Jinniu製品のマーケティング戦略（Huaweiの戦略的顧客関係マーケティングと管理）

ファーウェイの戦略的顧客関係マーケティングと管理

Huawei の 30 年間にわたる成長と拡大は継続的かつ着実なものでした。企業の中核機能システムとして、マーケティングシステムはファーウェイの戦略解釈において重要な役割を果たします。したがって、Huawei のマーケティングはまさに戦略的マーケティングです。ファーウェイの「顧客中心」の価値概念は、現実的かつ誠実な方法で顧客にサービスを提供するというマーケティングの実践から生まれました。戦略的な顧客関係の構築に取り組んでいます。その核心は、ターゲット顧客を動的かつ合理的に選定し、組織的かつ計画的に顧客との関係を深めていくことにあります。最終的には、戦略的な顧客関係戦略と管理の完全なプロセスと標準化された運用を形成し、段階的なハイレベル戦略の魅力と、一連の効果的な戦略的組み合わせ戦術の効率的な統合を実現しました。これは古典的な 2B リレーションシップ マーケティング モデルであり、参考になるものです。

2B マーケティング モデルには、顧客関係の複雑さ、製品技術の複雑さ、ビジネス運営の複雑さという 3 つの主要な複雑さがあります。これは、ある機関から別の機関、ある組織から別の組織へのマーケティング プロジェクトです。ファーウェイの市場拡大力が強力かつ持続的である理由は、ファーウェイのマーケティングが戦略によって導かれ、ファーウェイの戦略がマーケティングによって推進されているからです。そのため、ファーウェイのマーケティングは戦略的な魅力と構想に満ちています。ファーウェイは、マーケティングの本質は単純で日和見的な取引関係でも、短期的で部分的な利益の交換でもなく、戦略の指導の下で顧客を「選択、集中、浸透、標準化する科学と芸術」であると考えています。全体のプロセスは次の 4 つのステップに分けられます。

ステップ1: 体系的な占い、合理的な選択

今日の時代では、どの企業も自社だけで業界内のすべての顧客にサービスを提供することは不可能です。現在の顧客の数と質、そして現在の顧客の運営状況と成長が、会社の将来の運命を決定する可能性があります。現時点では、努力よりも選択の方が重要であるように思われます。 Huawei は初期のマーケティングにおいて、初期の市場調査に多大な注意を払いました。顧客を規模や成長に応じて上位から下位までの4つのカテゴリーに分け、カテゴリーに応じて4:3:2:1の比率でリソースを割り当てました。市場影響力を持つ地域の大規模顧客と、販売を支える中小規模の顧客の両方を考慮し、段階的に重要な顧客に重点を置きました。

Huawei が成長するにつれて、顧客を選択する方法と手法はより体系的かつ科学的になってきました。ファーウェイは、自社の周期的な戦略的ポジショニングと主要チャネルの方向性に基づき、時間的継続性と総合的価値という2つの次元に基づいて顧客に対して体系的な占いを行っています。具体的には、業界占い、ビジネス分析、運用評価、組織洞察、経営解釈など、複数のレベルが含まれます。顧客も4つのカテゴリに分かれており、カテゴリに応じたリソース配分の比率は7:3:0:0（または8:2:0:0）となります。主要顧客の最初の 2 つのカテゴリは、Huawei では S タイプの戦略顧客と A タイプのパートナー顧客と呼ばれています。タイプ A は、継続的に安定したキャッシュフローを企業にもたらすことができる牡牛座タイプの顧客ですが、長期的には持続的な成長の余地が限られています。タイプSは、将来的に大きな発展の余地を持つ潜在的スター顧客であり、業界または地域のリーダーになるための遺伝子と特性を備えています。このような顧客とファーウェイは互いに導き、推進する能力があり、綿密な協力により長期的にウィンウィンの結果を達成することができ、これがファーウェイの発展戦略の支点となっています。

1996 年は、最大 100,000 ポートの容量を備えた C&C08B モデルが発売され、Huawei のマーケティング史上の転換点となりました。技術革新と、地方から都市を包囲するマーケティング戦略の成功により、ファーウェイの競合他社との差は広がった。ファーウェイは通信業界の将来について考え始めた。もし市場の3分の1を獲得できれば、ファーウェイの将来の戦略的顧客は誰になるだろうか？この目的のために、ファーウェイは世界中から価値ある戦略的顧客を選別し、世界で最も価値の高い100社の通信事業者を追跡・研究し、体系的な顧客分析と分類を実施しました。

