顧客操作には何が含まれますか? （高齢者介護事業の運営において、顧客管理をうまく行うには？）

高齢者介護プロジェクトの運営中に顧客管理をうまく行うにはどうすればよいでしょうか?

質問1：「想定顧客」の実際の分析

マーケティングの観点から、私たちは通常、期待する顧客を説明するために「顧客ポートレート」を使用します。所得水準、家族の資産、消費習慣、購買力、購買嗜好、職業上の地位、交際関係など、これらの基本データは、ある程度顧客特性を反映することができます。しかし、私たちがこう尋ねた。「この老人は私たちが期待している顧客ですか？」ある人が老人ホームでの生活に適しているかどうかという問題は、多くの伝統的な不動産マーケティングの「肖像」で説明されているほど単純ではありません。すべての特性を満たす人が必ずしも当社の顧客であるとは限りません。そして、ほとんどの特性を満たさない人が必ずしも当社の顧客ではないというわけではありません。

私たちの介護施設はどのような利用者を期待しているのでしょうか?答えはただ一つ、私たちに合ったものだけです。何がマッチしますか?サービスニーズが一致し、価格が一致し、文化が一致します。最初の 2 つは誰でもよく知っていますが、後者については無視することがよくあります。文化の適合とは、学歴、知識、教育レベルだけでなく、イデオロギー、文化的概念、生活習慣などを指すことの方が重要です。例えば、老人ホームに強い抵抗や反対があり、やむを得ず入居させられるような方は、私たちの「想定顧客」ではありません。入国後、彼らは長い間集団生活に溶け込むことができず、周囲の人々との関係にも緊張が生じました。どれだけ掃除をしても部屋が十分にきれいにならない、どれだけ浄化しても部屋が臭いといつも文句を言う「清潔さへの執着」を持つ人々。私たちがどれだけ部屋を変えたり、説明したりしても、彼らは決して満足しません。彼らは私たちの「想定顧客」ではありません。

もうひとつの例は、「慢性的な人間関係管理の問題」を抱えている人たちです。彼らは職場の上司や同僚と対立しています。家庭では配偶者や子供と対立している。彼らは隣国と対立している。彼らは多くの老人ホームを変えてきましたが、どこにも満足しておらず、誰も好きではありません。彼らは私たちの「想定顧客」ではありません。このことから、「顧客像」と収益評価だけに頼ると、その後のサービスや運用がかなり難しくなることがわかります。アフターサービスはマーケティングとは関係がないので、マーケティングは重要ではないかもしれません。 「問題のある顧客」への対応に費やす時間と労力は、「通常の顧客」の 10 倍になることがよくありますが、管理手数料を 10 倍受け取ることはできません。最も重要なことはお金の問題ではなく、そのような顧客が施設や他の高齢者に多くの悪影響をもたらすということであり、そのような影響は長期的かつ永続的で解決不可能なものであるということです。あまり妥協しすぎると、「普通の顧客」は私たちが「弱者をいじめ、強者を恐れている」と考えてしまいます。もし、そのような顧客を説得して立ち去らせなければならないとしたら、「問題のある顧客」は私たちが「高齢者を差別して追い払っている」と考えるだろう。

私たちの間接的な顧客にとっては、子供たちの判断が高齢者自身の判断よりも重要であることがよくあります。まず、チェックイン前に顧客間の衝突が発生することがよくありますが、私たちはそれに気づきません。家族レベルでは、高齢の両親が施設に入ることに同意しない子供もいます。中には、高齢の両親の世話をするのは苦手で、老人ホームに入るのが最善の選択だと固く信じている人もいます。年長者の中には、喜んでそうする人もいるが、その子供たちはそうではない。子どもの中には喜んで参加する子もいるが、年長者はそうではない。入居前のこうした家族間の葛藤が、入居後の運営の難しさを決定づけるのですが、それに気づかないことが多いのです。さらに、高齢者の中には、費用の全額または一部を子供に支払わせている人もいます。代金を支払った者に発言権がある。このタイプの高齢者にとっての困難さは、特にオペレーターとその子供たちとの長期的なコミュニケーションに反映されます。解決策: このような顧客は特別なリストに含まれ、顧客サービスはその子供たちとの頻繁かつ前向きな交流を維持することが求められます。言い換えれば、長老たち以外の請求書を支払う人は、長老たちと同調し、同じ地位を持ち、同じ注目を受け、同じ重要性を持つべきです。

