運営システム構築（会員システムを0から1に構築する方法）

会員システムを0から1に構築する方法

インターネットの数十年にわたる発展を振り返ると、ビジネスモデルは一般的に 4 つのモデルを経てきました。各モデルには、巨人の誕生と業界レイアウトの変化が伴います。有料モデルでは、マイクロソフトがこれまでソフトウェア収益で市場を支配してきました。広告モデルでは、Google が市場を支配しています。手数料モデルの下で、アマゾンとアリババは新たな業界リーダーとなった。

新しい時代では、会員制経済が最も人気のあるビジネスモデルになりました。多くの企業がこれを導入し、大きな成功を収めています。会員制度は、業界で最も注目される成長エンジンの一つとなっている。

業界から引っ張りだこのコストコは、2018年に会員費収入が31億4,200万ドルに達した。粗利益率は11％で、コストコの利益はすべて会員費から生まれている。

Amazonプライム会員は平均1,400ドルを費やしますが、非会員は600ドルを費やします。継続率は91％で、会員取引が50％以上を占めています。

海の反対側の中国では、ユーザーが支払いを習慣化するにつれて、会員制が私たちの生活のあらゆる側面を静かに支配するようになりました。

電子商取引、食品配達、旅行からコンテンツやオンライン動画まで、見渡す限り、会員制経済はすでにあらゆるところで開花しています。

JD.comは2013年に会員制度を改革し、ユーザー維持率を19%向上させることに成功したと言われています。

iQiyiの会員収入は6四半期連続で広告収入を上回り、最大の収入源となっている。

美団の月間アクティブテイクアウト会員のうち、会員の購入頻度は一般ユーザーの3倍以上です。

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2018年の最終日に、呉暁波氏は「2019年を予測する」という演説の中でこれについて言及した。 「2019年には、メンバーシップが最も人気のある消費者関係モデルになるでしょう。」

会員制経済が広く普及した理由は何でしょうか?すべての製品が会員システムに適していますか?効果的な会員システムを設計するにはどうすればよいでしょうか?会員数の継続的な増加を維持するにはどうすればよいでしょうか?

会員制度の根底にある論理

会員制度の理論的根拠

会員制度は本質的に価格差別の一形態である

会員制誕生の背後にある根本的な論理を理解するには、消費者余剰と価格差別という 2 つの経済概念を導入する必要があります。

消費者余剰

消費者が製品に対して支払ってもよいと考える最高価格と実際に支払う価格の差が消費者余剰です。消費者の心理的価格の違いにより、企業は利益を最大化するために価格差別を利用して消費者余剰を最大化します。

価格差別

消費者余剰を追求するために、企業は消費者ごとに異なる価格を請求します。価格差の程度に応じて、価格差別は次の 3 つのレベルに分けられます。

第一級価格差別: 価格設定は個人に基づいており、各消費者に異なる価格が適用されます。

第 2 次価格差別: ショッピング モールやスーパーマーケットで 2 つの商品に 30% 割引を適用するなど、購入数量に応じて異なる価格を決定する、数量による価格設定。

第3次価格差別: グループ別の価格設定。異なる市場グループに応じて異なる価格設定が実施されます。たとえば、景勝地のミネラルウォーターの値段は、家の階下のミネラルウォーターよりも間違いなく高くなります。

会員制度では、さまざまな消費者グループ向けにさまざまなサービスと価格戦略を策定します。より多くのお金を使うユーザーは、より大きな割引とより良いサービスを享受できます。その主な目的は、企業が消費者余剰を最大化することです。したがって、会員制度は本質的に、消費者余剰の最大化を追求するために企業が採用する価格差別戦略である。

会員制度の実際的意義

在庫時代の避けられないビジネスモデル

過去10年間の中国経済、特にインターネット産業の急速な発展に伴い、会員制経済の爆発的な成長にも実用的な意義があります。

階層的な消費構造:ユーザー規模の大幅な増加に伴い、ユーザー構造が階層化され始めています。中流階級の増加により、品質に対する要求はますます高くなり、標準化されたサービスではもはや彼らの消費需要を満たすことができなくなっています。これは、私たちがよく消費のアップグレードと呼んでいるものです。

競争環境はレッドオーシャンになりました。成長の配当によりサプライヤーが大量に流入し、市場はブルーオーシャンからレッドオーシャンに変わり、競争環境は激化しました。

一方では、人材が多すぎてリソースが不足しており、新規市場を獲得するためのコストはますます高くなっています。企業は、新規顧客を獲得するために莫大なコストを支払うのではなく、既存顧客の効率を最適化し、既存の利益率を高める必要があります。

一方、消費者の選択肢が増えると、ユーザーの忠誠心は低下します。差別化されたサービスを提供しなければ、既存ユーザーを維持することは困難になります。

企業は、自社の防壁を強化するために、既存のユーザー、特に価値の高いユーザーにさらに注意を払うことになるでしょう。ロイヤルティを高めるための会員モデルとして、企業への導入は当然の結果です。

一方、企業は製品思考からユーザー思考へと移行しています。企業はユーザーの好みや要求に基づいて、製品体験を継続的に改善するだけでなく、ユーザーの要望に応える差別化されたサービスも提供します。会員制度はユーザーを明確に区別し、企業がターゲットを絞った付加価値サービスをより適切に識別して提供し、価格差別化を図り、ユーザー価値を最大化し、ビジネスの成長をより効率的に行うことができます。

一方で、企業は短期的な価値から長期的な価値へと重点を移し、1回限りの取引から生涯にわたる取引へと、ユーザーの長期的なライフサイクル価値にさらに注意を払うようになりました。会員管理を行うことで、ユーザーロイヤルティの向上だけでなく、ユーザーのライフサイクルを延長し、企業の収益を継続的に成長させることができます。

メンバーシップは成長の万能薬でしょうか?

私の答えはノーです！

会員制は多くの製品で成功を収めていますが、会員制は成長の万能薬となるのでしょうか?