まず第一に、市場調査では量と質の両方を求めます。研究が戦略を決定します。ファーウェイの研究は、上級幹部が主導する全社的な取り組みです。一方で、当社はインターネットを活用し、顧客のウェブサイト、企業の年次報告書、新聞や雑誌の記事など、さまざまなチャネルを通じて広く網を張り、業界の公開情報を収集しています。一方、私たちは漁業に注力し、現地での調査を強化し、経験に基づいた判断をしています。 2 種類の情報は相互に検証します。情報の量（50,000〜300,000語）と質（上級専門家による判断）はどちらも非常に重要であり、どちらも軽視すべきではありません。ファーウェイは、研究への多額の投資が大きな成果につながると固く信じています。

第二に、顧客に総合的な占いを提供します。業界占いとは、業界分析手法と業界専門家の判断力を活用して、クライアントの業界の発展傾向と成長率を分析することです。競争占いとは、既存の競争相手と潜在的な競争相手を分析して、破壊的な新しい技術やビジネスモデルがあるかどうかを確認することです。顧客占いは、過去5年間の顧客の内部的な強みと弱み、業績と競争力、ビジョンと戦略を評価し、顧客の将来の成長見通しを総合的に分析することです。

3番目に、戦略的な適合性に応じて分類します。顧客の事業領域と戦略の進化を分析することで、顧客の将来の事業軌道、製品およびサービスシリーズの進路を決定し、それによってファーウェイの段階的な発展との戦略的一致、協力スペース、協力の可能性、そして将来両者の事業領域が近づくのか、それとも徐々に離れていくのかを判断することができます。このように、4 つのタイプの顧客を区別し、S タイプの戦略顧客にリソースを集中し、A タイプのパートナー顧客を適度に考慮し、他の 2 つのタイプの顧客からは離れて放棄することができます。

ステップ2: 超圧力をかけ、痛みのポイントに焦点を当てる

戦略的な顧客を選定した後は、限られた資源を集中し、圧力原則と重力突破戦術を適用し、情熱と誠意に満ちていなければなりません。作家の陸耀が言ったように、仕事で成功するには、初恋の熱意と宗教の信心深さが必要です。 Huawei の社員はこの精神を活用して、戦略的な顧客との信頼関係を構築しています。

いわゆる「圧力原則」とは、「主要な競争相手を超える強度で資源を割り当てること。それを行わないか、行う場合は、重要なブレークスルーを達成するために人的、物的、および財政的資源を大幅に集中させる必要がある」ことを意味します。簡単に言えば、戦略的な顧客のために、コストに関係なく大胆に投資し、リソースを集中させることで、全体的な欠点をローカルな利点に変換し、迅速なブレークスルーを達成する必要があります。任将軍はかつて、北東野戦軍の包囲戦術を例えとして挙げたことがある。防御が固い敵の大都市を攻略する際、火力と人力を垂直に配置し、敵を一方向に深く攻撃し続けることで突破口を作り、迅速に重要な突破口を達成しました。ビジネスの世界は戦場のようなものです。マーケティングの初期段階では、黒龍江省のローカルネットワークを制覇するために、ファーウェイは200人のマーケティングチームを派遣し、ウルフパック戦術を採用して集中的な攻撃を開始しました。しかし、競合企業のエリクソンは同州に3、4人の従業員しかおらず、単独では変化をもたらすことができなかった。 1996年に北京で開催された全国スイッチ製品発注会議で、華為はチャンスを捉え、400人のマーケティングマネージャーとバックボーン人員を派遣し、さまざまな省や市の40人以上の通信管理者にサービスを提供しました。綿密な計画と秩序ある展開により、顧客はHuaweiの強力なラインアップに感銘を受け、Huaweiは最終的にかなりの注文を獲得しました。

