ToB商品の運用（ToB商品プロモーション戦略）

ToB製品プロモーション戦略

導入

「製品プロモーション」は、製品マーケティングマネージャーにとって必須のコースです。

従来のソフトウェアと比較した場合、SaaS 製品の主な違いは、新製品の迅速な更新です。 SaaS 企業ではアジャイル開発プロセスが一般的に使用されており、スプリントサイクルは 1 週間または 2 週間であることが多いです。

製品機能や製品ラインの失敗は、製品自体の問題だけでなく、製品のプロモーションのリズムや戦略が間違っていることによっても引き起こされる可能性があります。

初期の製品にありがちな間違いは、盲目的に商品化を追求し、需要が蓄積され、製品のパフォーマンス向上を考慮することなく新しい機能を追加し始めることです。結局、製品のコアユーザー層の位置づけはますますぼやけ、製品機能は分散されていくことになります。
新しい製品機能を開発する際によくある間違いには、広範かつ客観的な調査が不足していること、1 社または 2 社の大口顧客に主導されていること、コアユーザーグループに一致しない機能を開発していることなどが挙げられます。これらの結果、開発リソースが無駄になり、新しい機能に対して誰もお金を払わなくなります。
製品機能の反復でよくある間違いは、十分なグレースケールの顧客検証を行わずに、盲目的に新しいバージョンを市場に投入することです。プロモーションリソースを無駄にした後、その機能が役に立たず、ロールバックできないことが判明しました。それは売れず、皆の悩みの種としてそこに残されています。

上記の問題は単なる例です。実際の業務では、商品のプロモーションのリズムや戦略によって生じる問題はそれ以上に多くあります。 PM や営業 (営業は常に多くの顧客からの要求を呼び戻します) に問題があるとは言い難く、製品開発プロセスに製品マーケティングという役割が欠けているだけです。

PMM の中心的な責任は、製品と市場の架け橋となることです。新製品/新機能の発売リズムを確保し、合理的なプロモーション戦略を策定し、製品開発の方向性を調整することはすべて、新製品を発売するプロセスにおける PMM の重要な責任です。

製品プロモーションは、新機能プロモーションと新製品プロモーションに分けられます。規模や考慮すべき問題という点では両者の間には大きな違いがあります。

ほとんどの場合、新製品の数は新機能の数よりはるかに少なく、新製品のプロモーションは初心者には複雑すぎるため、最初の記事では新機能のプロモーションから始めて、製品プロモーションにおける PMM の中心的な責任を探ります。

新しい機能を宣伝する理由は何ですか?

ユーザーのライフサイクルの観点から説明すると、次のようになります。

購入前のユーザーにとって、製品の特徴を宣伝することは、新規顧客の注目を集めることができます。機能の価値が彼らに印象を与えることができれば、間違いなく多くの印象ポイントが追加されるでしょう。一部の機能は直接サインアップにつながることもあります。
アフターセールスユーザーにとって、製品機能のプロモーションは、既存の顧客のアクティブ化を促すことができます。基本的に、ユーザーの粘着性を高めるあらゆるアクションが更新に貢献します。
ブランディングの観点から見ると、頻繁に更新され、反復される製品は、活気に満ちており、会社が成長しているという印象を与えることが多いです。顧客訪問中、顧客から「御社の製品のアップデートを頻繁に目にしますが、これは御社の開発が非常に速いことを意味します」という声を何度も聞きました。サブテキストは、「現時点で特定の機能に満足していない場合でも、将来的には満足できるという希望があります。」です。これは非常に稀な信頼です。

商品を宣伝する方法

機能昇格のプロセスを次のキーワードにまとめます。

早めに参加する

顧客の視点

機能評価

良い物語を語る

良い戦略を立てる

フィードバックを収集する

3.1 早期介入

どれくらい早いですか？製品PRDが出る前に！

PMM の経験がない人は、製品プロモーションは機能のリリース後、または同時に実行されるステップであると無意識に考えます。

実際、PRD がオンラインになる前に製品プロモーションに参加する必要があります。PRD が作成されると、製品戦略に参加できなくなるためです。この時点で、PMM は完全に単なるプロモーションマネージャーになります。

いくつかの記事を読むと、PMM は製品のすべてのアップデートと製品リリースのすべてのステップに完全に関与する必要があることがわかります。もちろんこれは理想的な状況ですが、実際のプロモーションでは、インプットとアウトプットの比率が低すぎるため、実装が困難です。

非常に多くの機能や手順を実行するだけのエネルギーがないのです。私の個人的な経験では、PMM はいくつかの重要なポイントに参加し、より注意を払い、進捗状況についてさらに質問し、十分な情報を得るだけでよいと思います。