結論:すべての高齢者が介護施設での生活に適しているわけではありません。裕福な高齢者や裕福な子供を持つ高齢者全員が私たちの顧客というわけではありません。当社の中級から高級の介護施設の利用者は、必ずしも高学歴で高い地位にある高齢者ばかりではありません。ニーズのある人なら誰でも私たちの顧客ではありません。そしてもちろん、すべての人にサービスを提供できるわけではありません。これまで、私たちは身体的な健康の評価に過度に注意を払い、社会的属性や文化レベルの評価を無視することが多かった。今後、本当に「見込み客」を判断するためには、「肖像画」を描くだけでなく、実際に彼らの自宅を訪問し、彼らの実際の生活に踏み込む必要があります。さまざまな手段とチャネルを通じて、私たちはすべてを本当に理解することができます。かつては、稼働率やマーケティングの要求に応えるために、私たちはできることは何でもやらざるを得ませんでした。今後、市場が活性化するにつれ、精緻な顧客スクリーニングが業務の主な焦点となり、高品質、高効率、高収益の機関投資家向け業務の基本的な保証となるでしょう。適切な顧客とその子供たちを選ぶことで、介護施設は 50% の利益を得ます。今日、お客様が私たちを選んでいますが、将来的には私たちがお客様を選ぶことになるでしょう。これからは、顧客を選別し、識別し、評価する意識と能力を身につけ始める必要があります。

質問2: 顧客需要管理

顧客の要求は無限ですが、私たちのサービスも無限です。無限の需要と限られた供給の間の矛盾は常に存在します。したがって、顧客のニーズを管理する必要があります。いわゆる顧客需要管理とは、顧客の限りない要求と要望を、当社の無限の実際のサービス能力に還元することです。

現実の再現:私たちのサービス哲学は、高齢者にニーズがある限り、私たちはそれを満たすために最善を尽くすということです。これが私たちのサービスの目的であり目標であり、高齢者の満足度を確立するための基本的な基盤でもあります。したがって、私たちは長老たちから出されたどんな要求にも応えようと最善を尽くし、それができなければ罪悪感を覚えます。

詳細な事実:いかなるサービス業界でも顧客のすべての要求を満たすことは不可能であり、高齢者介護サービスでも同じことが言えます。サービスは無限ではなく、限られています。高齢者介護サービス業界は労働集約型産業です。すべてのサービス行動とアクションにはコストと価格が伴います。したがって、年長者は際限のない要求をしたり、要求する限りそれに応じなければならないと信じたりすべきではありません。従業員もまた、際限なく譲歩して、年長者の要求がどんどん拡大し続けるようなことがあってはならない。

顧客のニーズをどのように管理すればよいでしょうか?

まず、期待を下げてください。顧客満足度 = 期待される結果 - 実際の結果。期待しすぎて、期待したよりも少ないものしか得られないと、不満を感じるでしょう。逆に、期待は平均的であっても、結果が期待以上であったり、期待を上回ったりした場合は、満足度は高くなります。過剰なマーケティングの問題は、顧客の期待を高めてしまうことです。実際に入居してみると、物件が以前ほど良くないことに気づき、がっかりしてしまうのです。では、顧客の期待を下げるにはどうすればいいのでしょうか?

事例: 私は大愛市の最前線で活動していたのですが、長老たちが提起した 2 つの問題に遭遇しました。1 つ目は、医師の質が十分でなく、三次医療機関から医師を採用したいと考えていることでした。 2つ目は、体験客が私たちの日常生活に支障をきたし続けるため、体験客の受け入れを減らすか、または中止したいと考えていたことです。私たちは毎月「小さな長老の集まり」を組織し、7～8人の長老を招待して私と直接会って話をしてもらいます。これら 2 つの質問は、ほぼ必ず尋ねられます。これをどう処理すればいいでしょうか?試してみてください。すべての会議で、長老たちが問題を提起するのを待つのではなく、率先して行動してください。早速本題に入りますが、私は長老たちに最近の私の活動を報告し、この二つの問題について話しました。私は長老たちにこう言いました。「第一に、A級病院の医療資源は貴重な国家資源であり、私たちの老人ホームのものではなく、社会全体のものである。」第二に、私たちは大規模な病院から専門家を採用したいと考えており、採用活動はこれまで一度も中止したことがありません。