成功者は常に少数派です。実際、ほとんどの製品の会員システムは、ユーザーを搾取するためのツールとなり、ユーザーから批判されるか、不要となり忘れ去られたシステムとなっている。

これは、インターネット企業の「変化を受け入れる」姿勢の具体的な応用であり、メンバーシップモデルの現状でもあります。

メンバーシップは、決して成長の万能薬ではありません。ただし、これには範囲と制限があります。

まず、そして最も重要なことは、すべての成長の基盤は製品の価値と体験にかかっているということです。悪い体験が原因でユーザー離脱率が高く、企業が維持率を向上させるためにメンバーシップ モデルを使用しようとすると、実際にはユーザーに悪影響を及ぼし、ユーザー離脱を加速させることになります。

第二に、メンバーシップ モデルにもビジネス タイプの制限があり、その目的はユーザーの生涯価値を最大化することです。しかし、不動産業やウェディング業など、生涯に1～2回しか利用されないライフサイクルの短い低頻度ビジネスの場合、会員が果たせる役割は限られています。

最後に、会員制モデルはネギを切るための道具にはなり得ません。短期的な収益増加のために、いくつかのクーポンといくつかの重要でない権利が用意され、メンバーシップとしてパッケージ化され、19/99/199元で販売されます。これはユーザーの IQ に対する侮辱であるだけでなく、会社の信用を無駄にするものでもあるので、損失に見合うものではありません。

したがって、会員制は、少なくとも一過性の経験がある比較的高頻度の製品に適しており、ユーザーの生涯価値を最大化することを目標とすべきです。会員モデルの価値を最大限に高めるためには、企業は特典の設計に真摯に取り組む必要があります。

会員モデルの種類は？

有料会員 VS 階層型会員

現在、有料会員とレベル会員の2つの会員モデルがあります。

両者の基本的なロジックは同じであり、どちらも、一部のユーザーが特典を享受できるように、ユーザーを区別するための特定のしきい値を設定する必要があります。

両者の違いは、給付を受けるための基準にあります。有料会員の方は再度会員カードを購入していただく必要があります。レベル メンバーは、より高いレベルの特典を享受する前に、成長ポイントを蓄積してより高いレベルにアップグレードする必要があります。

これら 2 つのメンバーシップ モデルのどちらを選択すればよいでしょうか?

2 つの基準に基づく総合評価: 1 つ目は、ユーザー価値構造の 80/20 ルールが明確であるかどうかです。第二に、事業の粗利益はいくらか。 80/20 ルールはトップユーザーの価値を表し、粗利益率はカバーできる資本コストの割合を表します。

カテゴリー 1: 80/20 ルールは明白であり、粗利益率も高いため、階層型メンバーシップを選択します。こうした事業の主な利用者は、食料や衣服を提供する側がほとんどなので、企業が補助金を出すとしても、その維持に注力することが重要だ。さらに、トップユーザーがもたらす高い利益は、資本コストを補助するのに十分です。

2 番目のカテゴリ: 80/20 ルールは明らかですが、粗利益率は低いです。上記と同じ理由で優先会員登録をお勧めします。しかし、低い粗利益率で資本をカバーできない場合は、有料モデルを選択し、粗利益率の一部を放棄し、会員費を補助することで会員価格を下げ、比較的リーズナブルな会員価格でトップユーザーとの関係を維持します。

3番目のカテゴリー：80/20ルールが明確でなく、粗利益が低いため、有料メンバーシップをお勧めします。粗利益率が低いということは、資本コストをカバーできないことを意味し、同社は会員権を通じて利益を増やすことも望んでいる。会員向けの付加価値有料サービスは利益率の向上に最適です。

4 番目のカテゴリ: 80/20 ルールは明らかではありませんが、粗利益率は高くなります。このタイプの業界は、会員システムの構築に特に適していないため、説明しません。

現実の世界では、食品、衣料、住宅、交通などに関わる消費者行動に関しては競争が比較的激しく、粗利益率は比較的低いです。有料会員制は、スーパーマーケット、電子商取引、食品配達、ビデオなどの分野で基本的に標準となっています。しかし、ホテル宿泊や飛行機利用など、28 効果が顕著に表れるビジネスモデルでは、基本的に階層型会員制度を採用しています。

しかし、支払いモデルと階層型メンバーシップが共存するデュアルトラックシステムを選択する企業が増えています。階層型メンバーシップの基準は高く、上位ユーザーを維持するのに適しています。高い品質を求める中級ユーザーも多数おり、トップユーザーの権利と利益を享受したい場合は、料金を支払うだけで済みます。これにより、同社は上位ユーザーと中位ユーザーの両方を満足させるだけでなく、有料会員を通じて収益を増やすこともできるため、一石二鳥の効果が得られます。

「魅力的な」会員規約を設計する

完全なメンバーシップ システムを設計するには、通常、ユーザーの階層化 -> 権利の設計 -> ルールの作成という少なくとも 3 つのプロセスに従う必要があります。

ユーザーの階層化: ユーザーの階層化の基準を定義し、それを使用してユーザーを階層化します。これは、段階的なメンバーに適しています。

権利と利益の設計: 階層化されたユーザーの要求に基づいて、権利と利益の完全なセットを設計します。

ルールを確立する: 階層型メンバーシップの場合は、昇格と降格のルールを設計する必要があります。有料会員の場合は、価格戦略を立てる必要があります。

ユーザーの階層化

階層メンバーシップ: 基準を定義し、合理的な階層化を行う

ユーザーの階層化は、階層型メンバーシップ システムを設計する上で非常に重要なステップです。この基盤がなければ、メンバーシップ戦略の他の部分は何も機能しません。現在、会員制度は急速に発展しており、さまざまな形態があります。階層化は必ずしも同じ基準に従うとは限らないため、選択的に適用する必要があります。

ステップ1: 階層化基準を定義する

既存ユーザーの中から価​​値の高いユーザーを開拓することが、メンバーシップの核となるロジックです。階層化によって価値の高いユーザーを特定するには、まず基準を確認し、ユーザーの価値を評価する必要があります。インターネット製品の利益価値の大部分は、ユーザーの金銭または時間の投資の交換から生まれます。したがって、トランザクションフローや使用時間をユーザー価値の基準として使用することができます。

もちろん、フローや期間は階層化基準として直接使用できますが、セグメンテーションのより明確な基準を得るために、フローや期間を細分化する必要がある場合もあります。

ユーザー投資フロー = 顧客単価 * 購入数量;

