ビジネス分析会議の内容（効率的なビジネス分析会議の開催方法）

効率的なビジネス分析会議を開催するにはどうすればよいでしょうか?

年間事業計画が策定されましたが、どのように実行すればよいでしょうか?私たちの過去の経験によれば、最も重要なツールはビジネス分析会議です。月次またはより頻繁なビジネス分析会議を通じて、ビジネスの結果、ビジネスギャップ、ビジネスリスク、新たなビジネスチャンスを分析し、戦略、アクション、リソースの割り当てを調整し、年間のビジネス目標を成果に変えていきます。

ビジネス分析会議を上記のように位置付けるには、次の 3 つの焦点が必要です。

目標に集中する

目標に対する結果、ギャップ、戦略的アクション、リソースの割り当てについて話し合います。 1 月であろうと 12 月であろうと、私たちが話し合うのは 1 つの目標、つまり年間の運営目標だけです。

リスクに焦点を当てる

当社の運用上のギャップと運用上のリスクは何ですか?ギャップとリスクの背後にある根本的な原因は何でしょうか?私たちの行動は何でしょうか?ビジネス分析では問題を解決し、リスクを回避する必要があります。

機会に焦点を当てる

問題に焦点を当てることは業務の改善に役立ちますが、年間の業務目標を達成するのに本当に役立つのは機会です。ビジネス分析で最も重要なことは、年間のビジネス目標の達成をサポートする機会のリストを見つけ、戦略、アクション、リソースについて話し合うことです。ビジネス分析会議で最も重要なことは、機会に焦点を当て、それをつかむことです。

企業では、目標、問題、機会に焦点を当てたビジネス分析会議をどのように開催すればよいでしょうか?どうすればギャップを解消し、ビジネス目標を成果に変えることができるでしょうか?会議を効率的、高品質、かつ結論的なものにするにはどうすればよいでしょうか?次に、会話を始めましょう。

質の高い会議の基盤：ビジネス分析レポート

ほとんどの企業はビジネス分析レポートを重視しておらず、ほとんどの事業部門には主要なレポートがありません。会議を開いていると思っている人さえいます。しかし、ビジネス分析レポートは「分析」の担い手であり、その品質がビジネス分析会議の品質を決定することを認識していません。

Huawei では、ビジネス分析会議を「1 つのレポートと 1 つの会議」と呼んでいます。つまり、レポートはビジネス分析レポートであり、会議はビジネス分析会議です。

質の高いビジネス分析会議を開催するには、質の高いビジネス分析レポートを作成する必要があります。逆に、ビジネス分析レポートの質が高くなく、問題点やリスク、機会を明らかにすることができなければ、質の高いビジネス分析会議を開催することは不可能になります。開催される会議は、説明や長時間の議論、そして何の解決策もない、非効率的で質の低い会議になることは間違いありません。

ビジネス分析レポートには、メインビジネスレポートとビジネスレポートの 2 種類があります。

主な事業報告は、主な業務計画です。

グループ会社の場合、主なレポートはグループの業務計画であり、グループ傘下の事業部門の場合、事業部門の主なレポートは事業部門の業務計画です。メインレポートは、この事業部門の最高経営責任者の観点から書かれ、この将来の戦いがどのように戦われるかを明確に説明する必要があります。

資格のある事業主のレポートでは、問題点、リスク、機会を明らかにする必要があります。

ある事業部門を飛行機に例えると、主な事業レポートは飛行機のダッシュボードになります。つまり、コアビジネスチームがダッシュボードの前に立つと、現在どこにいるのかを非常に明確に把握できます。目的地まではどのくらい離れていますか？異常やリスクはありますか?その後のルートは明確かつ正しいですか?

通常の状況では、各事業部門は自らの問題を明らかにすることに消極的です。したがって、事業主のレポートの核となる価値は、問題を明らかにすること、つまりどの事業部門に問題があるかを明らかにすることです。どの運用指標がリスクにさらされていますか?同時に、外部の機会にどのような変化が起こったのかを明らかにする必要もあります。私たちの戦略的行動リソースの割り当ては何ですか?

