商品プロモーションプランの立て方（商品ワークフローと方法論：商品企画設計）

製品のワークフローと方法論: 製品ソリューションの設計

（１）製品の戦略的ポジショニングを確立する

製品の戦略的ポジショニングを確立することは確かに簡単ではありませんが、非常に必要です。適切なポジショニングを見つけ、市場における競合他社の製品と比較して独自性を示し、流れに乗ることによってのみ、成果を達成することができます。

（２）戦略に沿って段階的な戦略を策定する

製品の戦略的ポジショニングを確立した後、そのポジショニングを中心に段階的な戦略と目標を策定する必要があります。つまり、製品ソリューションの設計は、現在のソリューションそのものに限定されず、市場やマクロの観点からより明確かつ長期的に考える必要がある場合が多いのです。

たとえば、TikTok と競合する製品を開発する必要があるのですが、段階的な戦略は何ですか?このプレイスタイルの核となるブレークスルーポイントは何ですか?それは、市場を獲得するために、キャスターを引き抜いたり、番組を制作したり、あるいは新しいゲームプレイを発明したりするためでしょうか?最初のフェーズを完了した後、次の戦略的なアイデアは何ですか?

市場環境の適切な調査と分析は、製品設計の重要な前提条件です。市場環境の変化は製品にチャンスをもたらす可能性がありますが、特定の脅威をもたらす可能性もあります。市場環境を十分に分析しないと、全体の環境のトレンドに逆行し、沈没リスクが高まりやすくなります。

市場環境は、次の 3 つの側面から分析できます。

• 1 つ目は、製品のマーケティングとプロモーションに有利な要因、つまり環境上の機会です。
• 2 つ目は、製品のマーケティングやプロモーションに不利な要因、つまり環境の脅威です。
• 3 番目の要因は、製品のマーケティングやプロモーションに影響を与えないため、中立的な要因とみなすことができます。

B2B産業電子商取引を例にとると、垂直型B2Bプラットフォームの場合、B2B電子商取引モデルは必ずしもすべての業界に適用できるわけではありません。では、どのような環境が環境的機会と考えられるのでしょうか?

• 業界の観点から見ると、政策管理は比較的弱く、業界の規模が大きく、現在の従事者の質は依然として不均一であり、アップグレードと排除の余地が残っています。
• 供給側の観点から見ると、供給側の製品は標準化が容易であり、SKUの種類が多く、生産能力は比較的余剰です。
• 需要の観点から見ると、需要側は高度に分散しており、市場競争は十分である。
• 取引の観点から見ると、業界の取引頻度は比較的高く、サプライチェーンは複雑で、産業チェーンは長く、多様な応用シナリオを導き出すことができ、平均顧客価格は比較的高く、価格は頻繁に変動します。これらの点は、B2B 業界の電子商取引にとっての環境的チャンスです。もちろん、業界によって専門的な考え方や影響は異なります。

ユーザーの中に入り込むことによってのみ、製品担当者は業界とユーザーをより深く理解することができます。いくつかのレポートや統計から業界のデータやトレンドを学び、業界のユーザー分析やポートレートを理解することはできますが、これでユーザー調査プロセスを完全に置き換えることはできません。

ユーザー調査の関連方法論は、「製品ニーズの洞察とマイニングに関する考察と概要」という記事にまとめられています。製品ソリューション設計の観点から、ユーザーリサーチは、Bエンドユーザー向けの製品リサーチとCエンドユーザー向けの製品リサーチの2つに大別されます。

B 側ユーザー向けの製品調査を実施する場合、ユーザーは多くの場合、アプリケーション シナリオを持っており、自ら解決する必要のあるニーズや問題を説明できます。このプロセスでは、製品担当者は、B 側ユーザーのビジネス シナリオ、ビジネス ロジック、ビジネス プロセス、解決すべき問題を十分に理解し、ユーザー調査や実践を通じて B 側の全体的な作業ロジックを習得する必要があります。

