代理店としてお酒を販売する方法（成功する酒類販売業者が使う３つのコツ！まだ知らないの？）

成功する酒類販売業者が使う3つのコツ！まだ知らないの？

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成功する酒類販売業者なら必ず使う３つのコツ！まだ知らないの？

チャネルビジネスの一環として、流通業者の中心的な業務、あるいは存在の基盤は製品の流通であり、つまりメーカーと協力して流通するブランドや製品を選択し、第2層の流通業者、末端の商人、あるいは消費者とつながり、下位のチャネルや消費者への製品の流通を担当します。酒類販売業者の存在基盤は、川上のメーカーと川下のチャネルディーラーから成り立っていることがわかります。また、ディーラーの仕事はチームなしでは遂行できないため、チーム管理もディーラーにとって重要な仕事です。

製品流通のリンクとして、販売代理店も独立した法人です。したがって、ディストリビューターの運営や管理には、通常、多くのコンテンツが関係します。この記事では、主に、マーケティングにおけるディストリビューターの 3 つの中核タスクであるチャネル管理、チーム管理、メーカー関係管理の運用について説明します。代理店の皆様の業務の参考になれば幸いです。さらに、価格帯の異なる酒類製品には、販売業者に対する要件が異なります。当然、関係する販売業者の業務にも多かれ少なかればらつきはありますが、量販品の販売業者のほうが代表的です。この記事では、代表として大量販売商品の販売業者を取り上げます。

チャネル運営の核心は標準化にある

チャネルはディーラーの中心的なリソースです。ディーラーが下流チャネルを失えば、メーカーとの協力基盤も失われることになる。チャネル運営に関して、ディーラーは、自分たちはこの仕事を数年、十数年、あるいは数十年も続けていると言うかもしれませんが、なぜ一部の顧客はうまくいく一方で、他の顧客はうまくいかないのか、特に近年の業界調整期にはそれが特に明白です。実際、最大の違いは、標準化された方法で行われるか否かにあります。運用チャネルを標準化するにはどうすればよいでしょうか?以下の点からやるべきだと思います。

地域計画規制

地域レイアウトは一般的にメーカーによって定義されますが、販売代理店としても地域計画において重要な役割を果たす必要があります。市場の初期段階では、販売代理店の販売エリアに関する明確な規定がなかったり、地域の行政区分を十分に理解していない企業が多くあります。市場が一定の段階まで発展すると、地域的な重複が生じ、市場の分散などの問題が生じます。そのため、販売代理店としては、地域を計画する際には、メーカーと明確に定義して協議し、契約書という形で詳細な仕様を定めて、曖昧な問題をできるだけ避ける必要があります。

チャネル分割仕様

チャネル分割標準とは、異なるチャネルごとに、対象とする操作を実行する専任の人員がいることを意味します。酒類チャネルは、一般的に共同購入チャネル、タバコ・酒類販売店チャネル、スーパーマーケットチャネル、ケータリングチャネルに分けられます。大手流通業者の中には、基本的に上記の部門を設け、専任の人員を配置して運営しているところもあります。しかし、小規模な流通業者の場合、人件費や流通コストなどの理由で、このような標準化を実現することが難しい場合があります。 1 人の営業担当者が同時に複数のチャネルを運営することも可能です。以上のことから、ディーラーでは、たとえ1人の担当者が複数のチャネルを担当する場合でも、チャネル訪問ルートや方針戦略、業務上の要件などに一定の違いを持たせ、営業担当者が各チャネルの違いや特徴を理解できるようにすることが推奨されます。このようにして、ターゲットを絞ったビジネスを遂行することができます。

ターミナルルート仕様

ターミナルルート仕様は、ディーラーターミナル管理において多くのメーカーの要件となっていますが、ディーラーによっては、まだ難しいと感じたり、営業担当者が実行しづらいと感じたりしています。その理由は、営業スタッフが受注と端末管理を同等に重視する業務指向ではなく、依然として受注重視の業務姿勢をとっているためです。ターミナルルートの標準化は、ターミナル業務の秩序ある発展に役立つだけでなく、顧客関係の維持にも役立ちます。ターミナルルート仕様では、まず、さまざまなチャネルに基づいて、営業スタッフが毎日訪問できる店舗の数を計画する必要があります。一般的に、飲食店はA・B級店舗を8～10店舗、C・D級店舗を13～15店舗計画することができます（具体的な詳細は店舗密度や都市の交通混雑状況を参照する必要があります）。また、タバコや酒類の店は20～25店舗程度を計画することができます。その後、店舗を整理し、店舗ルートマップを作成します。重要なのは、ターミナルルートテーブルを作成することです。写真とテキストで実際の情報が提供されれば、営業担当者は必要に応じてそれを実行できるようになります。最後に、営業スタッフの実際の訪問ルートを誰かが監督・確認し、報酬や罰を与える必要があります。

