピータードラッカー

L 【コンセプトrustance一般的に責任システムとして知られている結果管理とも呼ばれ、組織のメンバーが作業目標の策定に積極的に参加し、自制心を実装し、仕事で意識的に完全な作業タスクを実装することを奨励する管理方法または管理システムです。

l 【機能】

①参加管理を実装します

corks仕事行動そのものではなく、仕事の結果に注意を払う

surgince組織メンバーの自制心を強調します

intemative体系的なターゲットシステムを確立します

l 【タイプ】

completion完全に分解されたターゲット管理とは、各メンバーにターゲットを分解することを指します

（1）利点：個人、ローカル、および全体の3つのレベルで目標システムを形成します。

（2）制限：個人間の競争の強化は、個人間の協力の減少につながり、全体的な組織目標の完了に影響する可能性があります。

（3）アプリケーション：組織の目標が簡単に分解し、組織のメンバーがコラボレーションの感覚を持っている場合。

demiセミ廃止目標管理とは、目標を部門、ワークショップ、作業セクションなどの草の根組織に分割することを指します。彼らは非常に明確な個人的な目標を設定していません。組織のメンバーは、草の根組織に基づいて共通の目標を持っています。

（1）利点：組織のメンバー間の団結と協力を促進し、組織の結束力を強化することは役立ちます

（2）制限：個人の仕事の圧力は少なく、 「平等」と「大きな鍋米」になりやすい。

（3）アプリケーション：組織の目標が簡単に分解できず、組織メンバー間の相補性が明らかである場合。

l 【プロセスcurs循環システム

departingターゲット開発と開発は、調査と研究、目標開発、責任と承認など、目標管理の第1段階です。

（1）調査と研究：組織の目標を策定するには、組織の外部および内部の影響要因を研究する必要があります。

（2）目標開発：全体的な目標を段階的に分解して、部門、ポジション、および個人のターゲット管理カードを実装する

（3）決定された責任と承認：精度の規模と程度に従って、報酬と罰の基準を決定するために許可を行うものとし、目標の規模と正確性の程度に基づいて責任と報酬と罰条件を明確にしなければならない。

consurtion協議とガイダンス、追跡と検査、調整、バランスを含むターゲットの実装

評価作業、罰の実施、経験とレッスンの要約など、達成評価

L 【ターゲット管理の評価】

（1）目標管理の利点には、主に以下が含まれます。マネージャーが目標を設定し、目標を達成する時間を設定できるようにすることにより、計画作業を支援します。上司と部下の間のコミュニケーションの改善。従業員が組織の目標をより明確に理解できるようにする。特定のパフォーマンスの評価に注意を払うことにより、評価プロセスはより公平で合理的です。そして、従業員が仕事の完了ステータスが組織の目標の実現に直接関係していることを理解できるようにすることにより。

（2）ターゲット管理の制限は、主に次のとおりです。 cormanderマネージャーが短期的な目標を強調するのは簡単です。これは、長期目標の完了を助長しません。ターゲットの停滞の危険に注意してください。

2。[PDCAサイクル]総合品質管理の基本的な方法

L 【提案者】ウィリアム・ダイミング

l [含意] PDCAサイクルは、デミングリングとも呼ばれます。 PDCAは、それぞれ計画（P）、実装（D）、検査（C）、および改善（A）を表します。 PDCAサイクルを促進するための鍵は、A（交換）段階です。

l 【PDCAサイクル特性】 ①大規模リングスリーブスモールリング②昇順サイクル

L 【PDCAサイクルステップ】

現在、現在の状況を分析し、既存の問題を見つけます

さまざまな原因または問題の影響要因を分析します

③問題を解決します

comboy問題の主な要因に対処し、アクションプランを提案するための措置を策定します

⑤行動計画を実現します

⑥評価結果

standard標準化とさらなるプロモーション

⑧このサイクルで解決されていない質問をして、次のPDCAに転送します

3。[予算管理]

l [意味合い]①予算管理は計画のアイデアの現れであり、予算管理は予測方法の適用です。

l 【タイプ】

budge予算の内容によれば、それは営業予算管理、投資予算管理、財政予算管理に分かれています。

（1）ビジネス予算管理とは、企業が日常生活で発生するさまざまな基本活動の予算の管理を指します

（2）投資予算管理とは、企業の固定資産の購入、拡大、変革、更新を指し、予算は実現可能性調査に基づいて準備および管理されます。

（3）財務予算管理とは、計画期間中に反映される当社の推定現金収入と支出および運用を指します。

budge予算管理の強さによれば、それは厳格な予算管理と柔軟な予算管理に分かれています。

（1）厳格な予算管理： shange変更の余地がない予算があり、実行中の活動の余地はありません。 exective執行者の熱意を行使することを助長し、環境の変化に適応しません。 rist硬質予算は、主要なプロジェクトでのみ使用できます。

（2）柔軟な予算管理： furd予算指標を調整するための一定の余地があり、執行者は予算を柔軟に実装できます。 controlコントロール力はわずかに弱いですが、環境適応性が強く、制御要件によりよく適応できます。

l 【メソッドゼロベースの予算方法

（1）基本的なアイデア：各予算年の初めに、まだ進行中のすべての活動はゼロから始まると見なされ、予算はゼロに基づいています。予算担当者の指導の下で、ゼロから開始するというガイダンスの下で、彼らは各部門のリソースの割り当てと収益を再配置します。各部門のリソースの割り当てと収益は、ゼロから開始のガイダンスの下で、予算担当者によって割り当てられます。