レン氏は、顧客関係を強化する鍵は、顧客ニーズの要点、つまり問題点を見つけることだと考えています。顧客の悩みに焦点を当てることによってのみ、顧客に本当に感動を与えることができますが、悩みは多くの場合、顧客需要システムの最も深い部分に隠れています。どうすれば掘り出せるでしょうか？それは主に次の 2 つの側面に反映されます。

まず、顧客が最も気にかけているのは、自社のビジネスの継続的な成長であり、これが彼らの最大の悩みの種です。ファーウェイの戦略的関係マーケティングは、当初から条件を整え、双方の上級管理職の間で定期的に会議を行う仕組みを確立し、双方の将来戦略の実現について共同で議論し、業務および管理レベルにビジネスと技術の交流を高め、顧客のビジョンを向上させ、視野を広げ、自分の将来を見据え、ファーウェイの全体的なビジネスと運営計画に共感し、戦略的に顧客と共鳴し、顧客の業務の向上と飛躍を支援しました。

2 つ目は、顧客が最も抱える問題や危険に対処できるよう支援することです。 Huaweiは現在、世界170以上の国と地域にサービス代理店を持っています。お客様が問題に遭遇した場合、Huawei は常にできるだけ早く現場に到着し、問題をできるだけ早く解決します。四川省汶川地震、日本の福島原発事故、インドネシアの津波と地震、中東とアフリカの混乱...災害救助活動には通信の保証が最も必要です。ファーウェイの従業員は、命の危険を顧みず、基地局の修理のために現場へ出向くことを志願した。 2011年に日本で発生した福島原発事故の際、ファーウェイは現場に追加人員を派遣し、1日で300以上の基地局の接続を顧客に支援しました。お客様は大変驚き、感動されました。 Huawei の社員は、顧客が最も困難な状況にあり、最も必要としているときに、結果に関係なく自らの命を危険にさらしてでも常に現れます。彼らは自らの命を犠牲にすることさえいとわない。困った時の友が、真の友。 Huawei は顧客との強固な信頼関係を確立しています。任正非氏は「実際、ファーウェイの成功は非常にシンプルだ。複雑な理由などない。我々はただ顧客に誠実にサービスを提供したいだけだ。顧客に対して誠実であれば、顧客は喜んで製品にお金を払ってくれるだろう」と語った。これはまさに、古い諺にある「誠意は石や金属を動かす」という言葉の通りであり、中国の古典『中庸』にある「誠意は神に等しい」という言葉の通りです。顧客に対するファーウェイの誠実なサービス精神は、「休むことのない誠実さ」と表現できます。

ステップ3: 文化を浸透させ、エコロジーを構築する

Huawei の戦略的な顧客関係の確立と深化は、一般的に 3 つの段階を経ます。第 1 段階は、Huawei に対する顧客の認識を獲得することです。展示会、企業訪問、初期の協力を通じて、顧客はHuaweiに対して良い印象を持ち、初期の関係を築きます。第二に、ファーウェイは革新的なサービスを通じて顧客の収益性を継続的に向上させ、利益共同体を形成しています。第三に、双方は戦略レベルで深く協力し、ハイレベルの定期的な交流、コンセンサスの構築、協力、共同開発・製造を行い、互いの強みを補完し、共に輝きを生み出します。

この目的のために、ファーウェイは空間の面で顧客へのサービス提供を完全に浸透させ、「ユニバーサル顧客関係」戦略を実施しました。時間的には、持続的かつ効率的な成長を実現するために、戦略的顧客へのリソースの投資を継続してきました。

任正非氏は「普遍的な顧客関係は当社の差別化された競争優位性である」と指摘した。戦略的な顧客の場合、社内の権限との関係にのみ焦点を当てることはできません。私たちは普遍的な顧客関係を確立し、良好な大衆基盤を築かなければなりません。また、たとえ運用保守エンジニアであっても、お客様の現場の人員に対して十分な敬意を示し、交流やコミュニケーションを維持する必要があります。これは投票でもあります。なぜなら、大規模な組織の権力構造は変化しており、中央集権化と分散化の両方が起こり、重要な瞬間には小さな人々が大きな役割を果たすことが多いからです。ファーウェイの戦略は、文化的な温かさと誠実なサービスを統合的に継続的に提供することです。滴る水は石を削り、群衆の目は鋭い。任氏は、顧客の中で重要な権力者だけに焦点を当て、一般従業員の仕事を軽視するのは戦略的かつ構造的な間違いだと考えている。

