ソース |ジャイアントファイナンス

会員の権利と利益の縮小に対する不満は、ヘマが低価格プランに全力を注ぐことを止めることはなかった。

10月13日に割引改革を開始してから2か月後、Hemaは最近、会員の再チャージと更新のサービスを停止した。カスタマーサービスは、この動きはビジネス上の調整であると説明したが、外部の世界では、これはヘマの割引戦略のさらなる深化を反映したものであると一般的に考えられていた。

商品の値下げは一般消費者の間で好評を博しているが、実は7月末の「山岳移動価格」実施以降、多数の有料会員から「権利や利益の一部が飲み込まれる」現象に対する苦情が出ている。

その後の「割引」の変更、例えば「オンラインとオフラインで価格が異なる」「オフラインの価格は会員デーの割引価格よりもさらに安い」などにより、ヘマが会員に敵対しているという非難が巻き起こった。

数百万人の有料ユーザーを巻き込んだ会員権問題の解決には時間がかかるだろう。なぜなら、より高い「品質と価格の比率」を備えた製品を提供するという目標の背後には、KA調達モデルの改革、サプライチェーンの最適化、そして新たな小売業者サプライヤーシステムの構築という、Hemaのより大きな野望があるからだ。

理想は美しいが、注目すべきは、過去8年間でヘマが10以上の業態を試し、常に「戦いながら適応する」ことに慣れていたことだ。かつては高級路線を取り、会員制度を積極的に推進していたヘマは、現在では「割引」形式を新たな戦略ツールとして活用している。今後、「価格競争力」を中心とした変革がうまく流れを変えられるかどうかは、時間がかかるだろう。

01山を動かす価格から始まり、会員制度は割引へと道を譲ります

表面的には、Hema の運営ロジックに矛盾があるように思われ、割引戦略は会員制店舗の特性と一致していないように思われます。

しかし実際は、会員の更新を取り止め、低価格競争に転じることは、ヘマが市場とユーザーを徹底的に観察した結果、出した結論だ。

内部データ分析によると、Hema ユーザーの約 40% が Sam's Club ユーザーと重複していることがわかりました。したがって、今年以前は、ヘマの運営戦略の多くがサムズクラブに近い傾向にあり、その最も顕著な例は会員制度の積極的な推進であったことは容易に理解できます。

盒馬の規模が拡大し、市場影響力が増すにつれ、今年以降、ブランドとの交渉でより大きな発言力を獲得するために、盒馬は「総合値引き」の変革を開始し、ブランドに変化を迫った。

盒馬が先駆けて実施した「オンラインとオフラインで異なる価格」という割引改革は、一部の会員の不満を招いたが、盒馬が高級ラベルを大幅に剥がし、「毎日低価格、いつでもベストセラー商品」を推進するのを止めることはなかった。

かつて「消費のアップグレード」が主流だった市場環境において、Hemaは高いプレミアムを伴う新しいユニークな体験を提供することが最大のチャンスであると信じていました。しかし、新たな経済情勢の下で、若者は「逆消費」を追求し始め、低価格の割引を好み、賢くお金を使うようになり、それが徐々に小売業界の中核的な需要となってきました。

関連研究によれば、中国の中流階級の割合は2030年までに35％に達すると予想されているものの、「中流階級の消費意欲は明らかに低下している」という。こうした市場予測に基づき、Hemaはタイムリーな調整を行い、「価格競争力」を中心とした変革を提案した。ヘマのCEOであるホウ・イー氏によると、ヘマの値引きは短期的なプロモーションではなく、長期的な戦略だという。

今年10月13日、HEMAは新たな購買モデルを立ち上げ、「割引」への変革を正式に開始しました。 Hema Freshのオフライン店舗では5,000以上の製品が値下げされ、平均20%の値下げとなった。 SKU数は5,000以上から2,000以上に削減されました。

実は、全面的な割引改革を推進する前に、盒馬は「山の移動価格」キャンペーンという試行的な行動も行っていました。今年7月末、上海の盒馬は「山を動かす価格」戦略を採用し、サムズクラブの人気商品「ドリアン千層ケーキ」の価格を直接攻撃した。

プロモーションが開始されるとすぐに「サムズ・アンド・ボックス戦争」が勃発し、サムズ・クラブの当初の1kgパッケージ価格128元から、ヘマの470gパッケージが39.9元まで値下げされるまで価格が大幅下落した。統計によると、上海では、盒馬のドリアン千層ケーキの販売量が一時26倍に増加した。盒馬は8月21日、「山岳引越し料金」を杭州や成都を含む15都市に拡大すると発表した。

公表された報告によると、「動山価格」キャンペーン後、HEMAのハーゲンダッツチョコレートアイスクリーム、ミックスナッツ、ロールケーキなどの製品の売上は6倍以上に増加した。同時に、「山の移動価格」の発売から9月末まで、Hemaアプリの週間平均DAUは13.3％増加しました。