端末アクセス仕様

一般的なターミナル訪問には、7 ステップ方式、8 ステップ方式、さらには 9 ステップ方式が含まれます。ターミナル訪問の基準は歩数ではありません。重要なのは、営業担当者がこれらのステップから売上に有効なコンテンツを発見し、最終的には上司にステップを披露したり、ターミナルのボスにプロ意識を誇示したりするのではなく、売上を増やして市場競争力を向上させる目的で、一連のターミナル訪問を頭の中で形成できることです。したがって、ターミナル訪問基準の鍵は、精神と認知の標準化にあります。

プロモーション規制

ディーラーにとって、販売促進業務においてプロフェッショナリズムを発揮するにはどうすればよいでしょうか?まず、ディーラーチームは実行を標準化する必要があります。実行にあたっては、ディーラーが心からの販売促進、特にプロモーション活動を重視する必要があります。プロモーション活動は、すぐに売上の増加をもたらすことはできませんが、徐々に消費者を育成し、時間をかけて売上を増やすことができるからです。販売促進の強度や規模に関しては、可能な限りメーカーの要求に従う必要があります。第二に、業務調整の面では、地域の利点を十分に発揮し、イベント会場の選定に積極的に協力し、営業担当者が大規模な販促活動に積極的に参加できるように手配し、ディーラー独自の販促基準、販売促進業務基準などの関連業務指導文書を徐々に形成する必要があります。

広告イメージ基準

酒類メーカーとの既存の協力モデルでは、宣伝やイメージ作りはメーカー側が行うのが一般的で、流通業者の関与は比較的少ない。ただし、販売代理店はこの点を認識し、宣伝活動を行う際には営業担当者にメーカーの仕様に従うよう要求する必要があります。宣伝イメージは、メーカーのブランドを宣伝すると同時に、地域の市場雰囲気を表現する役割も果たします。良い宣伝イメージを作り出すことで、特に休日期間中に、一部の消費者にとって売上が活発になる状況を作り出すことができます。したがって、ディーラーは宣伝を重要な仕事とみなし、仕様に応じて異なる端末に異なる宣伝資料を配置するなど、メーカーのレイアウト仕様に従って宣伝を実施することを営業担当者に要求する必要があります。例えば、ケータリングチャネル向けの販促品はケータリングチャネル内に置き、屋外向けの販促品は店舗の外に展示します。第二に、リーダーの業務検査項目の一つとして、毎日の市場訪問時に、販促資材の使用が規制に準拠しているかどうかを確認し、監督します。

チームビルディング、従業員に正しいことをさせる

著者はいくつかのディーラートレーニングセッションに参加しました。ディーラーとのコミュニケーションの中で、最も一般的な問題は、人材のトレーニング、維持、活用などのチームの問題であることがわかりました。特に人材の確保が困難でした。ディーラーによると、優秀なマーケティング担当者の育成には数年かかり、大きな成果を上げようとした矢先に辞めてしまうそうです。実際、社会全体のマーケティング格差により、マーケティングマネジメントを真に理解している人は比較的少ないです。また、ディーラーとメーカーの経営安定性や福利厚生には一定の格差があり、ディーラーは人材にとって魅力が低いのが現状です。このため、ディーラーは人材不足に直面することになります。そこで、ディーラーの実情を踏まえて、チーム運営にどう取り組むか。

採用時には適切な人材を選ぶ

適切な人材を採用する際には、できるだけ地元の人を選ぶ必要があります。地元の人々は比較的安定していますが、外部の人々が地元に定住しない限り、長期間にわたって他の場所で働くことは一般的に困難です。第二に、適切な学歴を持つ人を選びます。営業担当者を選ぶ際には、職種ごとに異なる学歴を持つ人材を選ぶ必要があります。管理職であれば、比較的学歴の高い人を選ぶことができます。一般職の第一線営業職であれば、一般的な学歴があれば十分です。高い学歴を持つ第一線の営業担当者は、トレーニングを受けた後、通常、より優れたプラットフォームを追求することを選択します。

