製品運用部門は何をするのか（モデルを区別し、正しいことに焦点を当て、販売促進について話し合う）

モデルを区別し、正しいことに焦点を当て、その後にセールスイネーブルメントについて話します

この記事では、企業がデジタル変革を進める上で直面する重要なポイント、困難、問題点について説明し、企業の販売モデルに焦点を当て、企業がさまざまな販売モデルの下でどのように的確な管理を行い、デジタル販売を実現できるかを分析します。ビジネスマネジメントやデジタルオペレーションに興味のある学生におすすめです。

企業の顧客が営業チームによって変換されると、CRM システムを通じて営業のデジタル強化が実現されます。この分野における建設は、重要なポイント、困難さ、問題点の 3 つのポイントで説明できます。

要点:顧客と販売は、企業のデジタル変革の橋頭保です。企業は、顧客獲得コストの低減、コンバージョン率の向上、持続可能な顧客価値、許容できる顧客満足度、高パフォーマンスで効果的な営業チームなど、業界で競争力のあるマーケティングステータスを達成するために、デジタルツールを通じて販売システムを強化する必要があります。

5 年前は、CRM システムを構築する必要性を疑問視する人もいました。今日、マーケティング分野における企業間の競争はより洗練され、多面的になっているため、CRM システムの必要性は疑う余地がありません。また、次のような疑問も湧きます。顧客、競合他社、サプライヤー、チャネル パートナー、そして特に競合他社の営業担当者が顧客に対応する方法がすべてデジタル化されるとしたらどうでしょうか。 CRM システムを構築する必要がありますか?

航空業界を例に挙げてみましょう。デジタル時代以前は、チケットの予約から顧客を発見したり、顧客にリーチしたりできましたが、現在では、ヨーロッパの人気都市の旅行ガイドを閲覧すること、あるいはそれよりも早い段階から始まります。あなたの同業者がコンバージョンできると想像してみてください。あなたがリーチする顧客は旅行のインスピレーションから始まり、あなたのカスタマージャーニーはチケットを予約した後にのみ始まります...

ほとんどの急速に変化する消費財業界を除き、顧客転換は主に営業チームによって完了しており、営業チームを支援することがデジタル化の焦点となる必要があります。なぜ営業のデジタル化は問題点であり、困難でもあるのでしょうか? Xiaozhu 氏は、これは会社に決意と投資が欠けていたからではなく、むしろ集中力が欠けていたためだと考えています。

問題点と困難は、営業のデジタル化が特に失敗に焦点を当てる傾向があるという事実から生じます。企業の CEO はデジタル構築の第一推進者です。彼はデジタル船を正しい方向に導き、中核機能のリーダーたちが正しい認識を持ち、一緒に漕ぎ、水に落ちたり努力しているふりをしたりしないようにしなければなりません。

起業家が遠くを見ながら航海に出ると、デジタル技術やトレンドによってもたらされるあらゆる種類の情報が波のように押し寄せてくるのがわかります。これらの波は、管理者の認識を絶えず刷新します。一般的に言えば、全体的な方向性は前進していますが、これによって科学的な道を選ぶことが難しくなり、焦点が失われます。

1. 技術革新の波： AI技術により、多くのシナリオをインテリジェントに実行できるようになり、AIGCの人気により関連情報が爆発的に増加しましたが、あなたの会社は包括的なインテリジェント販売に適していますか？あるいは、ある程度のデジタル蓄積と成熟が達成されると、いくつかのシナリオは改善されるのでしょうか?現在、ビッグモデル テクノロジは、販売関連のシナリオと成熟度の客観的な判断を必要とする、ほとんどのワード プロセッシングとコンテンツ抽出のジョブ機能を強化しています。当社はビッグモデルを積極的に採用し、システムデータの蓄積を合理的に統合することから始めます。

2. 成功への道:アリババが絶頂期にあったとき、私たちはアリババのアイアン・アーミー・モデルについて学びました。 Huaweiが絶頂期にあった頃、私たちはHuaweiのLTC（リード・ツー・キャッシュ販売プロセスシステム）について学びました。貴社のビジネスモデルや販売形態はこれらの企業と同様ですか？