ユーザーの投資時間 = 頻度 * 単一の時間期間。

一般的に、一部のカテゴリでは、平均注文額と単一期間は比較的安定していますが、購入数量と頻度の分散と範囲は大きく、階層化基準としてより適しています。階層型会員制度では、階層化基準の単純化も考慮し、ユーザーの転換コストを削減し、ユーザーがより明確にアップグレードできるようにする必要があります。

いくつかの例

Taobao や JD.com などのプラットフォーム製品の場合、SKU が豊富で、ユーザー数も膨大で、平均注文額や購入数量のばらつきや範囲も大きいです。階層化の基準として離職率を選択するのは比較的簡単です。

Didi の場合、ユーザー価値基準と階層化基準はどちらもキャッシュフローになりますが、より適切に階層化およびセグメント化するために、頻度や距離も階層化基準として使用できます。

従量課金制の製品の場合、価値と階層化の基準として頻度を使用する方が適切です。

各製品階層化の基準は統一されておらず、ユーザーをより適切にセグメント化できる限り、特定の状況に応じて適用する必要があります。

ステップ2: ユーザーのセグメンテーション

決定された階層化基準に基づいて、次のステップでは、すべてのユーザーをセグメント化し、すべてのユーザーを小さなセグメントに分割し、各小さなセグメント内のユーザーの数と割合、およびユーザーの貢献の価値と割合を計算します。

購入量と頻度を階層化基準として使用すると、セグメンテーションは比較的簡単になります。累積量または頻度の自然数に応じて、1から最大値まで、各量を順番に計算し、対応するユーザーとユーザー値分布を計算します。

取引フローやオンライン時間を階層化基準とした場合、平均注文額や単一時間長を最小セグメント単位として各セグメント内のユーザー分布を計算し、1から最大値までの自然数を順次増加して倍数として使用することができます。

たとえば、旅行サービスの平均顧客価格は 50 元で、ユーザーセグメントの範囲は 0 ～ 50 元、1 ～ 100 元、100 ～ 150 元、150 ～ 200 元などに設定できます。

ステップ3: セグメントを結合する

セグメントを分解した後、次のステップはセグメントを結合することです。セグメントのマージは、ユーザーの 20% が価値の 80% を占めるという原則に従います。 80/20 ルールに基づいて、上位のユーザーを最初にスクリーニングする必要があります。

マージするときは、上位 20% のユーザーに基づいてユーザー価値のシェアを確認することも、逆に、価値の 80% を占めるユーザーに基づいておおよそのユーザー セグメントを最初に選別することもできます。

上位ユーザーを除外した後、80/20 ルールに従って、上から下に向かって中間レベルまたはその他のレベルのユーザーを除外し続けることができます。

従来の階層型メンバーシップ システムは通常 4 ～ 5 レベルです。レベルが多すぎるとユーザーにとって理解しにくくなり、レベルが少なすぎると上位のユーザーに焦点を当てることができなくなります。

ステップ4: ユーザーの洞察

レベルを分けた後、ユーザーを分析できます。分析の主な目的は、各レベルのユーザー、特に上位ユーザーの属性、問題点、要求、使用状況、消費行動を理解することです。この基盤があれば、その後の権利と利益の設計に頼る基盤ができ、権利と利益の有効性にさらに自信が持てるようになります。

従来のユーザーインサイトプロセスでは、まずクラスター分析を実行してユーザーのさまざまな特徴データ、行動データ、消費データを抽出し、次にクラスター分析を実行して相関関係の結論を取得します。次に、クラスター分析の結論を検証し、これらの結論の背後にある理由、特にユーザーの問題点や要求、製品使用時の心理状態、ユーザーの活動や離脱の理由などについての洞察を得るために、ユーザー訪問やセミナーなどのフィールド調査が必要になります。

エクイティデザイン

人々の興味を引き付けるようにデザインし、少ない労力で大きな成果を達成する

会員制の成功は権利と利益の設計にかかっています。一部の会員システムはチキンリブのようなもので、使用する必要がないように感じられます。最も重要な理由は、権利と利益の設計の失敗です。

ユーザーの購入を促すためでも、ユーザーのアップグレードを促進するためでも、「魅力的な」特典のセットを設計するには、次の式に従って計画し、分解することができます。

顧客満足度 = 製品価値 - コスト

ユーザーの心の中では、製品に対する満足度は、製品が提供する価値からユーザーが支払うコストを差し引いたものに等しくなります。ギャップ値が大きいほど、ユーザーの満足度が高まります。そうしないと、ユーザーはさらに不満を抱き、苦情を言う可能性さえあります。細かく分けると、商品の価値が高ければ高いほど、コストは低くなります。簡単に言えば、これは価格性能比です。

製品価値を高めるための資本

前提として、ユーザーが必要とする価値を見つけ、それを基にして継続的に付加していくことで、権利や利益の価値をより強固なものにしていくことが必要です。

ユーザー価値を位置付けるには、マズローの欲求階層理論を参考にします。生理的欲求、情緒的・社会的欲求、自己実現の欲求は、それぞれ製品が提供する使用価値、社会的価値、成長価値に対応します。

権利や利益の履行には、使用価値の増加に基づいて、付加価値機能や独占サービスなどの追加機能の提供が含まれるのが一般的です。

社会的価値は通常、アイデンティティのシンボルやコミュニティへの帰属意識として表れ、主にメダル、成績評価、高級会員制コミュニティなどで表れます。

成長価値は自己実現を表します。権益面では、公益的な名称を採用したり、成長の機会を提供したりすることができます。

製品の大部分は、食料、衣服、住居、交通、感​​情的および社会的交流のニーズに対応するように設計されています。権利と利益の設計は、使用価値と社会的価値の向上にも重点を置く必要があります。製品が提供する価値が基本的なものであればあるほど、その使用価値を中心に付加価値がつき、ユーザーにとってより魅力的なものになります。

コストを削減する権利

ユーザーが支払うコストは通常​​、金銭、時間、肉体的および精神的な投資という観点から表現されます。

特典の設計において、金銭的コストを削減する手段は非常に一般的であり、ユーザーからの受け入れ度も高いです。割引クーポンや限定特典などは比較的一般的な手段です。会員に超お得な割引を提供するのは直接的で効果的ですが、割引額が少なかったり、割引の閾値が高かったりすると、マイナス効果が生じ、口コミにも影響が出る可能性があります。