「山の移動価格」は割引改革の前兆とみなされ、低価格戦略の有効性を実証し、サプライチェーンの調整と最適化を通じて調達モデルを最適化し、価格競争力を向上させるという困難な「割引改革」の道を歩む動機となった。

割引経営は世界の小売業界でトレンドとなっており、盒馬も2024年に「移動山価格」を継続的に推進すると発表している。后毅氏の見解を引用すると、中国の小売業界は価格競争力に欠けており、電子商取引との低価格競争では不利な立場にある。しかし、割引業務や購買モデルの改革により、実店舗はオンラインチャネルよりも低価格を実現できるようになるかもしれません。

過去7年間で、Hemaは「消費のアップグレード」のトレンドを活用して、店舗規模とブランドの影響力において大きな進歩を遂げたと言えます。

そのため、今後は「価格競争を拒否し、良い商品を安く販売する」ことが小売企業のディスカウント変革を成功させる鍵となるだろう。特に現在の環境においては、中間層をターゲットにした食品ディスカウントストアは希少なビジネスチャンスです。

理想的には、ヘマは「753」価格体系を導入したいと考えています。KA製品は市場価格の70%引き、プライベートブランドは市場価格の50%引き、賞味期限が近い製品は市場価格の30%引きです。小売業者とサプライヤーの関係を変えることは、Hou Yi が何年も前に設定した目標でしたが、これには段階的な前進と交渉のプロセスが必要です。

差別化力、サービス力、価格競争力は小売企業の3つの中核的な競争上の強みです。しかし、Hema は常に価格競争力に欠けていました。この点について、后毅氏はかつてインタビューで次のように認めた。「現在、盒馬が直面している問題の一つは、価格が比較的高いことだ。価格面で明確な競争優位性はない。」

この戦いに勝つために、ヘマは明らかに自らを改革する決意を固めている。たとえば、調達チームを再編成し、KA サプライヤーやブランド オーナーのバックグラウンドを持つ製品マネージャーを採用して、調達チームの製品作成能力を強化します。

たとえば、購買権と運営権を分離するには、購買担当者が「ファイブフォースモデル」に基づいて製品のコアセールスポイントを100～150語で説明する必要があり、運営部門は科学的なスコアリングシステムに基づいて最終的なアクセス決定を下します。

製品構造の最適化、調達部門の調整、自社ブランドに基づくコア競争力の確立に加え、サプライチェーンの最適化も不可欠な要素です。

一方で、SKU を合理化し、売れ筋戦略を採用します。一方、これまでのKA調達モデルは放棄します。前者は理解しやすいが、後者は具体的には、従来のハイパーマーケットの「家賃徴収」モデルに別れを告げ、「厳選された戦略的サプライヤー」に目を向けることを指し示している。

このアイデアは実は新しいものではありません。ジャック・マーは盒馬の誕生以来、盒馬に大きな期待を寄せており、新たな需給マッチングモデルを通じて、生鮮食品産業チェーンの低い流通効率、高い損失、低い粗利益率といった業界の悩みを解決したいと願っている。

従来の生鮮食品の小売業は、通常、上流の単一生産者から収集業者、流通業者、トレーダー、そしてスーパーマーケットに至るまでの多層ネットワークで構成されます。各リンクは輸送ロスや需要マッチングの問題を引き起こし、全体的な効率は低くなります。

HEMAのソリューションは、仲介業者を排除し、消費者と単一メーカーを直接結び付け、OEM/ODM（​​オリジナル機器製造とプライベートラベル）を中核とする調達システムを構築し、垂直サプライチェーンに移行し、運用コストを根本的に削減し、最低の製品価格を実現することです。

理想的な垂直サプライチェーン協力モデルの下で、巨大な需要と分散化された上流供給に直面して、Hema は成熟した効率的な経済モデルを模索し、従来の KA サプライヤー モデルによって引き起こされる損失問題を根本的に解決することができます。

しかし、長年の努力により、サプライチェーンの構築は一夜にしてできるものではないことが証明されました。

一部のメディアは、ヘマ社のこれまでの値引きプロモーションはサプライヤーとの交渉が行われておらず、市場価格を混乱させるほどだったと報じた。さらに、ヘマの突然の値下げは、一部の中小ブランドに帳簿上の損失をもたらしただけでなく、彼らを窮地に陥れた。

実際、ヘマ社は、単に価格を下げ、割引を提供し、サプライヤーにリベートを求めるだけでは、永続的な競争上の優位性を確立することはできず、小売業者とサプライヤーとの良好な関係を維持することにもつながらないことをずっと前から認識していました。

現在、Hemaの垂直サプライチェーンのカバー率はわずか20％で、カテゴリーの80％はまだ戦略的サプライヤーの選別が完了していません。

ヘマの目標は単純な低価格戦略ではなく、差別化された製品競争、垂直的なサプライチェーン、そして極端な運営コストの間のダイナミックなバランスを追求することであり、それが成功の鍵となるかもしれない。