レン氏は、普遍的な顧客関係を確立することがすべての部門にとって必須であると述べた。国内外のすべてのアカウントマネージャーとプロダクトマネージャーは、少なくとも週 5 回は顧客とコミュニケーションを取る必要があります。また、効果的なコミュニケーションの質の向上、顧客との普遍的なコミュニケーションのシステムの構築、評価の強化、賞罰メカニズムを通じて顧客とのコミュニケーションを強化することにも注意を払う必要があります。国際市場を開拓する際、ファーウェイの従業員は普遍的な顧客原則を順守し、通信事業者の通常のテスター、エンジニア、ディレクター、社長などと全面的に接触し、コミュニケーションを図ります。これにより、顧客は尊重されていると感じるだけでなく、ファーウェイの製品、サービス、企業文化に対する理解も深まります。

戦略的顧客と全面的かつ継続的にコミュニケーションをとることによってのみ、顧客の悩みをタイムリーかつ正確に発見し、顧客のニーズに基づいて革新を続け、優れた製品とサービスで顧客にとっての価値を継続的に創造することができます。これが戦略的な顧客関係を維持するための鍵であり、Huawei の持続的な成長の主な理由です。

通信業界の特徴は、技術規格や周波数帯域が多様で、製品も多様化し、後々多額の維持費が必要になることです。常識的に考えれば、商品の種類が多ければ多いほど、後の段階でサービス料が高くなり、顧客が支払う必要のある料金も高くなり、サプライヤーにとって有利になります。しかし、ファーウェイはそうは考えていない。 Huawei は、顧客の立場に立つことによってのみ顧客のニーズを満たすことができると考えています。それは、顧客の立場に立って、コストを削減し、顧客の節約を支援する方法を検討することを意味します。この観点から、Huawei は複数の標準セットを 1 つのマシン デバイスに統合し、顧客のコストを半分に削減できるようにしています。このようにして、顧客はより多くの収益を上げ、より多くのビジネスを拡大したり、より新しい製品を開発したりする必要があり、Huaweiとのさらなる協力を求めることになります。両者の戦略的パートナーシップは今後も価値を高め、好循環へと進んでいきます。任正非氏は「多くの技術革新はこのプロセスから生まれている。ファーウェイは2G、3G、4Gを接続した最初の企業であり、単一の機器で多面的な統合サービスを提供できる」と述べた。 「私たちは統合ブロードバンド通信の時代を迎えています。3Gおよび4Gネットワ​​ーク構築の段階的な改善、高帯域幅アクセスとALL-IPコンバージェンステクノロジーの発展により、エンドユーザーはシームレスで統合されたブロードバンドサービスエクスペリエンスを体験できるようになります。通信とインターネットのコンバージェンスの時代に、運用価値をどのように拡張するかが私たちの共通の関心事となっています。」

ステップ4: プロセスを標準化し、定期的に評価を実施する

ファーウェイの見解では、戦略的顧客とのリレーションシップ マーケティングは独創的な芸術であると同時に科学でもあり、標準化された手順とプロセスを必要とし、再現可能です。同時に、Huawei は成長しており、その顧客は絶えず変化しています。両者の関係は一定のままではいられない。我々は双方の戦略的関係を適時に評価し、双方の関係の変化に適応するために動的な調整を行わなければならない。

ファーウェイは顧客関係管理を「151プロジェクト」と総括し、モデルサイトの訪問、展示会、技術交流、経営・業務研究、企業訪問など5つの方法を通じてマーケティングチームを編成し、データベースを構築するとしている。 Huawei はマーケティング管理委員会を設立し、その傘下の顧客関係管理部門が顧客関係の構築と改善に関する調査、評価、監督を専門に担当しています。同社は、関係性、飲酒、リベート、値下げなどの手段を活用して、事業者の事業発展を支援し、強力で価値のある戦略的顧客やパートナー顧客との新たな関係を構築するリレーションシップマーケティングの開発をリードしてきました。実践的な探求を通じて、徐々に体系化、科学的、標準化、標準化、プロセスベース化されました。