製品計画段階: 製品マネージャーは四半期/月ごとに製品計画を立案します。この段階に参加して、次の段階にどの機能が含まれるか、また、どの機能がターゲットとするためにフォローアップする必要がある主要な機能であるかを理解します。
PRD レビューステージ: PRD ステージでは、製品のフレームワークが決定されます。参加することで、製品のデザインアイデアを理解し、市場の視点から意見を出し、議論に参加することができます。
顧客グレースケール段階：製品発売後の効果は？灰色の段階で手がかりが予見できる。製品の実際の使用シナリオを理解し、事例や証言を収集すれば、プロモーションプロセスが楽になります。

3.2 顧客の視点

製品の更新に関しては、「更新」ではなく「製品」に重点を置く必要があります。ユーザーは製品がどうアップデートされたかには関心がなく、その機能がどのような価値をもたらすかだけを気にします。

プロセス全体を通じて、PMM の思考ロジックはユーザーの視点に基づき、価値指向である必要があります。

3.3 機能評価

なぜ機能評価を行う必要があるのでしょうか?製品機能のアップデートにはさまざまな形があるからです。大きな機能、小さな機能、新しい機能、古い機能の完成...あらゆる機能を推進したり、感覚で推進したりすると、良い結果を生み出すことは困難です。プロダクトマネージャーでさえあなたに同意できません。

PMM として最初に行う必要があるのは、製品ロードマップを明確に理解することです。この機能が製品開発に与える価値は非常に明らかです。さまざまな機能に応じて、マーケティングの規模とタイミングを決定できます。製品機能のプロモーションは日常的な仕事なので、モデルを固定し、機能スコアリングテーブルを使用して製品機能を区別することができます。簡単に説明すると、製品機能のプロモーションのレベルを次のカテゴリに分類できるでしょう。

「通知型」は、いくつかの小さなゲームプレイと組み合わせるか、月次レポートなどの軽量なゲームプレイを直接使用するのが最適です。
「小シーンタイプ」は、いくつかの小さな機能を更新し、小さなシーンを導入します。
「大規模シナリオ型」複数のプロモーションメソッドを並行して実行する大規模なシナリオソリューションのセット。
「コンセプト型」には、最初にコンセプトの頂点を占め、コンセプトが先にあって機能が後から続くという一連のアクションが続きます。マーケティング部門全体が協力し、さまざまなリソースを動員し、部門レベルのキャンペーンを実施する必要があります。

機能評価には、製品形態や企業プロセスに基づいた何らかの基準を策定する必要があり、また、自身の経験に基づいた議論を行って直感的な意見を導き出すことも必要です。これら 2 つを組み合わせて、さまざまなレベルの機能のプロモーション計画と戦略を策定します。

3.4 良いストーリーを伝える

マーケティングの本質はストーリーテリングであり、製品のプロモーションでも同じことが言えます。

物語を語るときには、時間、場所、登場人物などの要素が必要です。製品のプロモーションにおいては、製品の上位レベルの情報として、以下の内容を含める必要があります。

顧客プロフィール
顧客の悩み
競合製品分析
スローガン（コアバリュー）
値の説明
顧客シナリオ

製品の上位情報には上記が含まれますが、これに限定されません。

この高レベルの情報の抽出を完了するには、多くのコミュニケーションと調査作業が必要です。製品の設計アイデア、ユーザーシナリオ、市場情報を理解し、また多くのユーザー調査を実施します。

この情報の価値は、製品機能に対する会社全体の理解を平準化することです。営業、マーケティング、プリセールス、アフターセールスの各部門の同僚が製品情報を深く理解できるようにすることで、顧客や市場とのその後の業務で情報を正確に伝えることができるようになります。

プロモーションを行う前に、ユーザーが誰で、どこに表示されるかを理解する必要があります。この情報はこの質問に答えることができます。

3.5 良い戦略を立てる

プロモーション戦略は、一連の複合パンチです。必ずしも規模が大きい必要はありませんが、全体が完成している必要があります。

予熱、宣伝、コンバージョン、リード獲得など、それぞれのサポートプロセスが不可欠です。ユーザー数は少ないかもしれませんが、マーケティング活動は十分に強力でなければなりません。

あらゆるマーケティング活動は体系的であり、確立されたプロセスを持つ必要があります。ユーザートラフィックを水と見なすと、収益を増やすために継続的にトラフィックとコンバージョンを生み出す運河を掘る必要があります。水を肩に担いで運ぶのではなく、運ばなければ水がなくなってしまいます。