1. 報告に際して経営陣が取るべき態度

メインビジネスレポートの各ページには、コアビジネスの問題が直感的に示され、参加者が、どのチャネル、地域、端末または店舗、顧客またはプロジェクトタイプ、製品またはアプリケーションシナリオに問題があるか、また、その問題の大きさはどの程度かなど、コアビジネスの問題が何であるかを一目で確認できるようにする必要があります。

要約すると、オペレータ レポートは次のようになります。

目標に集中する

結果、ギャップ、機会、行動、リソースの割り当てに関する議論は、年間の運営目標にしっかりと焦点を当てる必要があります。

問題に焦点を当てる

どの事業部門に問題があり、どの事業指標がリスクにさらされているのでしょうか?

機会に焦点を当てる

外部市場でどのような変化が起こったか、どの機会が消えたか、どの新しい機会が生まれたか、どの事業部門に機会があるか。

2. ビジネスレポートはどのようになるでしょうか?

主な業務報告が主な作戦計画である場合、疑問点も提起し、テスト問題も出題します。事業報告書は、事業運営計画書であり、与えられたテーマに沿って作成された作文です。つまり、問題がある場合は、その問題を徹底的に分析します。機会があれば、その機会を徹底的に分析します。

これまでの経験を踏まえ、高品質な事業報告書を構成する「通期見通し」「ギャップ分析」「5つの一貫性達成目標」「議論すべき意思決定事項」の「4つの部分」をまとめました。

パート1：通期見通し

上司や事業部門の責任者が事業部門の報告を聞くとき、実際に尋ねたいのは「あなたが担当する事業部門は、今年の目標を達成できますか？」ということです。通年の予測は、この質問に答えるものです。「はい」か「いいえ」か、そうでない場合はどの程度か。

未来を予測することによってのみ、未来を創造し、管理することができます。予測は経営の核心であるため、通年の予測ページはすべてのビジネス分析レポートの核心でもあります。このページがビジネス分析レポートに含まれていない場合、レポート全体に意味がなくなります。

もしあなたがこの事業部門の上司だったら、上の写真を見てどのような質問をするでしょうか?皆さんの頭に浮かぶ疑問は、「どうすればそれができるのか？」「ギャップの理由は何か？」などだと思います。最も重要な質問は何でしょうか？第三部でその答えが分かります。

パート II: ギャップ分析

1月と2月の実績と予算目標の間には3億元のギャップがある。製品、チャネル、地域、端末、顧客タイプに応じて1つずつ開いてギャップの根本原因を見つけ、改善策を議論する必要があります。

パート3: 一貫性を実現するための5つの目標

機会によって目標が達成できるかどうかが決まります。機会があって初めて目標を達成できる可能性が生まれます。機会がなければ、どれだけ努力しても目標を達成することはできません。

機会について話し合うことによってのみ、組織は顧客と向き合い、顧客を創出し、注文を獲得できるようになります。チャンスは、会社の外、市場、そして顧客との接点にのみ存在します。機会について話すとき、私たちはすべての部門とすべての従業員に市場で機会を探すように奨励しています。

5 つの一貫性（機会、目標、戦略、アクション、リソース）を紹介します。

機会リストはどこにありますか?可能性はどれくらい大きいですか?何匹捕まえたいですか？機会が目標を決定し、目標の背後には機会がある。

機会と目標に合わせた戦略は何ですか?私たちは何を望んでいるのでしょうか?何が欲しくないの？戦略は機会に合わせて調整する必要があります。

戦略を実行するには、どのような行動をとり、いつどのような結果を達成すればよいでしょうか?どのようなリソースを投資する必要がありますか?