3. メーカーの位置づけの波：国内販売システムのデジタル化はまだ登りの段階にあり、多くの知恵が成熟して蓄積され分類されていません。たとえば、セールスオートメーションの分野は長年存在しており、非常に科学的な意味合いと実装方法を持っていますが、業界の理解はまだ不十分です。さまざまなデジタルメーカーが、自社製品の位置付けや限界を踏まえて、自社製品の適用性について宣伝したり発言したりする傾向があるのは理解できます。

たとえば、TouchID や WeChat CRM を導入している企業は、ソーシャル時代においては CRM は顧客とのインタラクション機能の統合に重点を置くべきだと主張します。実際、これは企業の大口顧客への販売を可能にすることの焦点では​​ありません。ビジネスチャンス管理に長けたメーカーは、ビジネスファネルの必要性と重要性を説きますが、販売プロセスが長くなく、販売ノードが明確でなく、製品が標準化されていて、欠品や在庫コストが発生しない場合はどうでしょうか?成長とデータ製品から拡大するメーカーは、成長、顧客 CDP、販売データの重要性を引き続き強調しますが、基本的なビジネス プロセスがまだオフラインの場合はどうなるでしょうか。

Baidu を開いて、特定の分野を中心にさまざまな CRM 構築コンテンツ、さまざまな方向性、製品プロモーションを検索すると、管理者が選択するのが難しくなり、誤解に陥りやすくなります。

4. 実用的で実践的:この記事では、CRM システム構築の重要性についてはこれ以上詳しく説明しません。 CRM が長い間効果を発揮していなかったため、Moutai と直接的な顧客関係リソースがより実用的になりました。さまざまな販売手法を駆使したエントリーレベルのファストフードは普及しやすく、科学建設の参入障壁が高くなっています。ファーストフードは食べなければなりませんが、CRM の構築はファーストフードのようにはなりません。

5. 巻き上げても効果がない苦痛:漫画の船のシーンのように、次から次へと波が押し寄せてきます。企業販売のデジタル化を構築するために島々に一つずつ上陸するには、すべての主要機能が懸命に協力し、「船を漕ぐふり」をすることも必要です。常時オンラインになっている機能やシステムに加え、そのシステムがもたらすビジネス価値を説明できていない。デジタル化チームは残業で「非効率な丸投げ状態」に陥り、営業チームは上司から課せられたシステム利用頻度の維持を誓っている。デジタルシステムの非効率的な構築の罪を負いたいと思う人は誰もいない。

企業は、正しく焦点を絞り、適切なデジタルツールと組み合わせを選択し、科学的な計画方法を採用し、一か所に上陸することを避けるために、自社のビジネスの販売モデル、およびこのモデルにおける顧客、販売、人員、販売プロセスの特性を深く理解する必要があります。

CRM が中国に進出したとき、B2B ビジネス向けの販売自動化というテーマが伴いました。私たちが目にするのは、大規模顧客のエンタープライズレベルのニーズに応える、ビジネスチャンス管理、セールスファネル、ビジネス予測、主要顧客の洞察などの大量のデータです。デジタル ツールは現在、専門的な販売を可能にし、管理することに重点を置く必要があります。

過去20年間で、中国人の生活水準は大きく向上し、住宅や交通のニーズを満たすために自動車産業や不動産産業が急速に発展しました。教育、金融管理、保険といった家庭消費の一部でもある業界は活況を呈しており、いずれもビッグC業界に属している。購買には一定の選択と意思決定の障壁があるため、企業レベルではないものの、平均消費量は相当なものであり、1V1の販売指導、転換、サービスが必要であり、販売と顧客間の直接のコミュニケーション、相談、サービスノードが特に密集しています。これらの業界では労働集約的な販売機能が生まれています。

大手C企業には、売上転換効率、一人当たり売上高、顧客推奨率（紹介/アフターセールス分裂）に対する一定の要件があり、デジタル手段を通じて改善する必要があります。同時に、販売数が多く、スタッフの離職率が高く、顧客とのサービスや交流の拠点が密集しています。チーム管理と日常業務の完了を支援するためにもシステムが必要です。購買・推奨判断心理学の観点から見ると、顧客による販売員の評価（販売員は現実的、（住宅・車・英語学習）を理解しており詐欺師ではない、信頼できる、態度が良い）が意思決定理由の一定割合を占めます。