しかし、私たちは中心都市ではなく、距離も遠く、サービス量も少ないです。たとえ給料を支払うことができたとしても、著名な専門家を招いて働くことは難しい。これが現実であり、私たちが努力していないということではありません。そこで私が取り組んでいる解決策は、まず、採用を拡大し続けることです。 2番目に、医療スタッフの割合を増やす（レベルが高くない場合は、人的海上戦術に頼って安全係数を高める）。 3つ目は、北京の専門家を定期的に招き、医療スタッフにコンサルティングやトレーニング、指導を提供することです。私たちはこれを数回行い、率先して実行しました。特に、私たちの努力の成果（より多くの医師、より多くの副主任医師、北京から相談に来た専門家）を目にすると、医療全体のレベルが明らかに向上したことがわかります。その後、苦情は一切聞かれなくなり、時には「いいね！」や賞賛もいただくようになりました。根本的な解決策は、医療資源に対する期待を下げることです。経験グループの干渉に関しては、私の表現は「経験がなければ、新しいゲストは来ない」です。

継続的な新規入居がなければ、収益は増加せず、会社は損失を出し続けることになります。損失が一定レベルに達すると、会社は運営できなくなり、今の素晴らしい生活は消えてしまいます。さらに、稼働率が上がらなければ、生き残るために稼働料は上がり続けることになる。少し干渉した方が良いのか、それとも料金を上げた方が良いのか？長老たちは、より多くの人がコストを分散できることを認識しています。もちろん、私たちは干渉問題に目をつぶっているわけではなく、ここで暮らす高齢者への干渉を最小限に抑えるために、一連の厳格な管理措置を講じてきました。こうした二重の努力の結果、高齢者からは体験団体がどんどん減っているとの不満の声が上がった。したがって、一方では問題の解決に努め、他方では顧客の心理的な期待を下げ続けています。これら 2 つを組み合わせると良い結果が得られます。

次に、契約条件と付属書類を精査します。サービス内容（サービス項目に固有）、サービス提供方法、サービス提供場所、サービス頻度に関する規定だけでなく、サービスコンセプトの定義、サービスシナリオの説明、サービス境界、サービス基準、サービス効果、サービス担当者レベルなどについても、対応する詳細な説明が必要ですか？契約書にこれらすべてを反映させることは不可能ですが、契約書に付随する書類（契約書付属書類や介護サービスマニュアルなど）に顧客が入手できる詳細情報が記載されているはずです。私たちが現在抱えている問題は、情報が不完全、不完全、虚偽、不明瞭であることです。その結果、その後の業務やサービスにおいて、疑問、混乱、質問、矛盾、紛争、苦情などが次々と発生することになります。したがって、初期段階でもう少し努力し、より真剣に取り組むことは、その後の運用に大きな利益をもたらすでしょう。

3 番目に、共通のニーズと個々のニーズを別々に扱います。たとえば、ネットワークの問題などです。一部の地域ではインターネットの速度が十分ではありません。契約書にはブロードバンドインターネットアクセスが提供されると明記されていますが、インターネットの速度については触れられていません。顧客は、北京の自宅で利用しているのと同じインターネット速度と HDTV を望んでいることを理解しています。インターネットアクセスと高解像度はほとんどの人々の共通のニーズであり、高齢者の日常生活に欠かせないものであることから、私たちはこの問題を解決するために全力を尽くします。たとえ、インターネット専用回線を開設するために一定の費用を支払わなければならないとしても、大多数の高齢者のインターネット速度の問題を解決しなければなりません。たとえば、ピアノが足りないので、もう少しピアノを買ってほしいという問題は、個人的な要求です。スペースが限られており、ピアノの需要もあまりないため、高齢者の方々にはニーズに応えられないとしか言​​えません。

もちろん、まったく無理な、あるいはまったく応じられないような「無礼な要求」や「不当な要求」については、長老たちに根気よく説明すればいいだけです。同時に、高齢者のニーズの分類分析において、これらの不合理で不可能な要求は「要求ブラックリスト」に直接含めることができ、誰もこれらの要求に譲歩することは許されないという全会一致の合意が経営陣内で得られる可能性があります。そのため、高齢者介護業務において顧客ニーズを段階的に把握・分類・管理することは、非常に重要なリスク管理課題となります。