目標を達成するための 5 つの一貫性の中で最も重要なのは機会であり、これは次の 3 つのカテゴリに分類できます。

あるチャンス

契約が締結され、納品が完了すると支払いが行われるため、これは確実性の機会であり、決定的な戦争は兵士に任されて戦うことになります。

B リスク機会

計画、入札、事業段階では依然としてリスクと変数が存在します。このような機会は不確実性の戦争と呼ばれ、幹部はリスクと反対者を排除し、リスクのある機会を確実な機会に変えるために個人的な行動をとる必要があります。これが幹部の価値です。

C リード機会

それは単なる芽や尾であり、単なる手がかりです。

注記：

収益目標を達成するには、リスクの高い機会に（1-リスク係数）を掛ける必要があります。

ただし、リードベースの商談は単なるリードであるため、収益目標をサポートしません。

したがって、上で述べた 31 億のリード機会は多いように思えますが、実際には 20 億の予測ギャップ機会がどこにあるのかについては答えていません。ビジネス マネージャーは、リード チャンスをリスクや確実なチャンスに変換できるようチームを率いる必要もあります。

第4部：議論と意思決定を必要とする事項

事業報告では、議論や意思決定が必要な事項は別ページに掲載し、参加者が議論して解決を図ります。

ビジネス分析会議の開催

当社の主要な営業報告書と事業報告書の品質が高ければ、営業分析もそれほど悪くないでしょう。次に、ビジネス目標をビジネス成果にうまく変換できるように、ビジネス分析を整理する方法について説明します。

まず、質の高いトピックと会議通知

Huawei では、やるべきことがあるときに話し合い、やるべきことがなくなったら会議を終了します。やるべきことがあれば、どうやってやるか話し合います。チャンスがあれば、そのチャンスをどうつかむかについて話し合います。何もすることがないのに、なぜ会議を開くのでしょうか?時間の無駄だ。

次に参加者を選ぶ
議題によって、誰が会議に出席するか、報告をするために出席するか、問題を議論して決定を下すために出席するかが決まります。また、出席しなければならない会議の数を減らすために、指定された時間に指定されたトピックにのみ出席します。

3つ目は、事前に準備することです

ビジネス分析会議は事前に準備する必要があります。

A. 事前に作文をしておく

主要業務報告の初稿が出来上がり次第、本社スタッフ部門にてトピックの収集、検討、整理、発行を事前に行うことができます。トピックに対応する事業部門の責任者は、経営陣とともに事業報告書を準備し、通年の予測、ギャップ分析、5つの一貫性目標、意思決定事項などのエッセイを事前に作成します。

B. 会議前の部門間協議

部門間のコラボレーションに関する問題、リスク、目標、アクションなどはすべて、会議の前に議論され、連携される必要があります。会議に来て、「ご存知ですか？ 同意しますか？ まずそれについて考えますか？」と尋ねないでください。会議前に合意に達することができない事柄についてのみ話し合ってください。

C 会議前に解決できる問題であれば会議に出席しない
会議に持ち込まれる事項は、会社全体の中核経営陣による部門間の調整と議論を必要とするものでなければなりません。個人的に解決できる些細な問題を、議論や意思決定のための会議に持ち込まないでください。それは価値がない。議論中の事項については、関係責任者が部署内で自らの業務に責任を負っているため、通常は会議で議論されることはありません。

4番目は、効率的な解決です。

ビジネス分析会議の決議とタスク指示は決定的で徹底したものでなければなりません。つまり、私が行うすべての行動が明確なビジネス成果をもたらすものでなければなりません。明確でなければ価値がないので、やらなくても大丈夫です。

まず、目標があります。つまり、どの目標と比較するのか、どのようなアクションを取るのか、いつ完了するのか、責任者は誰か、受け入れ基準は何か、ということです。決議やミッションの順序は次のようになります。

もちろん、この方法はビジネス分析会議だけでなく、他の会議にも適用できます。皆様が質の高い、効率的で実りある会議、目標を成果に変えられるような会議を開催されることを願っています。