時間ももう一つの重要なコストです。権利と利益の設計において、時間コストを削減することは、通常、電子商取引ウェブサイトでの優先物流やビデオウェブサイトでの広告なしなど、待機なし、優先アクセス、早期アクセスなどの形で時間を節約することを意味します。

ユーザーの身体的、精神的負担を軽減し、安心していただけます。権益面では、通常、高品質のアフターサービス保証サービスと専属担当者によるフォローアップを提供することで、ユーザーの心配を減らし、不安を軽減することを意味します。

公平設計の原則

1. 最高レベルの要求をベンチマークに優先させる

会員制度自体は価値の高いユーザーを満足させるためのものなので、権利関係の設計は上位ユーザーから始めるべきです。トップユーザーは、非ヘッドユーザーと比較して、要求が高く、製品に対する理解度が高く、よりこだわりを持っています。ヘッドユーザーの権利と利益を満たすことで、権利と利益の設計が成功したことが証明されます。

2. コアアクションを中心にメリットを設計する

いわゆるコアアクションとは、ユーザーが商品価値を得るために行うアクションであり、企業がユーザーに最も実行してもらいたいアクションでもあります。商品を取引する場合の中心的な行為は注文を行うことであり、オンライン コンテンツの中心的な行為はコンテンツを視聴することです。付加価値を高める場合でも、コストを削減する場合でも、デザインの公平性は常にコアアクションの発生を促進することを目的としなければなりません。たとえば、電子商取引の割引や無条件返品はすべて、ユーザーが注文しやすくし、電子商取引企業がより多くの収益を得られるように設計されています。

3. 資本コストを合理的に管理する

一般的に、株式コストが高ければ高いほど、株式価値は魅力的になります。一般的に、ハードエクイティにはより高いコストが必要です。しかし、自己資本が高すぎると、メンバーの利益は減少します。したがって、株式予算を作成する場合、通常は次の 2 つの問題に直面します。

1) 既存の予算は会員数の増加に対応できますか?

2) 株式の ROI とは何ですか?

これまでの経験から、1 つ目の質問については、補助率のロジックに従って予算を評価し、ユーザーの ARPU 値から始めて、各顧客の粗利益率を計算し、粗利益の一定割合を抽出して株式に投資し、全体の予算をまとめ、評価します。将来的にユーザー規模が飛躍的に拡大した場合でも、予期せぬ損失は発生しません。

ROI評価は難しい。おおよその評価方法があります。特典が開始されると、運用活動を通じて A/B テストが実施され、活動の ROI が評価され、特典のおおよその ROI が取得されます。

コストを分担するために、一部の会員制では BD 権利を導入します。価値ある権利が取り入れられれば、それはユーザーにとってメリットとなり、権利の価値意識も高まるというのが私の見解です。しかし、インターネット製品のBD権利のほとんどは役に立たず、主な権利が十分に強力ではないため、本末転倒となり、ユーザーにうんざりさせています。

4. シンプルで直接的、派手すぎない

一般的に、会員制は、確実なメリットが 1 つあれば効果的です。ユーザーが理解し、覚えやすくするために、一般的に言えば、あまり多くの利点があってはなりません。 1～2 つの確実なメリットに焦点を当て、追加のメリットを適度に追加するだけで十分です。その後、会員に対してメンタル教育を行う際に、ユーザーは会員資格の価値をより集中的に認識できるようになり、新規会員の誘致や会員ロイヤルティの向上に役立ちます。

5. 権利と利益は区別されるべきである

比較しなければ害はありません。比較することで価値観が強まります。メンバーの異なるレベルでの権利と利益の比較も価値観に影響を与えます。有料会員制では、有料と無料の間に大きな差がなければ、ユーザーは購入しません。特典の設計にあたっては、差別化感を最大限に高め、上位層に限定した特典を提供し、会員、特に上位層会員の価値観を際立たせるよう努めています。

昇格と降格のルールを策定する

ティアメンバーに適用

成長価値の定義

階層型メンバーシップ システムでは、メンバーの昇格と降格は、一定期間内のメンバーの成長値の変化に基づいて定義されます。成長値が一定の基準に達した場合にのみメンバーはアップグレードされ、そうでない場合はダウングレードされます。 JDのJingxiang ValueとTaobaoのNaughty Valueはいずれも成長価値です。

成長価値は、ユーザー指向の価値測定基準のセットであり、重要なビジネスアクションを測定する必要があるだけでなく、ユーザーにとって理解しやすいものでなければなりません。

JD.com の会員レベルを例に挙げてみましょう。

JD.com の価値を高めるために、JD.com は消費、活動、アカウント、小百信用、評判を基準としています。消費は電子商取引の中心的な行為です。ユーザーの消費量が多いほど価値が高まり、成長価値も高まります。アクティブアクションとアカウントアクションは直接的なビジネスアクションではありませんが、注文やレビューの投稿など、他のユーザーの消費決定に役立つ消費アクションを直接的または間接的にトリガーします。アカウント認証はアカウントアクティビティに役立ちます。 Credit と Noob はアカウント制御のリスクを表し、間接的に消費にも関連しています。

成長価値は、消費だけでなく、すべてのビジネス アクションの尺度になります。また、成長値は消費されないため、ポイントと混同しないでください。

量的成長価値

GMV 指向のビジネスの場合、価値単位は金銭単位です。ユーザーが1元多く使うと、価値は1元増加します。すべての消費アクションまたは非消費アクションを定義するには、すべてのアクションを評価して値を定義する変換ロジックが必要です。したがって、成長値と価値単位を変換する必要があります。

成長価値 = 価値単位 * 係数

ほとんどの成長値の場合、係数は通常 1 です。つまり、ユーザーは 1 元を費やして 1 つの成長値を取得します。 10 や 100 のものもあります。この設定の理由は、主にユーザーの理解を容易にするためです。理解コストが高く、ユーザーがコンバージョンしにくい場合、ユーザーは改善方法がわからず、簡単にアップグレードを諦めてしまいます。