インターネット業界に詳しい友人なら、「阿里鉄軍」という言葉を聞いたことがあるはずだ。インターネット プラットフォーム エコシステムでは、多くの中小企業や自営業者も、顧客獲得、コミュニケーション、マーケティング、運用のためにインターネット プラットフォームを使用しています。誰にとっても理解しやすい形式は次のとおりです。58.com は不動産業者や店舗に住宅や車のリスト サービスを提供します。 Meituan はケータリング会社と食事をする人を結び付けます。 Didiは多くのドライバーの運行を許可しており、あるSAASソフトウェアは知識経済における個々の講師がそのプラットフォームを長期間利用して講義や指導、学生の運営などを行うことを期待している。

インターネットプラットフォームは、これらの中小企業（B2B）が会員権を購入し、会員権を更新し、付加価値サービスを購入し、長期的かつ安定的にプラットフォーム上で積極的にビジネスを展開できることを期待しています。これには、集中的な営業チームによる実行も必要です。 「アイアン・アーミー・モデル」は文化であり、その背後には成功する販売モデルがあります。

つまり、次の 3 つの販売モデルです。大企業顧客にサービスを提供する B2B 販売チーム。プラットフォームによって変換された中小企業や自営業のB2B販売。不動産、自動車、保険、金融、教育・研修など、大規模なファミリー顧客向けの大手C産業の販売。

3 つのモデルは、営業とそのチームの特性にマッピングされており、法人顧客向けの専門的な営業と、人手集約型の鉄軍的な営業の 2 つのカテゴリに分類できます。

通常、次の側面から 2 つのモデルを分析および比較できます。

• 顧客エンティティ
• 製品とサービス
• 販売プロセスサイクル
• 購入決定タイプ
• 顧客との対話機能
• 営業連携モデル
• 在庫切れ/在庫コスト
• 営業担当者のライフサイクル

（１）大手B2B企業

モデルの特徴:顧客は生産と事業開発のニーズを持つ大企業です。ビジネスの問題点を解決するには、生産資材、人的サービス、システムと情報、ハードウェア設備などを購入する必要があります。これらの顧客は主に企業の形態をとりますが、グループ、親子会社、支店の形態で存在する場合もあります。特定の企業内または特定のプロジェクト内の顧客の関係者には、会長や総経理だけでなく、技術部長、購買部長なども含まれます。これらの人々は顧客の意思決定に影響を与えるだけでなく、「関係」維持の具体的な対象でもあります。これらの顧客を管理する営業担当者は、通常、1 人ではなくチームです。

管理上の難しさ:

1) 具体的な営業地域分業の進め方。単一企業とその主要子会社、およびグループ企業間の権限の分割。単一プロジェクトと複数プロジェクト間の権限分割、単一プロジェクトと会社全体間の権限分割。チームコラボレーションの深さと分業/会計システムの設計。これに業界/製品/地域の次元を追加します。例えば、トップ 500 のマトリックス構造を持つ大手製造企業は、メインのマトリックス構造を補完する形で、垂直管理における大規模な組織変更のために、主要な業界の大口顧客ビジネスを繰り返し抽出してきました。

2) 顧客情報管理は、顧客情報、他社との関係情報、単一プロジェクトのコア情報など複雑です。顧客に関するどの情報を保存し、特定のプロジェクトに関するどの情報を保存する必要がありますか?この情報を収集、処理、使用するにはどのような標準を使用する必要がありますか?どの情報が必要で、どの情報が不要ですか?どの情報が精度が高く、意思決定に直接影響し、どの情報が参考用であるか。これらの問題が適切に処理されず、顧客情報管理要件がさまざまなレベルに分割されていない場合、すべてが要求されても使用されません。システムはビジネスに力を与えることができないだけでなく、ビジネスにとって負担にもなります。

デジタル構築における困難とエラー：顧客マスタデータの構造、顧客とグループ顧客間の管理関係の設計、連絡先オブジェクトと顧客の関係、ビジネスチャンスと顧客の関係、顧客詳細ページの設計、顧客販売属性（フォローアップ権限、閲覧権限、コラボレーション権限、パフォーマンス関連権限）などの複雑な権限設定など。顧客やプロジェクト情報の継承と共有、集約設計など