4番目に、付加価値サービスを通じて需要を解決し、収益を増加させます。まず、運営者側からすると、高齢者のニーズは多様であり、また、さまざまなニーズが次々に生まれてくるため、それが合理的かどうか、満たされるかどうかに関わらず、良いことと考えるべきだ。これは、高齢者が人生において常に新たな目標、より高い要求、期待を抱いていることを示しています。同時に、別の観点から見ると、高齢者のニーズも当社の利益成長のポイントです。付加価値サービスを通じて需要を満たし、収益を増やすことは良い解決策ではないでしょうか?一般コースは無料ですが、プレミアムコースは有料です。一般的なインターネット学習は無料ですが、専門家による指導は有料です。一般的なピアノレッスンは無料ですが、プロのマンツーマンレッスンは有料となります。契約期間内にお車のご利用および付帯医療行為については無料時間が設けられており、その時間を超えてご利用の場合は料金が発生します。重要なのは、無料サービスと有料サービスを明確化して定義し、従業員にサービス内容に関する長期的かつ継続的なトレーニングを提供することです。

なぜなら、最前線の従業員にとって、何が定義の範囲内であり、何が定義の範囲外であるのでしょうか?何がそうあるべきか、何がそうあるべきでないのか?何が無料で、何が有料ですか?明確に記憶できなければ、従業員は年長者の要求に無制限に応じるべきかどうかが分からないのではないでしょうか。ある長老のニーズを有料アイテムでうっかり無料で満たしてしまいましたが、別の長老が同じサービスを必要としたときには料金を請求してしまいます。当然、起こるはずのない対立が生じてしまいます。

質問3: 顧客心理管理

なぜ心理的管理を提案するのか？高齢者が直面する問題の多くは心理的な性質のものだからです。たとえば、小さなことを利用するのが好きで、計算高いことが好き。入居後3年以内に解約する場合は、管理費の一定割合が差し引かれます。すると長老たちは私たちにたくさんの欠点を見つけますが、実際には彼らは欠点をあまり減らしたり、まったく減らしたりしたくないだけなのです。高齢者は何度も転倒し、介護が必要な状態になった。コストを考慮し、彼らはケアのレベルを上げないことを主張しています。しかし、実際の介護では、周りの介護者がもっと自分のためにやってくれることを期待しながら、多くの疑問を持ち、多くの言い訳を見つけることがよくあります。本質的には、彼らは依然として、低レベルの料金で高レベルのサービスを利用して楽しみたいと考えています。利用することが大好きで打算的であるというメンタリティに加えて、心理的に「尊厳と尊敬」の感覚を常に求めている「オピニオンリーダー」もいます。彼らは、定期的かつ習慣的に、運用管理に関してさまざまな質問、さまざまな要求、さらにはさまざまな疑問を投げかけます。一方で、問題があることは否定できませんが、他方では、長老たちが自らの存在感を求めていることも明らかです。

主な対策：

まず、発散できる出口を用意します。長老たちが言いたいこと、言いたがっていることを表現できる場が与えられなければなりません。私たちは、シニアグループ、毎週のシニアオープンデー、毎月の対面の小規模シニアコミュニケーションミーティングという 3 つのアプローチを採用しました。聞くことはマネージャーにとって最優先事項です。

第二に、率先して行動しましょう。管理チームは、心理的な問題や混乱を抱える高齢者に対して責任を分担しています。定期的に家庭訪問を行い、生活状況や困難を積極的に把握します。提起された疑問に対して辛抱強く説明し、コミュニケーションをとり、患者の心のもつれや悩みを解消するよう最善を尽くします。問題を解決しながら、私たちは高齢者の方々の理解を深め、考えを明確にし、疑問を減らすために、常に私たちの方針や規則を説明します。特に、充電の問題は常に共通の困難と問題点となってきました。長老たちが課金問題を理解し認識するまでには、ゆっくりと長いプロセスが必要であり、1回や2回で完了できるものではありません。主な矛盾や問題点に焦点を当て、不断に積極的な対策を講じ、制度や習慣を形成することで、高齢者が直面する問題は徐々に少なくなっていきます。