成長価値獲得

成長ポイントのソースは、一般的にメインルールとメンバータスクの 2 つのカテゴリに分けられます。

メインルールは、ユーザーの主要なビジネスプロセスに役立ち、ユーザーが自発的に成長するように導きます。さらに、成長価値には、新規ユーザーの関連アクション、間接的なビジネスクリティカルなアクションなども含まれま す。電子商取引を例にとると、消費は成長価値を獲得するための最も直接的なアクションです。さらに、アカウント情報の記入、認証、注文の投稿、支払い口座のバインド、評価も、ユーザーの成長を獲得するための手段です。

成長値の範囲を選択するだけでなく、各アクションの重みスコアも設定する必要があります。

新規ユーザーにとっての重要なアクションは、より高いスコアを持ちます。目標は、新規ユーザーが最初の注文を完了できるようにガイドし、良い体験を提供することです。各ユーザーは生涯に一度しか楽しむことができないため、入手は比較的容易です。

間接的な主要アクションの重みは、アクションの価値と獲得の難易度および頻度に基づいて決定する必要があります。総合的な分析を経て成長価値スコアが設定されます。獲得コストが高いほど価値は大きくなり、アクションの頻度が低いほど成長価値は高くなります。逆もまた同様です。

メンバータスクは、一般的に、さまざまなアクティビティを通じてユーザーのアクティビティを促進する運用サービスです。具体的な設定基準は活動ルールや予算に応じて判断できます。

降格サイクル

ユーザーの使用頻度に応じて、メンテナンスサイクルは履歴蓄積、年間蓄積、月間蓄積に分けられます。現在では、年間積立や月間積立が一般的です。事業者は、製品の使用頻度の範囲に応じて、対応するメンテナンス期間を選択できます。

ホテル、旅行、航空会社は一般的に毎年蓄積しており、Ctrip、Taobao、JD.comも毎年蓄積しています。 Didiのような通勤旅行事業の場合、タクシーの利用頻度が高いため、収益は月単位で蓄積されます。

ユーザーのアップグレードとダウングレードの変更については、強力なリマインダーと強力な認識が必要です。現在、会員には一般的に複数の種類の会員資格があり、すべてのユーザーが製品の変更に頻繁に注意を払うわけではありません。会員の認識が弱かったり、それに気付いていなかったりすると、会員資格のアップグレードやダウングレードを行ってもユーザーの活性化を促進できないだけでなく、ユーザーからの苦情につながる可能性もあります。

タオバオのレベル会員の権利と特典を享受するには、ユーザーはそれを受け取るためのアクションを実行する必要があります。

ラダースライド: 上位の高価値メンバーを保護するためにレベルメンバーが開始するバッファー戦略。比較的理解しやすいです。前回のサイクルでユーザーが貢献した価値は非常に高く、ユーザー自身のニーズと価値観が非常に高いことを示しています。格下げの理由は、競合製品に目を向けたためだと思われます。この時点で、はしごを滑り降りたり、レベルを維持したりすることが、ユーザーを思い出すための適切なアクションになります。結局のところ、顧客獲得コストがますます高くなる時代においては、価値の高いユーザーを維持する価値は、多くの新規ユーザーを獲得する価値とは比較にならないかもしれません。

疫病の影響で、多くの事業所の営業頻度が減少しました。会員の権利と利益を保護するために、多くの製品では、会員期間を延長するための対応する降格戦略も開始しています。会員の利益を守りながら、ユーザーを維持し、口コミを獲得し、流行が収束したときに再活性化するための強固な基盤を築くこともできます。

価格戦略を立てる

有料会員向け

株主資本コスト

株主資本コストのレベルは価格設定のレベルを直接決定します。一般的に、株主資本コストのレベルは、供給能力と限界費用という 2 つの要因によっても影響を受けます。

航空会社会員向けの専用座席指定やタクシーの優先配車など、供給能力が限られている権利や権益は、一般的に非常に硬直的であり、リソースが比較的少なく、コストが比較的高い。

逆に、限界費用が極めて低いかゼロで、供給能力が強く、あるいは無制限に供給できる権利については、価格設定は主に市場戦略に基づくべきであり、あまり高くすべきではありません。たとえば、動画サイトでは、会員コンテンツを閲覧するために新規会員登録する費用はほぼゼロなので、ほとんどの動画会員は20元程度です。

リサイクルサイクル

いわゆる回収期間とは、会員が支払った権利や利益から費用を回収したり、利益を上げたりするまでにかかる期間を指します。

製品自体の頻度によって、コスト回収サイクルの長さが決まります。毎日十分に頻繁に使用される製品の場合、コストは非会員よりも高い支払い頻度で回収できます。たとえば、食品、衣類、住宅、交通機関のエリアでは、テイクアウトと小売は基本的に毎月のカードに基づいています。

さらに、毎月のカードには、試行錯誤コストが低く、価格が低く、ユーザーの受け入れが高く、ユーザーを変換する確率が高くなります。

ただし、中程度および低周波数の製品の場合、株式費用の回復期間が延長され、年間カードがより適しています。たとえば、JD.comとTaobaoには、年間のカードメンバーシップシステムがあります。

価格アンカー

高周波製品の場合、毎月のカードと安価な継続的な月間パッケージのプロモーションに加えて、四半期カードまたは年間カードを発売して、より長い期間ユーザーの消費をロックします。

ほとんどの製品は価格アンカーを使用するため、ユーザーは価格比較を通じて最大の価値でサイクルを選択できます。

継続的な年次パッケージ<継続的な半年パッケージ=継続四半期パッケージ<継続的な月次パッケージ<普通の年次パッケージ<普通四半期パッケージ<普通の月次パッケージ。

一般的に言えば、ユーザーが四半期または年間パスを購入することを奨励するために、四半期ごとまたは年間パスは継続的な購入よりも安くなり、四半期ごとおよび年間パスには付加価値サービスがあります。

しかし、一部の製品は逆の戦略を使用しており、毎月のカードは四半期および年間カードよりも安価です。なぜ？

第一に、データによると、毎月のカードメンバーの大部分が3か月目または4か月目に支払いを停止し、さらに少ないユーザーが1年後もメンバーシップを更新しています。ユーザーに長期的な年間カードまたは四半期のカードを購入させることは非常に困難です。