これを行う理由は、顧客が解決すべき問題と必要なソリューションを説明するときに、現在の問題に基づいたソリューションのみを提示することが多く、それが必ずしも体系的な思考による最適なソリューションではないためです。製品がユーザーのアイデアに基づいて実装されている場合、継続的にパッチを適用する必要がある可能性があります。

製品担当者の思考の価値は、ロジックとプロセスを整理して分析し、顧客の現在の問題を解決したり、全体的なプロセス効率を体系的なレベルから最適化したりするための最適なソリューションを見つけるプロセスに反映されます。

C エンドユーザー向けの製品調査では、多くの場合、製品担当者がユーザーと市場に基づいてニーズを調査し、調査サンプルの包括的なカバレッジ、主観的な誤解を避けるためのインタビューやアンケートの質問の設計、回答者の心理的理解にさらに注意を払う必要があります。

製品関連のフォーラムや垂直コミュニティ、グループに潜入し、ユーザーの議論内容や懸念を観察することで、ユーザーの好み、嫌悪感、グループ特性、解決すべき問題、苦情などをより深く理解することもできます。また、実際のユーザー調査のフィードバックを得るための効果的な方法でもあります。

現在の市場における競合製品の調査と分析も非常に重要です。競合製品のソリューション、設計パターン、製品機能などはすべて開発と変更を経ており、他者のアイデアや実践が凝縮されています。

したがって、これらのアイデアと実践を観察し理解することが製品設計の基礎となります。これらのアイデアの変化の道筋と、それが製品のアーキテクチャ、機能、インタラクション、視覚的なパフォーマンスにどのようにマッピングされているかを追跡調査することで、製品担当者は競合他社、ユーザー、業界をより深く理解できるようになり、他の人が陥った落とし穴を回避するのにも役立ちます。

新しい製品プロジェクトに携わる際、競合相手をどのように見つけますか?

著者は以前、「製品ニーズの洞察とマイニングに関する考察とまとめ」という記事でいくつかの実用的な方法をまとめていますので、参考にしてください。

競合他社を分析する際に、直接の競合他社だけに焦点を当てると、思考が制限されやすくなります。したがって、業界全体の競合他社に応じて分析することをお勧めします。

たとえば、エンタープライズ ビッグ データ マーケティングおよび顧客獲得ツールとして位置付けられる製品は、3 つのカテゴリに分割された製品から始めることができます。

• 最初のカテゴリは、エンタープライズ ビッグ データ クエリおよび関係マイニング製品です。
• 2つ目のカテゴリーは、企業の背景情報を提供するビジネスリソースソーシャルプロダクトです。
• 3つ目のカテゴリーは、収集した競合製品をカテゴリー別に分析・研究し、まとめを行うビッグデータマーケティングおよびビジネスインテリジェンスサービス製品です。

製品の詳細な分析を行う際には、製品のすべてのバージョン更新記録を調べ、製品の機能とフレームワークの進化を時間ごとに分類し、製品の反復プロセスを大まかに復元することができます。同時に、異なる期間における製品に対応するユーザー数、訪問数、業界浸透度、ランキングなどのデータを利用して、製品の主要なフレームワーク機能、運用重視の機能などが製品のマーケティングに与える影響を推測することができます。

製品計画をゼロから作成する場合、大規模で包括的なものや、過度に体験を重視したものを追い求めて道を誤らないように、製品がユーザーのどのような問題を解決するのか、解決した問題を 1 文で簡潔かつ明確に説明できるかどうかを常に自問する必要があります。

特に新製品プロジェクトに臨む場合、自社の需要の足掛かりを見つけることが最も重要です。 MVP を使用して、アイデアの製品市場適合性をテストできます。 MVP の需要基盤が確立されていることが確認され、ソリューションがユーザーに広く受け入れられる場合、チームはユーザーと市場のフィードバックに基づいて迅速に反復し、徐々に成熟した製品を構築します。

需要分析の具体的な関連部分については、著者が「製品需要の洞察とマイニングに関する考察とまとめ」と「需要管理のための製品ワークフロー方法論」という 2 つの記事で詳しくまとめているため、ここでは繰り返しません。

ユーザーリサーチや競合製品のユーザープロファイリングなどを通じて、ターゲットユーザーに関する一定の理解を蓄積してきました。これを基に、ユーザーについてより詳細な分析を行う必要があります。

分析は、次の 3 つの質問に基づいて行う必要があります。ターゲット ユーザー グループは誰ですか?シードステージのユーザー選択の特徴は何ですか?ターゲットユーザーサイズは?

