事業計画には何が含まれていますか? （年末なので年間事業計画についてお話しましょう）

年末なので、年間事業計画についてお話ししましょう

年の終わりは過去を総括し、未来に期待を抱く重要な時期です。過去は歴史、明日は希望。戦略は決定され、目標は発表されましたが、それをどのように実行するのでしょうか?リソースはどのように割り当てられますか?重要なアクションは何ですか?誰が責任を負いますか?どのように評価し、実現するか?これらすべてにおいて、企業は体系的な思考と設計に取り組む必要があります。

計画に関しては、それが重要であると同時に重要でないものであるように感じられ、この見方は非常に一般的です。計画とは実行のための計画であり、実行の前提条件でもあります。どのように行うかを考えたときのみ、うまく行うことができます。この理由は合理的かつ反論の余地がない。しかし、私たちはしばしば「計画が変化に追いつけない」という言い訳をして、計画を放棄し、二度と見直さないことがあります。実際の実行は計画とはまったく関係ないかもしれませんが、その後、真剣な議論と計画の次の段階に入ります。

このような状況が繰り返し発生する場合、それは計画が最初に作成されたときに役に立たなかったことを意味するだけです。現実とかけ離れている、目標をサポートしていない、反復がない、変化に対処するための戦略が欠けている、など。これらはすべて、計画が実用的でない一般的な理由です。本日議論するのは、一般的な意味での個人の業務計画ではなく、戦略の実行を支える中核となる年間事業計画（BP）です。

年間事業計画とは、企業の戦略目標を達成するために策定された戦略と年間行動計画を指します。入力は年間戦略目標であり、出力はリソースのマッチングと予算、主要な責任者、組織の KPI、および個人のパフォーマンスコミットメント (PBC) です。 KPIとPBCの実行結果を評価し、最終的にインセンティブポリシーにリンクさせることで、クローズドループ経営を実現します。

3 年間の戦略目標が会社の野心を反映するものであれば、年間事業計画はその目標を達成するための足がかりとなります。会社の全体的な運営は、年間運営計画を中心に展開される必要があります。戦略と運用計画の断絶や「二面性」現象を回避するにはどうすればよいでしょうか?年間事業計画は、各事業部門の責任者の主要業績評価指標（KPI）を反映し、KPIに従って厳密に評価および達成される必要があります。同時に、KPI は唯一のバトンではありません。組織システムは、結果とプロセスの二重の重ね合わせを通じて戦略計画と運用計画の間に強力なつながりと「信頼」を達成するために、実行プロセスに対する制御と介入も行う必要があります。

上記の分析に基づくと、年間運営計画の策定では次の 3 つの目標を達成する必要があることがわかります。

まず、3 年間の戦略目標から年間目標を抽出します。事業計画は、年間戦略目標の実現をサポートできるものでなければなりません。

第二に、ビジネス プランには、組織およびビジネス ユニットのリーダー向けの主要な KPI が含まれており、実行後の評価と達成の基礎として機能します。

3 番目に、ビジネス プランには、後で決着をつけるのではなく、実行の逸脱に基づいて調整を行うための継続的な反復的なインターフェイスが必要です。

具体的には、年間運営計画には通常、年間目標、主要 KPI 、運営イニシアチブ、ギャップ分析、リソース要件、リスク対応の6 つの部分が含まれます。

1. 年間目標。年間目​​標は 3 年間の目標から細分化されるべきであり、過去数年間のデータから導き出されるものではありません。 「現在から未来を見るのではなく、未来から現在を見る」という概念を体現すべきです。ドラッカーが「目標設定は将来に焦点を当てるべきだ」と言ったのは、まさにこのことを意味していたのです。

2. 主要KPI 。年間目​​標を決定したら、それを上から下まで細分化して、各事業部門と関係する担当者の重要な KPI を作成する必要があります。目標の分解には 2 つの次元があります。 1つは、財務目標の分解です。いわゆる財務目標とは、私たちがよく知っている営業利益、利益、回収、コスト、経費などの定量的な数字を指します。もう一つは、経営目標の分解です。財務目標は KPI に直接変換できます。分解の基本原則は、各事業部門の財務目標の合計が会社の全体目標よりも大きくなるようにすることです。この方法でのみ、全体目標の達成が保証されるからです。一般的な経験的な数字としては、事業部門の財務目標の合計が、会社全体の目標の少なくとも 120% に達する必要があるということです。管理目標の内訳を定量化することは困難であり、主要なイベントの形で合意および測定するのが最適です。

3. 運用上の措置。年間戦略目標と主要 KPI を達成するための主要なアクション、マイルストーン、タイムライン、責任者。ビジネスイニシアチブは、年間事業計画の中核となる内容であり、企業が主要なタスクを達成するためにリソースを集中するための基礎および手段です。主要な行動対策は、年間目標と主要な KPI の達成を効果的にサポートできるものでなければなりません。年間目​​標が 3 年間の戦略目標から導き出されるのと同様に、年間の主要アクションも、会社の 3 年間の主要戦略的取り組みを中心に展開する必要があります。これら 2 つは関連している必要がありますが、年間のアクションはより焦点が絞られており、具体的です。両者の関係は以下の表の通りです。

3 年間の戦略的取り組みはよりマクロ的かつ方向性のあるものですが、年間の取り組みはより焦点が絞られており、具体的です。

4. 差異分析。計画は「死んだ計画」であってはならず、環境の変化や実際の実施に応じて柔軟に調整されなければなりません。したがって、会社は年間 BP を見直すために四半期ごとまたは月ごとの事業計画照会およびレビュー システムを確立する必要があります。 BP が会社の当初の目標から大きく逸脱した場合は、根本原因分析を実施し、対応策を策定する必要があります。このとき、四半期ごとまたは毎月の調査会議の鍵は、責任の確定や問題の説明ではなく、問題を解決することであることに留意する必要があります。

5. リソース要件。これは通常のコンテンツ モジュールであり、主に資金、設備資産、人的資源のニーズが含まれており、通常は財務予算の形で表示されます。ここで注目すべき点は、リソースの計画とマッチングは、一般的なリソースのサポートではなく、主要な年間アクションに重点を置く必要があるということです。

6. リスク対応。ビジネス計画の目標達成に影響を及ぼす可能性のある大きな機会や大きなリスクの発生可能性と影響を予測し、対応策を策定します。リスクスキャンは包括的である必要はありません。主要政策の変更や企業における重大な出来事など、早期の警告と対応策の策定が必要となる不確実性を伴う主要なリスクに焦点を当てるべきである。

外部と内部の両方の側面からリスク要因をスキャンして特定し、対策を策定します。

企業レベルで年間運営計画が完成したら、戦略デコーディングを使用して、戦略措置と行動計画を「第 1 レベルの行動」から始めて、「第 2 レベルの行動」と「第 3 レベルの行動」に細分化して、1 つずつ分解する必要があります。単純な数字ゲームではなく、アクションメジャーのネストとロックに重点を置きます。戦略計画と年間運営計画の間に強力な論理的関係と実行可能性を確保するために、戦略計画を具体的、明確、測定可能、追跡可能なものにします。