例えば、戦略的顧客のファーウェイに対する認識を高めるために、顧客をファーウェイ訪問に温かく招待し、検査プロセス全体を標準化し、注意深く思慮深くします。顧客検査の2日前に、ファーウェイのカスタマーエンジニアリング部門のスタッフが電話で顧客と連絡を取り、検査の手配について話し合い、顧客の意見を求め、ニーズを把握し、必要に応じて受付内容を調整します。当日の視察活動中、ファーウェイは事前に送迎車を駅や空港などに派遣し、お客様をお迎えし、全行程に同行します。送迎車の運転手は厳選され、運転技術、イメージや気質、服装のエチケットなどの訓練を受けています。スーツはすべてオーダーメイドで非常に高価です。通常、最初の目的地は、お客様を製品展示ホールと会社展示ホールにご案内することです。会社展示ホールには、「ようこそ」という言葉を表示する電光掲示板が設置されています。専門家が商品やサービスについて説明します。会場では、お客様のファーウェイに対する理解を深めるための交流や体験が行われ、すべての来場者のために集合写真が用意されます。お客様が展示会場を出て他のエリアを訪問する際には、各来場者に集合写真用のフォトフレームが配布されます。その後、ファーウェイは、お客様が3次元物流基地、ファーウェイ大学、ファーウェイ百草園などを見学できるよう手配し、各場所に専門の担当者が説明を行う予定です。レセプション全体を通して、お客様との関係や感情が強化され、深い印象を残しました。海外の顧客に対して、ファーウェイはファーウェイを身近に体験できるだけでなく、中国を体験できるような手配も行います。一般的に、北京 - 上海 - 深セン - 香港の 2 つのルートが設計されています。または香港-深セン-上海-北京。これは、顧客が当社、さらには中国の環境について総合的に感覚的に理解を深めるためのものです。

開発プロセス中、企業は戦略的な顧客を継続的に選択する必要があります。 Huawei は 10 年の戦略サイクルを使用して顧客関係を分析および構築し、毎年関係を評価して動的に調整します。毎年末には、顧客関係を比較・分析し、年初の期待と実際の結果のギャップを評価する必要があります。逸脱があった場合、その理由、それが許容できるものかどうか、調整が必要かどうか、新たに出現したものはあるか、衰退したものはあるか、顧客の事業と戦略は調整されたか、顧客が選択できる新しい戦略的パートナーがいるかどうか、顧客との関係は強化されたか弱まったか、顧客満足度の面でどのような問題が発生したかを分析する必要があります。顧客からのフィードバックを通じて、翌年の顧客関係改善の方向性を決定し、年間業務計画の上位10の重要課題に顧客の意見と顧客満足度の向上を盛り込んでいます。

それぞれの戦略的顧客について、3 ～ 5 年の努力を経て、比較的完全な顧客ファイルとサプライヤー ファイルが形成されます。顧客ファイルは、顧客の基本状況を客観的に記録し、顧客の発展の見通し、Huaweiにとっての価値などを示します。Huaweiは、自らを顧客とみなし、対象企業を振り返り、両者の協力の見通しを判断します。サプライヤー ファイルには、顧客の複数のサプライヤーの基本情報が記録されます。 Huawei を顧客のサプライヤーの 1 つとして扱い、顧客が Huawei と他のサプライヤー、つまり競合他社に対する評価を理解し、競合他社との競争状況を明確に定義するのに役立ちます。 「自分を知り、敵を知れば、百戦しても負ける心配はない。」これら 2 つのアーカイブ資料の継続的な改善と戦略的顧客の継続的な創出と調整は、Huawei の戦略的顧客関係マーケティング管理の完全なスパイラル プロセスを構成し、Huawei が市場での主導権をしっかりと握って、継続的に都市を征服し、その領域を拡大することにつながります。

Huawei の顧客関係マーケティングの 4 つのステップ (選択、集中、浸透、標準化) は、一般的に Huawei の市場拡大戦略と戦術の有機的な統合と切り替えを反映しています。これは、会社に短期的な戦術的なトラフィックと利益をもたらすだけでなく、会社の長期的な持続可能な成長戦略のための強固な基盤を築きます。

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