フォーカスのヒント:企業が主要顧客のビジネス特性に関して複雑な要件を抱えている場合、顧客サブジェクト オブジェクトの構造と権限を軽量に処理したり、軽量の CRM 製品を選択したりするのではなく、強力なシステム オブジェクト権限設計およびフォーム設計機能を備えたツール、またはこれらの要件を満たすためにフィールド レベルに権限を構造化する自社開発のシステムを選択する必要があります。特に、フィールドが大きなプロセス ブランチを生成する場合。

（２）ビッグCの顧客基盤

モデル特性:自動車、不動産、教育、金融保険業界の主な顧客特性は顧客の家族構成であり、家族メンバーはさまざまな役割で表現されます。これは、日用消費財業界とは異なります。ある程度まで（社会分裂が別のビジネスをもたらす）、以前のビジネスでは複数の顧客エンティティ間の複雑な接続は必要ありません。

教育業界の例を見てみましょう。お母さんが英語学習プラットフォームアプリに無料で登録しました。販売員とやり取りをしていたとき、母親は父親のWeChatを残していった。販売員は父親にコースと料金を紹介し、子供の学習計画について相談しました。父親がアプリを購入した後、子どもは自分の携帯電話のIDを使って授業に参加した。このプロセスでは、顧客は家族であり、登録者 (リード): 母親、意思決定者/購入者 (ビジネス チャンス): 父親、ユーザー: 子供として表現されます。住宅を内覧する家族も複数の顧客IDを持つ傾向があり、異なる営業担当者がフォローアップや連絡を行っている可能性がありますが、実際には統一する必要があります。

経営上の難しさとデジタル化の優先順位:

1) 世帯顧客のアイデンティティを統一できない場合、売上帰属をどのように決定するか?異なる顧客エンティティを一緒に管理できるのはいつですか?場合によっては、顧客の複数の役割の ID の統合は、販売後にしか実行できないことがあります。例えば、住宅所有者の情報を記入するために住宅所有者の身分証明書を取得すると、実際には不動産会社自身が顧客の女性の所有者を取得し、エージェントが営業所に連れてきた男性の所有者を取得していないことが判明します。これにより、高額手数料などの計算精度や検証プロセスに影響が及びます。管理ルールや顧客判断ルールは、顧客帰属やマーケティング手数料管理に構造的な影響を及ぼします。

2) 顧客が一次リード段階にある場合、顧客主体、ビジネスチャンス確立のタイミング、前後関係をどのように扱うか？ 3) 顧客の家族構成により、複数の家族役割を主とした構造を設計する必要がある。顧客変換は主に個人的なやりとりに基づいており、これは比較的感情的であり、WeChat などの個人的なソーシャル チャネルを介したコミュニケーションが必要です。この場合、顧客のソーシャルアカウントを保存することは非常に重要であり、顧客のWeChatなどの顧客データ資産が欠落してはなりません。同時に、顧客のWeChat情報が取得されているかどうかも、営業作業段階の結果の重要な検証基準となります。

（３）小文字のbに似ている

B2B とビッグ C の両方の特性を持つ中小企業、特にビッグ C と融合する中小企業にとっては、個人のソーシャル コミュニケーション チャネルに注意を払う必要があります。

焦点のヒント:この意味で、 CRM を選択するときは、WeChat などのソーシャル ツールと統合する機能に注意を払う必要があります。少なくとも顧客のコア情報には、WeChatなどの関連フィールドと管理ルールが含まれている必要があります。特に、WeChat エコシステムのデータの接続性と開発が制限されている場合。

顧客エンティティだけを理解することは、顧客エンティティが大企業であるか、中小企業であるか、個人であるかを判断するほど簡単ではありません。豊かな意味合いと拡張性を持っています。販売モデルを区別することで、ビジネス特性から経営難度、デジタル構築のポイントまでを紐づけることができます。

さまざまな販売モデルにおける顧客エンティティ間の違いを分析しました。次に、モデルを区別するために販売サイクルの次元を見てみましょう。

（１）大規模なB2B販売サイクル

モデル特性：法人顧客や大規模プロジェクト、フレームワーク契約ビジネスの場合、販売サイクルが非常に長くなります。 「3年間は注文がないが、注文があれば3年間サポートする」や「会社は複数の主要顧客からサポートされている」というのは、ビジネスプロセスの典型的な説明です。取引サイクルが長く、案件ごとの初期投資も長いため、企業は1つの顧客との連携から初期投資を継続的に希釈する必要があり、プロジェクトの進行には選択性が必要です。すべての機会を同時にフォローアップする必要はなく、すべきこととすべきでないことがあります。