第二に、メンバーシップスケールがまだボトルネックに到達していないとき、ユーザーを長期メンバーシップを購入するために多くのエネルギーを費やすのではなく、より多くの新しい毎月のカードメンバーを引き付けることがより実用的です。

収益性

ある程度の収益性を持つ製品の場合、より価値の高いユーザーを引き付けて維持するために、中程度の補助金が推奨されます。

これは複利論理であり、利益の一部がメンバーに助成するために抽出され、メンバーシップ価格を安くするか、メンバーシップのメリットをより魅力的にし、それによってより忠実なユーザーをもたらします。忠実なユーザーの増加は、ユーザー全体のARPU価値を高め、会社の利益の余地を増やすことができ、最終的にはより多くの利益を使用して、メンバーにもっと助成することができます。

競争力のある風景

次に、視点を修正する必要があるかもしれません。メンバーシップは収益戦略だけでなく、非常に重要な市場競争戦略でもあります。現在、市場は、価値の高いユーザー、特に製品の重要な株式資産である非常に忠実な有料ユーザーを対象にしています。多くの企業は、既存のユーザーが競合他社の手に渡らず、安定した基盤を維持しないように、メンバーシッププログラムに助成金を補助します。

Alibabaの88VIPメンバーシッププロジェクトを担当するXiuxunは、かつてAlibabaがこのメンバーシップにお金を入れる必要があると言ったと言われています。

驚くべきことは、88VIPの発売以来、JD Plusの年会費が198元から99元に低下したことです。

準会員

共同メンバーシップは、現在最も人気のある協力と価格戦略の1つでもあります。両当事者の規模に基づいて、業界には3つのモデルがあります。

プラットフォームエコシステムモデル

特定の生態学を持つプラットフォームタイプのエンタープライズグループに適しています。目標は、プラットフォーム内の高価値ユーザーが流通できるようにして、富が部外者に流れないようにすることです。このタイプのモデルは、さまざまな内部生態系のリソースを調整しながら、グループレベルで上から下まで実装する必要があります。生態学的モデルのメンバーシップ利益の数と価値は非常に高く、価格設定は多くの場合、単一のメンバーシップの集約よりもはるかに安価です。このタイプのメンバーシップには、グループレベルでの補助金だけでなく、生態系内のさまざまな部門からの投資も必要です。

典型的な例は、ALI 88メンバーシップです。これは、Alibabaのすべてのコアサービスをカバーし、ALIプラットフォーム上の主要な国内および外国のブランドが提供する一連の複合権と関心を組み合わせた、複数のメンバーシップアイデンティティを1つの「ワンカードパス」に統合します。ユーザーが88のメンバーシップを購入する限り、Taobao、Ele.me、Youku、Xiami、およびTaopiaopiaoの複数のメンバーシップを享受できます。ユーザーの観点から見ると、メンバーシップの価値は大幅に向上します。 Alibabaの観点から見ると、すべての高価値ユーザーはAlibabaエコシステム内に可能な限りロックされ、XiamiやTaopiaopiaoなどの比較的弱いビジネスの発展を遂行し、1つの石で3羽の鳥を殺すことができます。

二重ヘッド共同メンバー

デュアルヘッドの共同ブランドメンバーシップとは、同様のサイズとレベルの2つの製品によって開始された共同メンバーシップを指します。このタイプの発売には2つの主な目的があります。まず、2つの企業が協力して権利と利益の価値を高め、より多くのメンバーを引き付けることです。第二に、製品は互いにトラフィックを向け、高価値の有料メンバーを引き付けます。

価格設定に関しては、2つのプラットフォームは互いに助成されます。この共同メンバーシップを購入する価格は、2つのメンバーシップを購入する価格よりも低く、より多くのユーザーを購入することができます。

Ele.meとBilibiliによって開始された「Zhai eブロック」の共同メンバーシップの価格は25元/月と198元/年ですが、元の価格は40元/月、413元/年で、年間割引は最大48％です。ヒマラヤとテンセントのビデオの共同メンバーシップの価格は25元/月、198元/年であり、元の価格は40元/月と436元/年で、年間割引は最大45％です。

IQIYIとJD.comのメンバーは、2018年4月に「共同メンバーシップ」協力を開始しました。権利と利益が関係してから1週間後、2つの当事者は100万人以上の新しいメンバーを蓄積しました。

1人の大人と1人の子供の共同メンバーシップ

「1つの大規模および1つの小さな」共同メンバーシップモデルは、2つのスケールレベルの間の製品共同メンバーシップ協力モデルを指します。このタイプのメンバーシップの協力論理は、大規模なプラットフォームがより多くの権利と利益を導入し、既存のメンバーの保持を統合し、強化することを望んでいることです。ただし、中小企業の場合、ユーザーの成長チャネルを見つけることは困難であり、価値の高い支払いユーザーを引き付けることはできません。共同メンバーシップを通じて、価値の高いユーザーを低コストで引き付けることができます。このモデルでは、小型製品は、新規顧客を引き付けて会員補助金を支払うコストを使用します。

共同メンバーシップモデルの有病率により、業界で新しい生態学的なゲームプレイが形成されました。大規模なプラットフォームは、このゲームプレイを新しいビジネスモデルに変えたいと思っているようです。中小企業を団結させることにより、彼らは彼らの権利と利益をより多く、より強くするだけでなく、既存の株式ユーザーを強化するだけでなく、より多くの長期尾のトラフィックを吸収し、さらに重要なことには、交通事業を行うことができます。

今年の初めに、JDはPlusメンバーシップに基づいて「JDP計画」を開始しました。これは、権利と利益の全度のカバレッジを達成するために、共同プラットフォーム、ブランド、およびオフライン商人を介して有料メンバーシップエコシステムを共同で作成することです。同時に、JD.comはパートナーに排他的なマーケティングツールとトラフィックサポートを提供します。

継続的なメンバーシップ成長システムを確立します

有給メンバーか階層型のメンバーであるかに関係なく、メンバーシップシステムの成長フレームワークは、新しいメンバーを引き付け、アクティベーションを促進し、メンバーを維持することに分割することができます。以下は、それぞれ給与と階層のメンバーシップの成長モデルを説明します。