人材育成には正しい方法を選択する

酒類業界を含む日用消費財業界では、販売員の離職率が高いことはよく見られる現象です。販売店だけでなく、メーカーでも営業スタッフの離職率は毎年一定数存在します。したがって、辞めたがる営業スタッフをいかに引き留めるかを考えるのではなく、現職のスタッフに高いパフォーマンスを発揮させ、新入社員をより早く成長させるかを考えましょう。

新人がより早く成長するためには、ディーラーが採用する際に、まず、採用する人がどのような人物で、どのような仕事をしてほしいのかを理解する必要があります。多くのディーラーは、これの何が難しいのか、ただ商品を売るだけではないのかと言うかもしれません。実際にはそうではありません。商品を販売する方法は企業ごとに異なります。注文の処理のみが必要な企業もあれば、注文の処理に加えて商品の配送が必要な企業、他の製品の販売が必要な企業などがあります。そのため、採用時には、多くの若者がわずか数日で仕事を辞めてしまう現状を上司は明確に伝える必要があります。その大きな理由は、面接時に説明された仕事内容と実際の仕事内容が異なると考えているからです。第二に、新入社員は入社後、職務経験の有無に関わらず、一定期間、道徳心の高い経験豊富な古参社員の指導を受けなければなりません。なぜなら、古い社員が新しい社員を指導するのは、単に仕事に慣れるためだけではなく、もっと重要なことは、新しい社員が古い社員を通じて会社に慣れることができるからです。そのため、新入社員を指導する古参社員の道徳心は非常に重要です。最後に、そして最も重要なことは、ディーラーは各職位の作業プロセスと各職務の作業基準を徐々に改善する必要があるということです。ディーラーがこれらの仕事をうまくこなすことができれば、新入社員は本に従うように仕事をこなすことができ、どの仕事に誰を探せばいいのか、具体的にどのようにやればいいのかがわかるので、すぐに仕事に就くことができます。

従業員のモチベーションを高め、パフォーマンスの向上を図る

現在、多くのディーラー仲間の給与体系は、一般的に基本給に補助金や手数料が加算されるというものです。このような給与システムは単純明快で、運用も簡単です。ここで、特に補助金に関しては、新入社員と既存社員に応じて補助金や手数料の扱いを変えるべきであることを付け加えておきたいと思います。高齢の従業員にはより多くの補助金を与えることができ、これは企業が従業員を維持する方法でもあります。

人材の維持に関しては、異なる扱いをする必要がある

人材を維持するための鍵は、重要なポジションにいる人材を維持することです。日々の勤務と年末の歩合給を組み合わせた給与制度を確立する必要がある。重要なポジションに優秀な人材がいる場合には、パートナーシップ制度を導入することも可能です。

メーカーは協力し、機会を活用することを学び、双方に利益のある結果を達成します

ディーラーにとって、メーカーは製品とポリシーの源です。メーカーにとって、ディーラーはメーカー製品を転用するためのチャネルです。したがって、ディーラーがより高い利益を上げたいのであれば、メーカーの製品なしではやっていけないのです。しかし、メーカー間の基本的な利益に関しては一定の違いがあります。メーカーは長期的な利益を求めているが、ディーラーは今年の製品がどれだけの利益をもたらすかということにもっと関心を持っている。利益が低ければ、来年は他の製品を選択するかもしれません。しかし、両者には利益という共通の目標があります。したがって、メーカー間の協力は利益に基づく必要があり、他の実行可能なモデルを模索することがメーカー間の違いを解決する鍵となります。

既存のモデルを考慮して、ディーラーには次の点が推奨されます。

まず、メーカーの勢いを活かさなければなりません。従来の方法には、ブランドを活用すること、製品を活用することなどが含まれます。消費者のブランド認知度は徐々に高まっており、ブランド力が弱い製品は今回の酒類調整で絶えず淘汰されており、これは良い証拠です。

第二に、メーカーの方針を生かし、メーカーは毎年、販売店に対してチャネルプロモーションやプロモーションのサポートを提供します。多くのメーカーは、チャネルプロモーションポリシーに対して、すぐに成果を上げることができるため非常に前向きに反応していますが、プロモーションに対する反映は少し悪いです。したがって、ディーラーはリソースが許せばプロモーションに重点を置く必要があります。

3 番目に、ディーラーのトレーニングや運用アイデアに対するメーカーのサポートなど、メーカーのソフトリソースを活用します。長期にわたる運営に注力するディーラーにとって、ソフトリソースのサポートはより価値があり、有意義です。