製品サプライ チェーン運用 (サプライ チェーンの販売および運用計画 S&OP を理解するための 1 つの記事。収集する価値があります!)

サプライ チェーンの販売および運用計画 (S&OP) を 1 つの記事で理解できます。収集する価値があります。

販売および運用計画 (S&OP) は、サプライ チェーンの専門家にとって最も馴染みのあるプロセスの 1 つです。

S&OP は、ほぼすべてのサプライ チェーン管理の書籍に掲載されており、MBA コースの生産オペレーションの定番ツールでもあります。今日はS&OPプロセスについて詳しく紹介します。

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S&OPの定義

1. S&OP は、企業が需要と供給の動的なバランスを維持するのに役立つ管理プロセスです。

企業内のさまざまな部門間にプラットフォームを構築し、すべての計画をまとめて完全な計画を形成し、需要と供給のバランスを維持します。

2. 企業の事業計画と日常業務を結びつける重要なツール。

事業計画とは、通常 5 ～ 10 年にわたる企業の長期的発展のための戦略計画です。企業の事業計画を実行し、それを日常の業務活動に結び付けるためには、戦略レベルと実行レベルの間の一連の計画が必要です。

3. S&OP は、企業経営の最も重要な側面である業務と財務を密接に統合します。

企業は商品やサービスを販売することで利益を上げます。製造企業であれば、生産部門がボスとなります。生産は価値を直接生み出す部門だからです。調達、品質、サプライ チェーンなどの他の部門は、間接的に価値を創造し、生産に貢献するサポート部門です。

財務の重要性は自明です。それは企業にとって最も重要な部門の一つです。 S&OP は生産部門と財務部門を効果的に結び付けます。

4. S&OP は製品と通貨に関する情報を提供します。

生産およびサプライチェーンに必要なのは、製品単位、つまり製造および供給する必要がある数量の情報です。財務では通貨単位での情報が必要であり、販売とマーケティングでは製品単位と通貨単位での情報が必要です。

5. 個々の製品ではなく、製品ラインに基づいて集計統計を作成します。

S&OP 統計は、製品ファミリ レベルのデータに基づいています。たとえば、すべての製品がオレンジソーダである場合、250 ml または 1 リットルの容量に細分化する必要はなく、1 つのファミリーとしてカウントできます。生産能力や原材料情報をカウントする際には、同じ工程で生産された製品をカウントする必要があるからです。

S&OP 会議はハイレベルの経営会議であり、各製品の状況を確認する必要はないため、製品ラインまたはファミリー別に統計を確認することが重要です。個々の製品の分析は、MPS または MRP レベルで実行されます。

6. 部門横断的なプロセスには、生産、財務、販売、上級管理職の参加が必要です。

S&OP 会議の参加者は、関連部門の責任者と会社のゼネラルマネージャーです。これはサプライチェーン部門が主催する最高レベルの会議でもあります。部門のリーダーは仕事で非常に忙しいため、会議が始まる前にいくつかの事前準備を行う必要があります。

会議ではあまり詳細を議論せず、経営陣が意思決定を行えるように十分な情報と代替案を提供してください。会議全体の時間は、可能な限り 1 ～ 2 時間以内に抑える必要があります。議論の時間が長すぎると、会議が非効率になる可能性があります。

会議の成果は、短期的に生産能力の向上、残業時間の調整、従業員の雇用、在庫管理など、財務目標を達成するためのマスター生産計画と行動計画です。

7. 毎月見直し、前月の利益と損失を比較して分析します。

S&OPは月に1回開催され、会議ではまず前月の業務の分析と振り返りを行います。例えば、先月は今月の売上が500万に達すると予想されていましたが、実際には400万しか達成できませんでした。では、なぜ100万の売上を達成できなかったのか、その理由を分析する必要があります。

また、前回の会議で策定された行動計画の完了状況を確認する必要がある。完了したら、タスクを閉じることができます。完了していない場合は、担当者に遅延の理由と新たな完了日を問い合わせる必要があります。

各会議の後に議事録を作成する必要があります。記録された後、参加者が署名して確認し、ファイルに保管する必要があります。以前、会議で白熱した議論をしていて、全員が積極的に発言して意見を述べたが、議論の結果や何をすべきかが記録されなかったというジョークがありました。

全員が話し終えて話をしましたが、唾は日光ですぐに蒸発し、会議で交わされた約束は実行されませんでした。そのため、会議の議事録をきちんと残しておくことは非常に重要です。

8. さまざまな制約、リソース、リスク、機会条件について説明します。

S&OP 会議では、経営陣が会社の将来の発展に向けた戦略的な決定について話し合います。企業の資源は限られており、リスクを回避しながら、利用可能なあらゆる機会と資源を最大限に活用しながら、限られた条件の中で利益を最大化する必要があります。