対象ユーザーグループは、製品の位置付け、製品が B 向けか C 向けか、製品が属する業界、製品の機能特性などの要素に基づいて調査および判断でき、さらにユーザー調査、競合製品のユーザーポートレートなどの事例と組み合わせることができます。

たとえば、私の製品がエンタープライズ サービス向けのセールス インテリジェンス ソフトウェアとして位置付けられている場合、ターゲット顧客はすべての業界にわたります。しかし、製品の初期段階では、どのようなタイプの企業顧客が私の製品を受け入れ、使用する可能性が高いかが、シード段階のユーザー選択の重要な特徴です。

下流産業は分散度が大きく、市場競争が比較的十分であり、業界全体に中規模企業と大規模企業があり、生産手段は多様な応用シナリオを導き出すことができる長い産業チェーンを持っています。このような特性に該当する法人ユーザーは、潜在顧客が川下産業に広く分散・分散しており、全ての企業を熟知し鋭敏に捉えることは困難です。インテリジェントソフトウェア製品を販売することで、受け入れられやすくなり、販売規模と販売コンバージョン率の向上という結果がより明白になります。

これは、事例と合理的な分析を通じてシード段階のユーザーを選択するための特性を見つけることを意味し、申請プロセス中にも継続的な調整が必要です。

対象ユーザーサイズ。 C エンド製品と B エンド製品はどちらも、特に B エンド製品では、対象ユーザー規模をある程度見積もる必要があります。これは、B エンド製品は通常、年会費やその他の手段で顧客に直接課金することで収益を生み出すためです。対象ユーザーベースが小さすぎると、製品全体の商業的収益化に問題が生じる可能性があります。対象ユーザー全体の数を推定するとともに、製品の業界普及率や支払い率を考慮する必要があります。

シーンについて議論するとき、私たちは何を議論しているのでしょうか?

私たちが議論するのは、時間、登場人物、場所、環境、プロットなどを含む非常に鮮明な描写です。ユーザーとインタビューしてコミュニケーションをとると、各ユーザーは自分の立場やシナリオから自分のニーズを説明することがよくあります。製品担当者としては、すべての需要シナリオの主なプロセスと分岐をより包括的に考慮する必要があります。通常、最も優先度の高い使用シナリオに基づいて、製品のコア トラフィック フローを設計します。

製品の発売後にデータを観察したときに、理解しにくいユーザー行動データが見つかった場合、製品の設計時に考慮していなかった使用シナリオが隠れていることが多いことに注意することが重要です。

では、需要シナリオ分析はどのように行うのでしょうか?

（1）特に垂直産業の「インターネット+」製品については、ユーザーベースを深く掘り下げます。製品マネージャーは業界の専門家ではないことが多く、初期段階では需要を把握することが困難です。

この時点で、ユーザー グループの環境をより深く理解し、観察してコミュニケーションを取り、時間、場所、環境、ロジック、プロセス、動作、解決すべき問題などを十分に理解する必要があります。このプロセスでは、設計する製品の使用シナリオに関する知識を蓄積し、製品内で解決/最適化する必要があるユーザー グループのその他の派生的なニーズを発見できる場合があります。

（２）製品担当者は、自社製品が位置する業界に対する理解が深まり、ターゲットユーザーに対する理解が深まるにつれ、いつでも自分自身をターゲットユーザーに置き換え、さまざまな適用シナリオで製品について考える能力を養う必要がある。理解力と共感力を最大限に活用し、あらゆるシナリオとプロセスを頭の中で検討することで、新たな突破口が見つかることがよくあります。