また、在庫切れや在庫コストも頻繁に発生するため（製品やサービスは標準製品ではなくカスタマイズされる可能性があります）、ビジネス予測が重要になります。確実な販売機会を出発点として、計画、顧客訪問、営業活動といった表面的な投資だけではなく、企業の他の部門やリソースを動員し、投資する必要があります。

管理上の難しさ:

1) 結果が判明するのは 3 年後なので、その過程でどのように販売行動を管理、介入し、戦略を調整すればよいのでしょうか。その決定は実行されるでしょうか？個人販売の場合、プロセスにどのように介入して管理すればよいでしょうか? 3年後に蓋を開けて結果を見ることはできません。特に、ビジネスチャンスや顧客情報帳簿に基づいた合理的な定期的な在庫と予測の仕組みを確立することが重要です。

2) ビジネスのフォローアップに影響を与える適切な方法、プロセス、モデルを確立するにはどうすればよいでしょうか?

3) 企業の視点からさまざまな顧客機会に対処し、顧客、ソリューション、販売リソースを統合して動的に割り当てる方法。

4) 複雑なプロジェクトでは、複数の営業担当者によるさまざまなレベルの参加、協力、分業が必要になります。

デジタル構築のポイント：前述したビジネスチャンスの管理に関しては、ビジネスチャンスの段階を合理的に設定し、段階の区分と統計によってあらゆるレベルでの販売業務予測と意思決定が容易になるようにする必要があります。営業業務とビジネスチャンスの段階を一致させ、営業がビジネスチャンスの次の段階に効率的に進めるのを支援すると同時に、重要な顧客情報とプロセス情報を記録するためのサポートおよび有効化ツール。

顧客が複数のビジネスを展開している場合、すべてのタイプが完全なビジネス チャンス プロセス管理に適しているわけではありません。また、ビジネスチャンスを合理的に簡素化・変革し、顧客の視点から統一的な視点を形成することも非常に重要です。ビジネスファネルを科学的に使用する方法、当社のビジネス予測、ビジネス勝率分析、個人戦略の調整、会社の営業チーム戦略の調整は、明確なデータによってサポートされています。

現時点では、この分野は依然として CRM 構築にとって最も打撃を受けている分野です。

1) 機械設備事業機会段階

2) 業種を問わず、変更することなく同じビジネスチャンスモデルを使用する

3) 実際の業務に必要なデータとかけ離れた、単なるファンネリングのためのファンネリング

4) 機械的勝率モデル、データがモデル条件を満たしていないため、モデルは機械的分析に使用されます。予測モデルには運用トレーニング プロセスはありません。それに過度に注意を払うか、未熟だと思ったら無視するかのどちらかです。

焦点のヒント: 企業は、柔軟でオープンなビジネス チャンス ステージ設計 (ステージを厳密に記述することはできない) と強力なビジネス チャンス コンサルティング機能を備えたサプライヤーと製品を選択する必要があります。同時に、強力なビジネス予測モデル、セールスファネルモデル、およびそれらの分析機能を備えた製品も提供しています。同時に、顧客は複数のビジネスチャンスに対応しているため、ビジネスチャンスシーケンス設計のシステム機能も必要です（顧客は複数のビジネスチャンスタイプに関連付けられています。タイプAは5段階、タイプBは6段階あり、各タイプには複数のビジネスチャンスがあります）

（２）ビッグC/スモールBの販売サイクル

モードの特徴:

1) 不動産、自動車、金融、保険などのビジネスでは、顧客とのコンタクトから取引成立までには中程度の期間が必要であり、3年というほど誇張された期間ではありません。また、特定の決定と考慮も必要になります。明らかな節点と進行の兆候もあります。例えば、教育業界が体験授業に参加したかどうかなど。不動産業界の方が営業所に物件を内覧に来たかどうかなど、これらのキーノードは非常に重要です。