有料メンバーシップ成長モデル

有料メンバーgmv =（新しいメンバーの買収 +古いメンバーの更新番号） * arpu

GMVの成長式に基づいて、メンバーシップの成長の作業は、新しいメンバーの獲得、ARPUの増加、およびメンバーの更新の目標にそれぞれ役立つ新しいメンバー、活動性、保持、および外部協力の4つの部分に分けられます。外部協力は、成長目標の達成を支援します。

メンバーシップの買収

メンバーの買収：シナリオとチャネル探査

新しいメンバーを獲得する最初のステップは、適切なシナリオとチャネルを見つけ、無料ユーザーを内部トラフィックから変換するためのシナリオを見つけ、外部からの拡張または協力のための適切なチャネルを見つけることです。

内部トラフィック変換：無料のユーザー変換シナリオは、ユーザーの使用パスから分解でき、各プロセスで変換操作を試みることができます。操作戦略を設定する場合、ユーザーの主なプロセスはあまり邪魔されるべきではないことに注意する必要があります。一般的な無料の返信戦略：最初のログイン後に新しいユーザーに無料のトライアルメンバーシップを無料で招待します。

、付加価値サービスのリマインダー製品を閲覧するとき、商品を購入する際のアフターセールスサービスリマインダー、注文を支払う際の価格割引リマインダーなど。

外部チャネルの拡大：国境を越えた協力は最近の主流になり、異なる業界間の共同メンバーシップと共同活動もメンバーシップマーケティングで一般的です。

メンバーの買収：メンバー価値の認識

このステップの焦点は、メンバーシップ価値に対するユーザーの認識を最大化し、有給購入を達成する方法です。

まず、ユーザーの注意を引き付け、メンバーに製品内の十分なマーケティングエクスポージャーを与えます。形式では、テキストや写真の入り口になることも、メンバーシップマーケティング活動を開催することもできます。シナリオとチャネルに基づいて、入り口はプロセスに散在し、メンバーの価値を提示できるコンテンツで支援し、ユーザーが随時メンバーに注意を払うことができます。メンバーマーケティングは、短期的には広告会員の価値に迅速に集中できます。

第二に、ユーザーの欲求を喚起し、メンバーシップの価値に対する認識を最大化します。コピーライティングはもちろん非常に直接的な方法ですが、ユーザーにより強く感じるようにするために、電子商取引会社はお金を節約する電卓を使用して、1年間メンバーになることでどれだけのお金を節約できるかを無料ユーザーに伝えます。このようにして、eコマースメンバーのお金を節約する価値は、より直接的に伝えられます。

最後に、ユーザーが行動を起こすように動機付けます。ユーザーがメンバーを購入し、ユーザーに低コストでアクションを実行できるようにする心理的障壁をクリアします。最初に無料で試用して使用し、次に購入することがより一般的な方法です。

メンバーシップの買収：社会的核分裂

核分裂は依然としてユーザーを獲得する方法です。特に、沈没市場に幅広いユーザーと低価格の企業では、グループ購入とメンバーシップの導入の核分裂モデルを採用し、核分裂の原因と形態を設定し、社会的関係を通じて新しいメンバーにリーチすることができます。

メンバーはアクティブです

メンバーの主観的な希望によれば、メンバーのアクティブな動作メカニズムは、アクティブなアクティブメカニズムと受動的アクティブメカニズムに分けることができます。

メンバーアクティブ：アクティブアクティブメカニズム

アクティブなアクティビティメカニズムは、長期的な固定活性化インセンティブメカニズムを指します。アクティブなアクティビティメカニズムは製品の一部であり、入り口は長い間提示され、タスクとフィードバック戦略は、手動での参加なしにバックグラウンドで自動的に完了します。メカニズムが確立されると、ユーザーは明確な期待を得ることができます。ルールが守られている限り、ユーザーは興味に刺激され、頻度やアクティビティを積極的に増やします。

より一般的なアクティブメカニズム：ポイントシステム、メダルシステム、メンバータスク、メンバーアクティビティセンターなど。アクティブなアクティビティを設計する際に従うには2つの原則が必要です。1。関心刺激は魅力的です。 2。ルールは明確でシンプルであるため、活動を促進する効果を達成できます。

メンバーアクティブ：パッシブアクティブメカニズム

受動的アクティブメカニズムは、アクティビティを改善するために製品運用によって計画された短期または短期の促進活動であり、ユーザーはこれらの戦略を受動的に受け入れ、操作によって設定されたプロセスに従ってアクティブアクションを完了します。

RFMに基づいて開始された細かい運用戦略（クーポンの発行、プッシュ）および短期マーケティング活動は、より一般的な受動的アクティブメカニズムです。一般的に、操作が適切に実行される限り、パッシブアクティブメカニズムは短期的に効果を引き起こしますが、アクションが完了した後、一部のユーザーは以前の状態に戻る場合があります。

アクティブなアクティビティメカニズムとパッシブアクティビティメカニズムは、2つの別個の戦略ではありません。運用上の有効性を改善するために、それらは一般に、より多くのメンバーを引き付けるためにマーケティング活動と組み合わせたメンバータスクなど、洗練された操作プロセス中にユーザーからのターゲットリマインダーもユーザーからのターゲットリマインダーと組み合わせることができます。

メンバー保持

メンバーの保持措置：ライフサイクル全体の操作、メンバーの更新管理、合理的な使用沈没コスト。

メンバー保持：ライフサイクル操作

メンバーの保持を改善するために、メンバーが負けようとしているときにアクションのみが行われます。これは間違いなく十分ではありません。保持操作は、ライフサイクル全体を実行する必要があります。もちろん、健康な保持率は製品の経験に基づいています。

新しいメンバーのガイドラインを使用して、ユーザーが含まれる権利と利益を完全に理解できるようにします。通常の請求メカニズムの権利と利益のメカニズムを使用して、コストに基づいてユーザーの印象を深めます。ユーザーに、権利と利益を適度に思い出させ、習慣を培うように促します。損失のための警告メカニズムを確立し、メンバーが拒否している場合、またはメンバーが貧弱な経験を持っている場合は、タイムリーにそれらを救うための行動を起こします。メンバーが本当に迷子になったら、適度にそれらを思い出してください。