需要のペインポイントを把握する必要があるとよく言われますが、実際には多くのペインポイントは製品によってユーザーに教えられています。アプリケーション シナリオにおける一部の製品の価値は、製品設計者によって発見され、主導される必要があります。

上記の 1 と 2 は、製品設計と反復的な最適化の際に組み合わせて使用​​する必要があることに注意してください。 2 つなしで 1 つだけを選択すると、製品自体についての考察が不足し、実際のシナリオの制限に陥ってしまいます。 1 つも欠けて 2 つしかないと、自分の固定観念に陥りやすくなり、現実のシナリオにおいて指導や修正が不足することになります。

優れた製品には、多くの場合、データ、コンテンツ、ビジネスからのサポートが必要です。短編動画製品の中には、コンテンツを制作するビデオプロデューサーが不足しているものや、優れたアイデアがあってもそれを実行するための関連データを入手できないもの、ゲームプレイやプロセスが適切に設計されているものの、ビジネスがそれらをフォローアップして適切に実行できていないものがあります。これらすべてにより、製品の発売の効果は大幅に低下します。

したがって、製品計画を設計する際には、製品担当者は計画そのものを考慮するだけでなく、現在利用可能なデータ、コンテンツ、業務、サービスなどのリソースの実際の状況を考慮してバランスを取り、部門間のコミュニケーションをうまく行う必要があります。この部分では、製品担当者のコミュニケーションスキルやリソース調整スキルなど、よりソフトなスキルが求められます。

製品によっては、市場に投入されるまでに強力な障壁が存在する場合があります。たとえば、非常に高い代替コストを伴うユーザーの社会的関係チェーンを持っている、現在の分野で最も包括的かつ正確なデータを持っている、独占的な著作権を持っている、などです。これらの障壁により、必然的に製品はそれらを中心に強力なコアバリューポイントを形成できるようになります。

しかし、実際のところ、市場に投入される前には、そのような堀が存在しない製品がほとんどです。この場合、コアニーズに対するソリューションを実現するには、複数のパスを使用する必要があります。このソリューションがユーザーに広く受け入れられれば、それが製品の中核的な価値ポイントになります。

たとえば、弱い関係性のソーシャル プロダクトを設計します。この製品がユーザーにもたらす価値は、現実生活での知り合いの連鎖に縛られない、温かみのある興味深いソーシャル アプリです。この製品は、市場に投入されるまで強力な障壁がありません。では、ユーザーがアプリを開いた後に、「これは興味深いソーシャルプロダクトだ」という考えをユーザーの心にとらえるにはどうすればよいでしょうか?

この問題には、魂のテスト、ビッグデータ アルゴリズムのマッチング、人気グループ、00 年代以降のグループの帰属意識など、複数の製品による解決策があるはずです。

これは、製品担当者が考え、提案する必要があるものです。

ここから、需要点を掘り起こして見つけ出すことが「道」であるならば、コアバリューポイントに向けた提案を考えることが「技」であることがわかります。 「スキル」には、合理性や論理だけでなく、感性や共感も求められることが多いです。

最後に、製品構造を整理する必要があります。これは、マインドマップ、フローチャート、ステートマシン、さまざまな機能間のロジックなど、製品全体の設計計画を整理するのにも役立ちます。つまり、プロセスを推論およびシミュレーションするために機能を適用し、その後の製品フレームワーク層のインターフェース設計の基礎を築きます。製品によって構造設計が異なるため、ここでは詳しく説明しません。製品担当者は、製品と製品モジュールを分類し、製品構造を要約できます。

良い製品を作るには、製品の考え方からワークフローの実行まで、自分に合った方法論が必要です。著者は、思考フレームワークの確立、需要の探索、需要の管理、製品ソリューションの設計、プロトタイプの設計、製品要件ドキュメントの作成、UI 設計、レビューと会議、開発テストのフォローアップと調整、製品リリース、データ分析と需要の検証、データ駆動型およびアジャイル開発のプロセス ノードから独自の方法論を共有します。随時更新されます。読んでいただきありがとうございます。