2) 大規模な C 企業のほとんどでは、購入後に 2 つのフォローアップ プロセスがあります。お客様が継続して更新（教育、保険）できるよう、できるだけ早く引き換えていただければ幸いです。したがって、チームは最初の販売プロセスと 2 番目の販売プロセスを個別に管理します。このタイプのビジネスは、推奨性やマーケティング分裂効果が強いため、顧客に製品を広めてもらう方法、つまり「紹介」リンクも重要な考慮事項です。

管理上の難しさ:顧客サイクルは非常に短いものもあれば、非常に長いものもあります。同時に、新規購入、更新、紹介も含まれます。顧客に迷惑をかけないこと、この3つが混乱しないこと、分業が混乱しないことをどうやって保証するか（いくつかの種類の販売管理）異なる機能を持つ販売を管理する場合、顧客情報を引き継いで情報が保持され、顧客体験がスムーズになるようにする方法。同時に、これら 3 つのプロセスには一定の段階がありますが、B2B ビジネスとは異なり、段階は明確ではありません。会社はどの程度まで管理する必要があるのでしょうか?これらはすべて管理上の困難さと問題点です。

デジタル構築の方向性：

1) 変革したビジネスチャンスを合理的に設定する：段階的なビジネスチャンス（新規購入）を簡素化する。ビジネスチャンス（更新）を簡単に説明します。フィールドラベルレベルのビジネスチャンス（紹介）これは基本的に間違って使用されている一般的な領域です。

2) 協働的な分業と顧客情報共有の仕組み。どの情報が顧客に該当するか、どの情報がさまざまなビジネスチャンスに該当するか、どの情報がフロントエンド（新規購入）販売に表示され、どの情報がバックエンド顧客に表示されるかなどの設計と実装。

焦点のヒント: 企業は、柔軟でオープンなビジネス チャンス ステージ設計 (ステージを厳密に記述することはできない) と強力なビジネス チャンス コンサルティング機能を備えたサプライヤーと製品を選択する必要があります。顧客と機会の表示では、強力な製品と CRM コンサルティング サービスが表示されます。ビジネス チャンス設定の粒度は柔軟です (標準的なビジネス チャンスを生成したり、いくつかのフィールドの説明に簡略化したり、ラベルに簡略化したりできます。たとえば、教育業界の紹介ビジネスが重要であるが明確な段階がない場合は、顧客に「紹介」ラベルを関連付けて、管理と統計を簡単に行うことができます。)

（１）大規模B2B営業担当者のライフサイクル

モデルの特徴:ここでの営業担当者のキャリアは、伝統的な中国医学の施術者のキャリアに少し似ており、コンサルティング/専門家による営業とも言えます。このタイプの人材は、特定の分野（製品/業界/地域の交差点によって形成される領域）に専門的に焦点を合わせています。成長には時間がかかり、数も多くありません。従業員が数千人（巨大企業を除く）で、広範囲に及ぶ事業領域を抱えることはありません。参入障壁が高く、専門的な要件も高く、成長には時間がかかります。市場動向、製品の専門知識、ソリューション機能、作業品質など、一定の要件が必要です。比較的安定しており、流動性が低く、基本給が比較的高い給与体系です。理想的な営業担当者は、確かな専門スキルと顧客を納得させるイメージを持っています。会社がこのグループの人々を管理する際には、高密度管理モデル（毎日の出勤記録、朝の会議、夜のパーティーなど）も採用しており、権限委譲は細かすぎたり、硬直的すぎたりしてはなりません。

管理上の難しさ:

1) 営業担当者によるテリトリーの蓄積は、企業、営業、顧客の間での駆け引きにつながることが多い。ある程度、営業と顧客の関係が企業と顧客の関係を乗っ取っています。営業担当者の人間的欠陥により、企業の長期的な顧客管理戦略（取引条件の緩和や顧客リソースの奪取など）を犠牲にして、短期的な業績を重視する傾向がしばしばあります。

2) サイクルが長いため、各注文は高度にパーソナライズされており、販売スタイルが異なるためプロセス管理が非効率的です。営業に権限を与えることができず、数字を埋めるために数字を埋めるか、または誤った権限付与と誤った管理が行われています（コアリソースが失われないことが保証されず、作業負荷も大幅に増加します）。 2 つの場面を想像できます。営業が不満を言い、マーケティング部門の美人たちが会議を開いてお金を使うが、有効な顧客を獲得できない。毎日 1 時間かけて CRM に情報を入力しますが、入力した後はデータが役に立たず、すべて意味をなさないものになります。核心は私自身の小さなノートにあります!