3つ目は、「反対」を「協力」に変えることです。長老の中には非常に強い反抗的な感情を持つ人もおり、「問題を解決するために譲歩する」というアプローチを採用する必要があります。私はかつて、「オピニオンリーダー」を「私のアシスタント」に任命し、私の仕事を手伝い、状況を理解し、いくつかの組織活動を引き受けるように指示しました。それ以来、彼女は非常に前向きに振る​​舞うようになり、私たちに対する以前の敵対的な態度を変えました。彼は自ら進んで図書館に行き、職員が本を移動したり整理したりするのを手伝いました。毎年恒例の公演では、彼は率先して高齢者の合唱団を組織し、ステージで演奏しました。つまり、高齢者の心理カウンセリングと管理はソーシャルワーカーだけの責任ではなく、すべての人の責任なのです。特に一部の「オピニオンリーダー」や「扱いにくい顧客」については、「契約責任制度」のもとで経営陣自らが解決しなければならず、下位の従業員に任せることはできません。従業員が介入すると、問題が解決しないだけでなく、高齢者の心理的問題が悪化し、状況が悪化することもあります。 「半生ご飯」事件後、経営陣が再び行動を起こしたとき、状況はすでに非常に消極的だった。つまり、経営陣が「扱いにくい顧客」に対処できないのであれば、それは無能ということでしょうか?これはコアコンピテンシーの考慮事項であり、長期的な遵守を必要とする管理システムでもあります。

質問4: 顧客苦情管理

日本を訪問した際、メイ邸に深く感動しました。顧客からの苦情について尋ねたところ、Mei Diの施設長は長い間考え、どう答えてよいか分からなかった。彼は私に「ここでは苦情はほとんど受けません」と言ったが、私は驚いた。田舎では老人ホームに苦情が来るのはよくあることではないですか？後でこれが文化に関係していることを知りました。日本の高齢者の文化的精神は、「他人に迷惑をかけないようにする」と「施設にいることですでに他人に多大な迷惑をかけている」というものです。しかし、介護施設に入居したほとんどの中国の高齢者（子供を含む）の考え方は、「お金を払ったのだから、きちんと世話をしてもらいたい」というものだ。これらは 2 つの異なる文化的認識であり、確かに異なります。

対処戦略:

まず、私たちはそれを非常に重視しなければなりません。小さな苦情でも適切に処理しないと恨みが蓄積されてしまいます。長期にわたる「恨み」の蓄積は、事件の導火線となり、集団の暴動を引き起こし、「集団事件」を形成し、さらには大きな広報危機や信頼の危機を引き起こすことになる。これは老人ホームにとって致命的な打撃であり、その評判を台無しにする可能性もあります。したがって、高齢者介護事業の核心的な責任は、大規模な事件の発生を防ぎ、小さな衝突、小さな事件、小さな苦情が最終的に最大の「雷撃」に変わるのを防ぐことです。多くの事実がこの単純な真実を証明しています。しかしながら、現場の現場では、顧客からの苦情を真剣に受け止めていない管理者が依然として少なくありません。

第二に、苦情を言う場を提供します。誰に苦情を申し立てるか、どのように苦情を申し立てるか。大愛市では、高齢者グループ、高齢者公開日、小規模な高齢者交流会などが開催されています。高齢者に苦情や不満を訴える適切な手段を提供する必要があり、これらの手段は一般従業員ではなく担当者が直接関与する必要があります。従業員に苦情を聞いて対応してもらいます。長老たちの心の中の混乱は、管理者がこの件をまったく真剣に受け止めていないということでしょうか?

3番目は、迅速な識別です。高齢者からの苦情のすべてが正しい、合理的、または「正当な苦情」であるとは限りません。苦情を特定するには、次の点を確認する必要があります。誰が苦情を申し立てたのか?なぜ苦情なのですか?誰に苦情を言えばいいでしょうか?何に不満があるんですか？これは初めての苦情ですか、それとも繰り返しの苦情ですか?それは一般的な苦情ですか、それとも重大な苦情ですか?それは個別の問題に関する苦情ですか、それとも共通の問題に関する苦情ですか?意思決定の意見を特定し、迅速に形成することで、正確な分析と対応が可能になります。