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S&OPの役割

この図から、会社の事業計画を具体的な実行可能な計画に結び付ける役割を担う S&OP 会議の役割が明確にわかります。左側は需要管理、右側はリソース管理です。 S&OP は需要と供給の架け橋として機能します。

事業計画から S&OP 会議、マスター生産スケジュール、資材所要量計画に至るまで、需要と供給のバランスを考慮する必要があります。これらのレベルでは、すべてがリソース計画の制約の対象となります。

企業の新規事業獲得能力がどれほど強力であっても、企業の持続的な発展を確実にするためには、これらのニーズを満たすのに十分なリソースがあるかどうかを振り返って検討する必要があります。

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S&OP実装手順

1. データを収集してクリーンアップします。

データ（顧客の注文、生産能力、人的資源、完成品の在庫、販売データ）を収集して整理し、予測レポートを実行します。データのクリーニングも非常に重要なタスクです。面倒で退屈ではありますが、やらなければなりません。そうしないと、出力されるデータに問題が生じ、後続のデータの精度に影響を及ぼします。

2. 需要計画。

需要側は予測と新しいプロジェクト情報を確認し、その結果を供給側に渡します。

3. 供給計画。

供給側は、リソースの制約に基づいて需要計画を見直します。

4. 会議前の準備。

S&OP は経営レベルの会議であるため、会議が始まる前にすべてのデータが検証されていることを確認する必要があり、会議中にデータを校正しないでください。したがって、正式な会議の前に予備会議を開催し、すべてのデータと問題点を議論する必要があります。正式な会議の時間が来たら、より効率的になります。

5. 正式な会議。

需要側と供給側は、財務および経営とともに需要計画を検討します。 S&OP 会議の後、関係者全員が一貫した計画を立て、マスター生産計画を出力します。マスター生産計画は、毎日の資材所要量計画と生産実行活動を出力します。

S&OPをリードするのは誰でしょうか?

一般的に、需要マネージャーまたは S&OP スペシャリストがプロセス全体を担当します。会議の責任者は、以下の要件を満たす必要があります。

1. 優れたコミュニケーション能力。誰とでもうまく付き合うことができ、人との付き合いが上手である必要があります。他人に挑戦する勇気が必要ですが、限界についても注意する必要があります。
2. 強力なデータ分析機能。これは厳格な要件であり、数字に敏感で、強力な論理的思考能力を持っている必要があります。
3. プロセス、製品、顧客情報に精通している。自分自身と敵を知ることによってのみ、騙されることを避けることができます。
4. 経営陣から完全な承認を得る。リーダーは強くなければなりません。そうでなければ、物事を成し遂げることは難しくなります。

まとめると、適切な候補者には、合理的思考と感情的思考の両方が必要であり、IQ と EQ の両方が不可欠です。

S&OP 会議では具体的に何が話し合われるのでしょうか?

1. 先月の KPI を確認します。
2. 前回の会議で作成されたアクション プランの実装を確認します。
3. 月、売上、在庫、生産性などの最良の見積もり。
4. 売上分析と需要予測。
5. 製造パフォーマンス、制約、および主要な容量分析。
6. 原材料、仕掛品、完成品を含む在庫予測。
7. 直接労働、必要な労働者の数、実際の作業員数、さらに何人採用する必要があるか。
8. 納品実績が最も悪い主要材料サプライヤー上位 3 社。
9. 段階的に廃止される予定の新規顧客アイテムと製品のリスト。
10. 新たな一連の行動計画を策定し、最後に会議の議事録を完成させて関係者に配布します。

S&OP 出力は次のとおりです。

1. 会議議事録
2. 新たな行動計画
3. マスター生産スケジュール

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長期S&OPのメリット

1. 顧客満足度の向上

2. 企業の収益性と競争力の向上

3. 上流・下流企業との連携強化

4. 新規プロジェクトの開発がスムーズに進むよう支援

5. 予測誤差率が20～25%減少

6. 在庫を5～10%削減する

7. 在庫回転率を5～10%向上

8. 顧客への配送率を5～10%向上

9. 事業売上高の2～5%の成長

S&OPは北米やヨーロッパで広く認知されており、中国でもその影響力は徐々に高まっています。こうした定量的な改善は、多くの企業が調査に参加した結果です。

S&OP 成功の鍵は、初期の推進、経営陣の参加から徐々に成果が現れるまで、長期にわたる継続です。企業はS&OPプロセスを強化し、それを重要な管理ツールにする必要があります。そうし続けると、彼らは成功の目標にどんどん近づくでしょう。

S&OP は 1980 年代に誕生して以来、世界のビジネス トレンドの発展に合わせて内容を更新しながら、繰り返し進化してきました。

元の理論的枠組みが市場の需要を満たせなくなったため、S&OP は統合ビジネス プランニング (IBP) という新しい世代のビジネス プロセスへと進化しました。

この変化はどのようにして起こったのでしょうか? IBP にはどんな新しいコンテンツがありますか?次回の記事もお楽しみに。

-終わり-