デジタル構築の方向性：

1) 顧客データを入力する際の要件を分類する必要があります。すべてを求めないでください。ある段階では、主要顧客と主要プロジェクトに必要なデータは 3 つだけであるという考えを参照できます。データを収集するときは、それが本当に必要なデータであるかどうかを自問してください。これが基本的な顧客セグメンテーションの実現です。

2) 日報や日常業務などの共同作業に重点を置きすぎない。販売を真に強化するには、顧客データ分析システム ABM (アカウント ベース マーケティング) にさらに注目してください。

3) 市場リードと販売自主記録リードの統合と重複チェック、および販売読み取り市場リードの評価機能はすべて構築方向です。 4) コア顧客の連絡先管理も構築の重要な焦点であり、特にビジネスチャンスがある程度深まった後は、連絡先WeChatデータ資産の収集と管理を省略してはなりません。 （企業WeChatが接続されていない場合でも）。

フォーカスのヒント: エキスパートセールスを管理するときは、(顧客情報の要件、管理ノード、レポート、コラボレーションに関係なく) あまり関与せず、重要なポイントにのみ焦点を当てます。ビッグデータ機能によってサポートされる ABM は、個々の営業担当者が市場データを収集する際の困難を代替でき、エンパワーメントにとっても良い方向です (AMB は市場のビッグデータと顧客インサイトの収集に重点を置き、業界レポートの作成における専門営業を「部分的に代替」して支援し、サブスクリプションとスコアリングを通じてインサイト モデルを継続的に最適化することもできます)。

（２）ビッグC/スモールBの販売ライフサイクル

モデルの特徴:このタイプの販売は、多くの場合、人口密度が高く、数も多くなります。閾値は比較的低く、流動性は高く、管理アクションは比較的集中的です。企業は、短い成長サイクル、短い評価およびインセンティブサイクル（毎週/毎月、販売ランクと目標を調整する）、および低い基本給と高いコミッション率の給与構造を受け入れることができます。販売と配送が組み合わされることもあります（歯科医や水泳コーチなど）

管理上の難しさ:

1)営業担当者は流動性が高く、敷居が低いですが、このタイプの顧客は高度に専門的な営業担当者を求めています。たとえば、オンライン英語コースを購入する多くの親は、英語をうまく学ぶにはどうすればよいか、子供は何歳から学ぶべきか、どのように学ぶべきかなどについて相談する必要があります。これは、価格や利点だけでなく、注文する前に解決する必要がある中心的な問題点であり問題です。ハードルの低い短期集中的な営業研修を通じて、営業スタッフはどのようにしてこのイメージと基本的なコンサルティング能力を素早く身に付けることができるのでしょうか?

2) 配送と再販が 1 つのタスクに統合されている場合、プロの水泳コーチはどのようにして販売能力を迅速に獲得できますか?この業界は、徹底した顧客サービスとコミュニケーションが特徴ですが、注文あたりの平均価格は 2B ほど高くありません。これにより、人員密度が高くなります。企業は、高額な研修コストと長期にわたる売上成長サイクルを容認できません。デジタル製品はこれらすべての課題に対するソリューションを提供します。

3) 一部の大手 C 企業の販売サイクルは短くないが、販売離脱率は高い。当社の給与構造は、多くの場合、基本給与 +プロセスワークロード +注文インセンティブ +パフォーマンスインセンティブなど、いくつかの部分で構成されています。

販売のプライベートドメインは別々に強調されています。800万元の資産を購入するのに繰り返し苦労している顧客が、販売WeChatアカウントを持っていないとは想像できません。私たちは英語の機関の教師に精通し、学習の問題について彼らに尋ねなければなりません。 WeChat、電話、IMを使用して販売と顧客の間の通信を標準化する方法は、顧客のWeChat情報を保護し、WeChatチャットで重要な顧客情報を保持する方法ですか？一方では、複数の通信タッチポイントを統合および強化し、他方では、プライベートドメインコミュニケーションを強化し、管理します。同時に、顧客はIM、Wechat、App、電話などの複数のチャネルを介して通信できます。通信情報を統合して、販売と集中企業管理を促進し、効率的な使用を促進する方法は？