4番目は、迅速な対応です。苦情が長期にわたって蓄積された「地雷」となるのを防ぎたいのであれば、最も重要なことは、迅速に対応し、速やかに回答することであり、他には何もありません。素早い対応: 年長者に対して敬意と配慮を示し、年長者の問題を自分の問題として扱います。タイムリーな対応: それが実行可能かどうか、実現可能かどうかは、介護施設の問題解決能力を反映します。質問に答えないことは、長老たちが最も受け入れられないことです。応答しない、応答するが実行しない、実行してもフォローアップしない、そして何日も結果が出ないのであれば、これらは長老たちが認識したり受け入れたりすることができないことです。年長者の目には、どんなに小さなことでも、それは大きな問題なのです。私たちにとって、年長者というのは基本的に大したことではありません。電球を交換するのは大したことでしょうか?私たちの心の中では、いいえ。しかし、長老たちの心の中では、今日変わらなければ眠れなくなるだろう。彼らは目上の人の用事をすぐに済ませ、すぐに実行し、うまくやり遂げるために最善を尽くします。これが唯一の厳しい真実であり、他にはありません。

5番目に、結果が出なければなりません。苦情を申し立ててすぐに返答を受けた後、長老たちは最終結果をただ待ち続けるのでしょうか?問題は解決され、結果が出ました。たとえ問題が解決できなくても、結果は必ずあるはずです。その結果、長老たちに満足のいく理由と説明を与えることになります。これを行うことによってのみ、苦情を終わらせることができます。現実によくある問題としては、クレームの中で解決すべき具体的な問題（電球の交換や水漏れの修理）に対する対応はあるものの、その後の専任監督やプロセス追跡がなく、当然ながら最終結果が出ない（行われていないのではなく、顧客の不満につながる重大な遅延がある）というものがあります。したがって、苦情の解決が成功するということは、必ずしも問題が完全に解決されるということではなく、むしろ心温まる態度を意味します。問題が完全に解決されていないため、態度が高齢者からの多くの苦情を解決するのに役立ちます。問題を解決することは重要ですが、高齢者にとっては、結果よりも態度の方が重要な場合があります。

6番目は、「年次検査」について不満を言うことです。毎年、顧客からの苦情の年次検査を実施する必要があります。各部門、各個人における顧客からの苦情の発生状況、頻度、内容、業務に関する苦情の全体的な状況はどうなっているか。内部苦情と外部苦情？すべてのビッグデータ、イベント、完全な証拠チェーンは年次検査の一部であり、高齢者介護事業の最も貴重な資産でもあります。毎年の分析を通じて、自社の問題点やリスクをより明確に把握することができ、次のステップで顧客からの苦情を防止・軽減するために非常に重要です。

7番目に、問題を根本から解決します。顧客の苦情を減らす唯一の方法は、顧客のニーズを満たすことです。顧客の要求と顧客の苦情は双子の姉妹です。満たされないニーズは苦情につながります。ニーズが満たされれば、苦情は自然に少なくなります。契約で合意されたサービスを厳守し、顧客と従業員の両方が契約の内容と詳細を十分に理解・把握し、サービス提供者とサービス対象者間のコミュニケーションを継続的に強化し、顧客の高まるサービスニーズを継続的に満たし、サービス担当者のサービス能力とサービスレベルを継続的に向上させ、苦情を継続的に削減・回避できるようにします。苦情は制御できませんが、制御できるのは私たち自身とサービス チームです。なくすのではなく、減らすだけです。

質問5: 顧客サービスシステム

まず第一に、顧客サービスは非常に幅広い概念です。特に介護施設の顧客サービス。カスタマーサービスとは何ですか?顧客サービスの境界はどこにあるのでしょうか?カスタマーサービスは何をすべきで、何をすべきではないのでしょうか?大まかに言えば、介護施設における業務はすべて「接客」業務であり、すべての人が「接客スタッフ」です。このことから、「顧客サービス」の概念が一般化されており、必要な定義と改良を行う必要があることがわかります。もちろん、この定義と改良は、企業内の内部コンプライアンスにのみ適しています。高齢者介護会社によって、高齢者介護顧客サービスの定義や責任分担は異なりますが、一貫性を強制する必要はありません。