メンバー保持：メンバー更新管理

メンバー更新管理は、メンバー保持の基礎です。現在、ほとんどの製品は自動更新を開始し、わずかに低いサブスクリプション価格を使用してユーザーを購入するように誘導しています。価格が低いため、自動更新を購入するメンバーが主流になりました。同様に、更新を停止するには、ユーザーは追加の運用コストを支払う必要があり、一部のユーザーは忘れて支払いを続けることができます。

メンバーが失効しようとしている場合、ユーザーは特定の割引やアクティビティインセンティブで更新するように適度に思い出させるため、更新の可能性はさらに高くなります。

もちろん、メンバーのアクティビティが非常に高い場合は、ユーザーをより長いサイクルを購入するように変換しようとすることもできます。それどころか、ユーザーのアクティビティが減少し、解約のリスクがある場合、有効期限が切れようとしている場合、ユーザーはコストまたは短いメンバーシップサイクルで保持され、ユーザーが可能な限り融合するのを防ぐことができます。

メンバー保持：沈没費用を使用します

保持力を高める方法では、沈没コストを使用することも一般的な慣行です。メンバーの使用中に降水量を増やし、スイッチングコストを増やします。人間の喪失回避を使用して明示的なメカニズムを強化して、ユーザーがコストの喪失を認識し、ユーザーが大切にしていると感じさせます。

ユーザーの使用データ、習慣、機能を重ね、ユーザーの切り替えのしきい値を促進します。今日、ユーザーはますます「怠zy」になることに慣れています。新製品を切り替えると、さまざまな操作をリセットするコストが高すぎるため、ユーザーはあきらめる可能性があります。ますます降水するにつれて、切り替えコストはますます大きくなっているため、最終的にはほとんどロックされています。

クラウドサービスでは、データの切り替えコストが高すぎるため、ユーザーは元のメンバーを引き続き使用できます。ソーシャルメディアでは、ユーザーの社会的または感情的な経験が蓄積されるほど、ユーザーの損失のリスクが低くなります。

私たちは心理的効果を失うことを恐れていますが、それはしばしば利益よりも強いです。ますます多くのメンバーシステムが、人々の損失の損失と嫌悪感を利用して、サイクル内での無制限の使用から限られた使用に権利と利益を変えることを利用しています。一方では、それはコストのためであり、他方では、ユーザーが自分の手の権利と利益を大切にし、できるだけ早く使用することもできます。より多くのメンバーの権利と利益を使用することによってのみ、メンバーの習慣を開発する方が容易になり、その後の保持の可能性が強くなります。

外部協力

通常、外部協力は、共同メンバー、メンバーの権利、または会員活動や協力などを担当するBD部門によって行われます。この部分については詳しく説明しません。

レベルメンバー成長モデル

レベルメンバーgmv =（アップグレードされたメンバーの数 +古いメンバーの保持） *arpu

レベルメンバーのコアロジックは28ルールであり、運用の焦点は中程度および高メンバー、特に高レベルのメンバーにあります。中学校と高校のメンバープールがユーザープールと見なされている場合、新しいメンバーを募集することはメンバーをアップグレードすることであり、保持は有料モデルと同じです。レベルメンバーの成長フレームワークは、メンバーアップグレード、メンバーアクティビティ、メンバー保持、およびメンバーの協力です。

メンバーのアップグレード：潜在的なシナリオ/ユーザー

潜在的な高価値ユーザーを見つけるには、製品フレームワークから抜け出し、このタイプの需要の要約から評価する必要があります。ユーザーがまだ「高い価値」を示していない場合、彼は現在スイングユーザーであり、彼の消費行動の一部は競合他社にある可能性があります。

暗黙の高電位ユーザーの識別。私の通常の練習は、最初に既存の高価値ユーザーを分析し、高価値ユーザーの身元または行動特性を取得し、次に高度ユーザーの高周波シナリオをクラスターし、最後にチャネル戦略と既存のユーザープールに合わせてクラスターしようとします。

さらに、ユーザーがアップグレードコストが低いために2つのレベルの途中にいる場合、特定の運用アクションを通じてアップグレードを宣伝する可能性が高くなります。

メンバーアップグレード：変換アクション

メンバーのアップグレードの変換は、有料メンバーの変換と類似しており、知覚と命令の論理に基づいています。

認識：最初のステップは、製品内のメンバーの価値、特に価値の高いメンバーの権利を継続的に促進することです。そうすれば、ユーザーは常にそれに気づき、次のステップでそれを理解できます。

欲求：最も効果的な方法は、ユーザーが事前に高レベルの権利を試してもらうことです。一般的に言えば、私たちがより良いことを経験すると、私たちは以前に慣れていた経験についてもっとうるさくなり、より高度な体験に憧れます。これは、メンバーシップシステムの試験戦略が意味するものです。

アクション：アップグレードしきい値を下げます。有料製品では、クーポンの合理的な発行により、価格に敏感なユーザーがよりアクティブになり、レベルが改善されるようになります。

メンバーアップグレード：メンバーコミュニケーション

有料メンバーとは異なり、レベルメンバーのユーザー、特に顧客の注文が高いユーザーは、レベルで表される虚栄心のアイデンティティにもっと注意します。

メンバーのコミュニケーション戦略の観点から、最初のことは、特定のトーンを満たし、通信リンクを開いて、ユーザーが随時「見せる」ことができるようにすることです。

第二に、羽の鳥が一緒に群がり、価値の高いユーザーの社会的関係は、多くの場合、製品の高ポテンシャルユーザーです。感情的なケア、社会的エチケットなど、現実の社会的メカニズムに基づいて、新しい高ポテンシャルメンバーを取得するための核分裂メカニズムを設計します。ただし、価値の高いユーザーが通信するためのしきい値は非常に高いです。核分裂戦略がトーンを満たさないか、製品の広告の性質が強すぎると、基本的に転送することができず、新しいものを引き付けることはできません。

積極的、保持、協力は有料メンバーの運用ロジックに似ているため、詳細は説明しません。

著者：先生は、東と西の運用に関するすべてを揺さぶる