（たとえば、顧客はIMのプロモーション価格について顧客サービスに尋ねたばかりで、営業担当者はWeChatの顧客に、割引は一般的な割引よりも高いことを伝えました。顧客は怒っているのでしょうか？

デジタル構造の方向：

1）集中的な販売ピッチ、自動または半自動（一般的な連絡先に基づいて顧客に直接配信されるか、販売を通じて顧客に配信される）

2）集中的な管理措置が実装され、毎日、毎週、毎月のレポートがオンラインで行われます

3）集中販売目標のインセンティブ：（一般的にはオンラインチキンブラッドとして知られています）毎月のパフォーマンス、多次元チーム競争、目標の視覚化、現在のステータスはどのくらいですか

4）複数の販売タスクのエンパワーメント：割り当てフィールド：今日電話する顧客の数、送信される資料の数、および昇進するクーポンの数。

5）SCRM：顧客Wechatアセットは非常に重要であり、企業の顧客情報資産の重要な部分と見なす必要があります。販売と顧客の間の通信を標準化する方法。販売が専門的でない場合、顧客が言うことは、SCRMが管理および理解する必要があるものを反映しています。

6）販売インセンティブは、結果の量だけに基づいていることはできません。プロセスの量とコンプライアンス監視の合理的な記録が構築の重要なポイントですが、報酬、パフォーマンス目標、プロセス基準などの柔軟な設定を達成できます。 （セールスオフィスの平均セールスインターンは6か月間働いています。5か月目以降、彼は多くのアクションを取り、結果は2か月かかる場合があります。

重要なポイント：集中的な販売の管理焦点、集中的なカスタマーサービスノードに一致する集中的で詳細なエンパワーメントノード（SOP、販売ツール）。管理ノード（日常業務）;パフォーマンスの外部化と構造設定統計（毎週および毎月の目標設定、給与構造、販売プロセスと結果の絶え間ない表示）。強力なコラボレーション機能と明らかなクロスOA関連機能を備えたCRMシステムを選択する必要があります。さらに、連絡先ツール（販売携帯電話、企業のWeChat、およびSCRMの段階的確立）を統合する必要があります。

上記では、モデルの特性である主要な管理障害からデジタル構築の方向性まで、販売モデル自体の3つの側面のみを分析して、明確な理解を提供しました。実際、CRM構造に正しい方向に焦点を当てるために、独自の販売プロセスの位置を完了するために、12次元の明確な分析プロセスが必要です。 「企業の顧客へのエキスパートセールス」と「集中的な人材陸軍販売」は、これらの12次元の違いによって形成される2つの主要なカテゴリです。

上記は、モデルの特性からデジタル方向へのプロセスについて説明しています。 Xiaozhuは次の図にまとめています。

上記の6つの写真は、2つの主要な販売モデルを明確かつ簡潔に示しています。企業顧客向けの専門販売と集中的な人材陸軍販売です。モデルの特性、管理要件、デジタル構造の方向、機能システム、およびエンタープライズは、正しい方向に焦点を当てています。彼らは、販売チームのデジタルエンパワーメントについて話す前に、独自の販売プロセス、実施モデル分析、管理戦略の調整、デジタル構造の実施、および正しい業界製品ソリューションまたは自己構築された製品プランのベンチマークに依存する必要があります。

それ以外の場合は、島に1つずつ行く必要があります。チームは販売デジタル化に対する信頼を失い、さらに重要なことに、企業の販売のデジタル変革の機会の窓を逃しています。

コラムニスト

Xiaozhu CRM、パブリックアカウント：Xiaozhu CRM、Everyoneのコラムニストはプロダクトマネージャーです。 Accenture/Huawei/LTCプロジェクトのシニアフリーランスコンサルタント、Tsinghua MBA、顧客管理および販売プロセスのデジタル化の17年の経験、Fortune 500 Manufacturing Giant、有名なインターネットO2O業界企業、インターネット医療、オンライン教育デジタル化プロジェクトリーダー、製品および販売運営部門のリーダー、製品リーダー、製品デジタル化プロジェクトリーダー、製品リーダー、製品リーダー。

この記事はもともと「Everyone is a Product Manager」に掲載されました。無断転載は禁止です。

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