第二に、どのように定義し、洗練するか?たとえば、私が勤務する Da'ai Academy では、カスタマー サービスの主な業務範囲は、チェックイン前、チェックイン中、チェックイン後に分けられます。チェックイン前：マーケティング部門が顧客契約を大愛学院の顧客サービス部門に引き渡した後、顧客サービス部門はまず入居予定の高齢者の契約書を注意深く読み、確認し、問題が見つかった場合はすぐにマーケティング部門にフィードバックする必要があります。そうしないと、チェックインを処理できません。この交差点は多くの問題が発生する可能性がある場所であることが判明しました。同時に、客室の点検（持ち物リスト、持ち物検査など）やチェックイン手続きなど、チェックイン前に多くの準備作業を行う必要があります。チェックイン中：チェックイン手続き、チェックイン通知、カスタマー サービス マニュアル、コミットメント レターへの署名、移動の補助、アイテムの移動、最初のチェックイン評価、チェックイン相談など。チェックイン後：歓迎式典、チェックイン コンパニオン プラン、健康診断、アイテムのサポート、新しい友人の紹介、アクティビティの企画など。カスタマー サービスの通常の業務には、清掃、フロント デスクの受付、アフタヌーン ティーなども含まれます。リストを作成し、境界線を引き、誰にとっても物事を明確にしておきます。

第三に、顧客サービスは高度に質が高く、多面的である必要があります。顧客サービスは組織の窓口であり顔です。良いイメージを持っているだけでなく、さらに重要なのは、高齢者介護事業に精通し、熟練していることです。基本的なスキルがなければ、要件を満たすことは困難です。介護施設の最前線で働く介護士に求められる基準は、顧客サービススタッフに求められる基準とは異なります。介護施設の介護者には、介護サービスの知識と専門性に対するさらなる要件が課せられており、これは垂直的かつ徹底的な検討事項です。一方、介護施設の顧客サービスでは、人と接する際の専門性、エチケット、礼儀正しさ、適応性、コミュニケーション、調整能力がより求められます。これは横断的かつ複雑な考慮事項であり、したがって総合的な品質に対する要求が高くなります。

4番目に、顧客サービスシステムを構築します。高齢者介護のカスタマーサービスをシステム構築の観点から見ると、カスタマーサービスは人ではなく、カスタマーサービス部門は部門ではありません。高齢者介護カスタマーサービスは、高度にフラットで統合された情報共有の総合サービスプラットフォームです。高齢者介護業務のすべてを担っていると言っても過言ではありません。高齢者介護サービスは顧客サービスから始まり、顧客サービスで終わります。

このような閉ループの考え方では、介護施設のすべての部門を垂直線で接続すると、単純な真実が見つかります。高齢者にとって、どの部門がどの部門であるかはすべて、運営者であるあなたによって人為的に分割されており、私とは何の関係もありません。私は倒れてしまい、金銭面でも人的資源面でも、すぐに助けてくれる人が必要でした。老人ホームで暮らす上で私が望むことはただ一つ、私の問題をすべて解決してくれることです。問題がうまく解決されない場合、私は会う人すべてに不満を言い、どこへ行ってもそのことを話します。私は、自分の問題について誰に連絡したり話したりすべきかを判断するために、貴社のオペレーターの論理的思考や部門区分を利用しません。

まとめると、高齢者介護の顧客サービスは一般的な顧客サービスとは異なります。規模は大きくても小さくても構いませんし、事業範囲は深くても浅くても構いませんし、人員は多くても少なくても構いません。狭義には、オンデマンドの設計と構成として理解できます。広い意味では、顧客サービスは介護施設の最大かつ最良で最も信頼できる「機動力」とみなすことができ、全員に「顧客サービス」の責任と使命が与えられています。大規模な顧客サービス思考と総合的な顧客サービス システムの構築は、新しい提案ではなく、古くからある問題です。ただ、概念や思考のレベルにとどまり、実際の行動を起こさないだけです。

誰もが「カスタマーサービス提供者」になれて、誰もが「カスタマーサービスの遺伝子とカスタマーサービスのスキル」を持ち、部門の境界を破壊し、カスタマーサービスの最後の50メートルを開放できれば、これは高齢者介護業務における破壊的イノベーションとなり、将来の統合運用と継続的な人件費削減に向けた新たな挑戦となるでしょう。