（2）従来の予算管理と比較して、ゼロベースの予算の利点は、予算が比較的科学的であり、資金配分と支出管理を助長することです。その欠点は、予算の準備作業が大きく、コストが高いことです。ゼロベースの予算編成の本質は、コントロールのアイデアです。

（3）ゼロベースの予算編成方法の手順には、予算ターゲットシステムの確立、予算項目のレビュー、各プロジェクトと部門の優先順位の並べ替え、予算の準備が含まれます。意思決定研究では、選択と判断の基礎となるプロセス、つまり構造化されたモデリングとプロセス追跡を決定するための2つの主要な研究パラダイムがあります。

①構造モデリング：提示された情報を意思決定者の最終的な選択または判断にリンクして、特定の構造とパラメーターを使用して論理モデルを形成し、それによって選択されたスキームを推測します。

processプロセス追跡：意思決定は、最初の決定、追跡、および従事している活動の方向、目標、ポリシー、および計画の追跡と再調整に基づいており、予想される目標を最終的に達成できるかどうかに大きな影響を与えます。

（iii）決定追跡と調整

l [意思決定追跡と調整の意味合い]意思決定追跡と調整は、意思決定者が最初の意思決定に基づいて従事した活動の方向、目標、ポリシー、および計画を追跡し、再調整するプロセスです。決定の補足と修正。

L [決定追跡と調整の特性] （1）バックトラッキング分析（2）非ゼロ出発点（3）二重最適化（4）心理障害

l [意思決定追跡と調整の原則]

（1）科学性と包括性を組み合わせるという原則

（2）相対性と体系性を組み合わせるという原則：絶対指標は、意思決定の実装の真のレベルを完全かつ効果的に反映することはできず、意思決定の本当の状況を隠すことができます。相対指標である比率指標は、絶対指標のこれらの欠点を克服します。

（3）コマンドと承認を組み合わせるという原則：意思決定者は、次のポイントに注意を払う必要があります。 nuties義務、権限、責任、および福利厚生は同等です。 compuried認定者を正しく選択します。 condution監督を強化し、制御し、フィードバックメカニズムを確立します。

（4）比較可能性と操作性を組み合わせるという原則：これら2つの2つを有機的に組み合わせることによってのみ、客観的で実行可能な評価基準を導くように設計されています

①比較可能性：意思決定追跡と調整の指標は、異なる評価オブジェクト間の垂直比較と水平比較を達成できるように、普遍的な重要性を持つ必要があります。

operabily操作性：意思決定評価の目的を満たす前提として、特定のパフォーマンス評価の実際の状況を評価インデックスシステムの概念と組み合わせる必要があり、表現方法は簡単で理解しやすく、データは簡単に収集できます。

（5）タスクと関係を組み合わせるという原則：意思決定の客観的な基準を順守するという前提について、さまざまなレベルの内部人員がさまざまな状況を理解し、追跡決定に参加できるように、トラッキング決定に内部の不安な精神状態のマイナスの影響を克服することに注意を払う必要があります。 At the same time, pay attention to the normative nature of decision-making tracking and adjustment systems, and use scientific communication methods to eliminate the negative impact of psychological effects.

3.决策追踪与调整的方法

【（1）基于组织决策的追踪与调整方法】

l 【鱼刺图】又名因果图，是一种发现问题根本原因的分析方法，鱼刺图还可以划分为问题型、原因型及对策型鱼刺图等几类。特点：简捷实用，深入直观。

l 【雷达图】又称蛛网图，雷达图主要应用于企业经营状况如收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。上述指标的分布组合在一起非常像雷达的形状因此而得名

l 【趋势图】也称统计图或统计图表，是以柱形图、横柱形图、曲线图、饼图、点图、面积图等统计图形来呈现某事物或某信息数据的发展趋势。它用来显示一定的时间间隔内所得到的测量结果。以测得的数据为纵轴，以时间为横轴绘成图形。趋势图的主要用处：确定各种类型问题是否存在重要的时间模式，这样就可以调查其中的原因，从而找到决策追踪与调整的方向

【（2）基于个体决策的追踪与调整方法】

l 【鼠标实验室】这是一种追踪被试信息获取过程的研究系统，由信息板技术（IDB）发展而来，旨在将被试的信息获取模式外显化

l 【眼动技术】这个技术用来检验决策过程中被自然激发的信息获取过程。最基本的理论假设是眼脑假设，即眼睛正在获取的信息和大脑正在加工的信息是一致的。理论基础是服脑假设。因此，眼动数据可以为决策追踪与调整提供稳定可靠的信息获取方面的数据。

l 【决策移窗技术】它是在以上两种技术基础上发展起来的，在信息呈现方式上，沿用了鼠标实验室技术的方法，在信息获取方式和实验过程中数据收集方面则吸取了眼动技术的优势

l 【（3）决策追踪与调整的程序】 ①明确决策追踪与调整的内容②选择决策追踪与调整的方向③收集资料和数据④分析差距⑤设定努力目标⑥沟通交流⑦改进⑧制定具体的调整方案⑨明确决策调整的职责