しかし、過去8年間にさまざまな業態で試みを繰り返してきた盒馬にとって、同社が目指す「ディスカウント」戦略や新たな小売供給システムの構築は容易なことではない。

Hema は常に、さまざまな店舗タイプ、多様な人口、オンラインおよびオフライン市場を包括的にカバーしていることを実証してきました。

ヘマは長年にわたり、店舗の開設、閉鎖、統合、再開というサイクルを繰り返してきました。ほとんどの場合、一定期間新しい店舗モデルを試し、問題が発見されるとすぐに損失を止めます。

これまで、ヘマは11種類の店舗に挑戦してきたが、そのほとんどは禁止または統合される運命から逃れられなかった。現在、市場に残っている主な店舗タイプには、Hema Fresh、Hema mini、Hema X Member、Hema Outlets などがあります。

ヘマの度重なる試みは、間違った決断だけが原因ではない。むしろ、それらは劇的な市場の変化に直面した同社の適応力と危機感を反映しています。

盒馬が本当に単独で戦い始めた時期を振り返ると、実は2021年末にアリババが「運営責任制度」を実施し始めたときだった。その流れに乗った盒馬は、支援者を失った後、中心から周辺へと移り、金儲けにもっと重点を置くようになった。

試行錯誤を繰り返し、自給自足のプレッシャーを感じながらも、ヘマさんは「すべてを手に入れる」ことを選んだ。今年、アリババの「1+6+N」分割転換後、ヘマが「N」に分割されたときも、ヘマは店舗のオープンを続けました。

今年6月から9月にかけて、Hemaは多くの都市でHema Fresh、Hema mini、Hema Outlets、そしてHema初のブラックレーベルストアPremierなど、数多くの新店舗をオープンしました。その中で、Hema FreshとHema Outletsが主な拡大形態であり、特にHema Outletsは高級市場から沈下市場へと移行し、2023年のHemaの最も重要な戦略プロジェクトとなっています。

盒馬アウトレットは、盒馬が試みる10番目の業態であり、主に一級都市と二級都市の郊外に展開し、低コストで運営されるとみられる。当初はHema Freshの残り物を消化することを目的としていました。しかし、この形態はすぐにヘマの最も急成長している事業となり、単独店舗の売上高は大型店舗の3分の1にも達しました。

「通常のHema Fresh店の1日の売上は30万元程度に過ぎませんが、Hema Outletのような小さな店舗では10万元の売上を達成できます。」

盒馬が以前に公開したデータによると、2022年に盒馬フレッシュのチャネル事業は前年比25％増、盒馬X会員制店舗のチャネル事業は前年比247％増となった。 Hema Outlets と Hema Neighborhood チャネル事業は前年比 555% の成長を達成しました。

客観的に言えば、HEMA はビジネスモデルの急速な拡大とコストと品質のバランスをとるよう努めており、それによってサプライチェーンのコストを下げ、消費者が比較的リーズナブルな価格で高品質の商品やサービスを購入できるようにしています。

しかし、数十億元の補助金と9.9元の送料無料が流行している時代に、これを継続するのは明らかに少々負担が大きい。さらに、低価格を提供しながら製品の品質をどのように確保するか、また、永輝スーパーマーケット、鼎東麦菜、サムズクラブ、アルディなど国内外の競合他社の低価格戦略にどう対処するかも、盒馬が直面している多くの課題である。

新たな小売企業は逃れられない

アリババの「新小売」モデルの模範として、盒馬は誕生以来多くの注目を集め、数え切れないほどの称賛を浴びてきた。

アリババは11月16日に発表した第3四半期の財務報告で、ヘマの上場計画は一時的に棚上げされ、プロジェクトの成功を確実にし、株主価値を高めるために考慮する必要がある市場状況やその他の関連要因を現在評価中であると発表した。

ヘマは現在、ディスカウントストアからの競争圧力だけでなく、小売流通システムにおける同社の相対的に弱い立場、そし​​て中流階級の消費者層を引き付けるだけでなくあらゆる階層の消費者をカバーするという目標から生じる緊急の課題に直面している。

2023年を迎え、HEMAは今後10年間の新たなビジョンを明確にし、「1兆ドルの売上高と10億人の消費者へのサービス提供」を目指すとしている。

HEMA は Alibaba の強力な背景を頼りに、常に革新と先進的なビジネス哲学を堅持しています。しかし、8年間の実践経験から、この野心的な目標を達成するには、小売業の本質に立ち返り、グローバルな垂直サプライチェーンを構築し、究極のコスト効率で製品を提供しなければならないことがわかりました。

Hema は本質的には依然として小売業者であり、すべての従来の小売業者と同じ発展の道をたどる必要があります。店舗規模の拡大やブランドやサプライヤーとの利益競争は、Hemaだけでなく、長期的な発展を目指すすべての新興小売企業にとって不可欠なステップです。