プロモーションプロセス全体は、おおよそ次の要素で構成されます: 市場でのリード獲得 - ランディングページの変換 - SDR (テレマーケティング) による価値の提供 - 販売契約の締結 - アフターサービス。データ分析による監視と製品設計の修正により、変換プロセスを最適化できます。

同時に、マーケティングプロモーションでは、次のような多くの問題を考慮する必要があります。

どうすれば、より多くのターゲットユーザーに高品質なコンテンツやプロモーション情報を見てもらえるのでしょうか?
変換プロセスを改善するにはどうすればよいでしょうか?
SDR と販売価値の提供をより効率的にするにはどうすればよいでしょうか?

3.6 フィードバックを収集する

ユーザーからのフィードバックが十分に良好であれば、成功を積み重ねることができます。ユーザーからのフィードバックが良くない場合は、タイムリーに状況を見直すことも必要です。問題がプロモーション戦略の問題なのか、製品の問題なのかを調べます。タイムリーに最適化します。

機能の昇格はより内部的なもの

過去の経験によると、顧客の爆発的な成長と購入期間は、製品のプロモーション後 3 ～ 6 か月であることが多いです。これはなぜでしょうか?

営業の場合:機能の更新に気づかず、気にかけず、理解せず、そのため営業の売り込みにおいて積極的ではありません。これは製品価値の提供が不十分であることの反映です。

同時に、製品を理解していない可能性もあります。営業担当者が製品の機能や価値を理解し、操作方法を習得するには時間がかかります。営業マンはそれを十分に理解できないので、当然、顧客に販売を急ぐことはありません。

さらに、宣伝によってもたらされた最初の一群の顧客の 90% 以上は、簡単には支払いをしません。

なぜなら、宣伝は必ずしも実際の顧客ではなく、興味を持つ人々だけを呼び込むからです。
新製品は発売されたばかりでまだ成熟しておらず、顧客が完全に信頼していない可能性があります。

したがって、営業と顧客に一定の教育と観察の時間を与えるのが普通です。この時間をいかに短縮するかが、社内における商品プロモーションの価値となります。

マーケティングプロモーションと販売の間には確実にタイムラグがあるため、このプロセスを急ぐ必要はありません。市場促進が最優先であり、まずポジションを獲得し、市場機会を獲得します。 2つ目は、市場に一定の時間を与えて教育を受けさせ、信頼経営を確立することです。

いくつかのヒント:

適時性について

適時性は2つの側面から考えることができます。 1 つは、企業内の適時性です。機能をリリースした後にプロモーションを行う必要はありますか?必ずしもそうではありません。新機能には、バグが多い、顧客価値が効果的に検証されていない、顧客事例やシナリオ資料の蓄積が不十分、プロモーションの説得力に欠けるなど、特定のリスクが伴うことが多いためです。

話を元に戻すと、プロモーションの核心は「アップデート」ではなく製品そのものなので、タイムリーさを気にする必要はありません。一方、適時性には企業外の適時性も含まれる場合があります。現代の製品の均質性は、多くの場合、非常に深刻です。新機能の導入は、競合他社との競争に他なりません。 MVP バージョンをゆっくりと反復することで、顧客の心をつかみ、製品の安定性を確保できる製品をタイムリーにリリースできます。

境界とプロダクトマネージャーとの統合

製品マネージャー/オペレーションは製品内のアクティビティに責任を持つべきであり、マーケティングは新しいユーザーを引き付け、潜在的なユーザーとコンバージョンのユーザーをターゲットにすることです。しかし、プロダクトマネージャーは、トレーニングを通じて市場を支援し、コンテンツの正確性を確保し、さらにはコンテンツを出力することもできます。

プロモーションの最終的な目標は何ですか?

各部門はそれぞれ独自のことに集中することを好みます。実際、営業は会社の中核です。すべてが営業部門のニーズに基づいているわけではありません。代わりに、すべての戦略と戦術は製品の販売に集中しています。

市場は空軍であり、アフターサービスは保証であり、営業は困難な問題に取り組むための地上部隊です。そして戦争に勝つこと（秩序を勝ち取ること）が中心的な目標です。最終的に勝利を達成するには、市場、製品、研究開発のすべてがセールスの考え方を持ち、それを自分の仕事と組み合わせる必要があります。

上記は、機能のプロモーションに関するほんの一部です。 ToB製品においては、製品形態やターゲット層の違いが大きな影響を及ぼします。

著者: Yuan Lin が SaaS 分野での個人的な仕事経験を共有します。

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