広告看板の費用はいくらですか（低価格の電子商取引は罪ではありませんが、高価格の電子商取引はコストコとは比較になりません）

低価格の電子商取引は罪ではないが、高価格の電子商取引はコストコとは比較にならない

テキスト |シビアンファイナンス

最も古いビジネス形態である小売業界では、「高価格 = 高利益」といった固定観念的な考え方が常に存在してきました。この理論の指針の下、世界中の主流企業は高価格設定と高粗利益率を目指して突き進んでいます。実際、利益のトップに立ち、莫大な利益を獲得している偉大な企業が数多く誕生しています。

しかし、ビジネスの歴史を振り返ってみると、ビジネスロジックは上記のように単純で表面的なものではないことがわかります。 「手頃な価格＋高回転」モデルでビジネス帝国が築かれ、その業績は「高付加価値」企業に劣らないものとなっています。例えば、世界的に有名なサムズクラブ、コストコ、日本の無印良品、そして我が国のMINISO名創優品は、いずれもハイブランドのプレミアムモデルを放棄し、究極の品質と価格の比率を追求して業界のリーダーとなっています。

偶然にも、2024年の618期間中、低価格と高価格に関する激しい議論が広まりました。発言者たちは、ピンドゥオドゥオに代表される電子商取引プラットフォームが「低価格力」に重点を置いており、それが製造会社の利益を失わせると厳しく批判した。中には、Pinduoduo の品質と価格の比率を重視した電子商取引が中国の製造業を破壊するだろうと信じる人もいました。

この論争はセンセーショナルなものなのか、それとも本当に真実なのか?私たちの基本的な考え方:

まず、小売り経路はブランドプレミアム経路ではありません。

第二に、私の国ではホワイトラベルブランドが増加しており、消費者は財布で投票しています。新たな消費動向により、価格決定力と費用対効果の重要性が高まっています。

第三に、コストコなどの企業の成功は、手頃な価格で消費者を引き付け、その後、サプライチェーンを強化し、ビジネスモデルを再構築することで成功を収めていることが多いです。新しいビジネスモデルでは低価格は必要ですが、それだけでは十分ではありません。

スペースの制約により、この記事ではまず衣料品業界に焦点を当てます。

一般的に、価格が高いということはその商品のブランド力が高いということだと考えられており、ブランドマーケティングの講師はこれを「ブランドプレミアム力」とみなしています。

しかし、価格が高いということは必ずしも粗利益率が高いことを意味するのでしょうか?この記事ではユニクロとザラを例に挙げています。 「ユニクロとZARAの経営」という本の中に悪い例を見つけました。

初めてザラとユニクロを研究したとき、私たちは本能的に、これは利益は小さいが回転が速い典型的な例だと思いました。つまり、同社は業界の「最低価格」を設定することで顧客獲得力を高め、最終的には規模の経済によって莫大な利益を達成したのです。

中国証券による業界平均の粗利益率の比較を初めて見たときは、非常に驚​​きました。 Zara と Uniqlo の価格設定は非常に保守的ですが、製品の粗利益率は依然として業界平均と同等です。たとえば、Zara の価格設定は基本的に同業他社の半分ですが、粗利益率は同業他社よりも高くなっています。

なぜそうなるのでしょうか?低価格でも利益は高くなるため、ブランドプレミアム理論はここでは無効です。

業界の割引率に注目しています。企業は当初価格を高く設定しますが、在庫が積み上がった後（ファッショントレンドは移り変わりが早いため）、キャッシュフローの圧力を緩和するために在庫を低価格で販売しなければならないことが多く、このコストの一部が企業のコストに転嫁されます。対照的に、ユニクロやザラの割引率は非常に低いです。言い換えれば、価格が高いということは必ずしも粗利益率が高いことを意味するわけではありません。逆に、在庫過剰によるコストリスクを受動的に負う可能性もあります。

書籍『ユニクロとZARAの経営』では、衣料品業界に関する独自の見解が提示されており、その概要は以下のとおりです。

1) さまざまな研究者がファッショントレンドを綿密に追跡、分析、判断していますが、トレンドを正確に予測することはほぼ不可能であることを認めなければなりません。特にソーシャルメディア時代に入ってからは、ネットセレブの台頭、トレンドの回折と共鳴により、伝統的なファッションの中心であるヨーロッパのトップデザイナーの権威が弱まり、ファッションにおける発言権が平等になり、トレンドはより予測不可能になりました。

2) トレンドの判断を誤ると、「売り手」は在庫コストや機会コストなど、莫大な取引コストを負担しなければならなくなり、その一部は売り手が直接負担し（季節外れの商品の値引きは非常に大きい）、残りは価格を通じて消費者に転嫁されることになります。

簡単に言えば、いわゆるブランド力の一部を除けば、企業の価格設定の大部分は、消費者が受動的に負担する「トレンド予測の誤差コスト」です。

それで、ザラとユニクロはどのようにして新たな道を見つけたのでしょうか?

ファッショントレンドは正確に予測できず、商品が市場に長く出回れば出るほど「テール商品」になるリスクが高まるため、ユニクロとザラは独自の費用対効果の高い方式を採用しています。

ユニクロのコストパフォーマンス＝品質/価格。トレンドに左右されないベーシックなカジュアルウェアを主に生産しています。規模の効果によりコストが分散され、同じ品質レベルでは価格が最も低くなります。コストパフォーマンスの高い商品（通称高品質・低価格）として有名です。

ZARAの価格/性能比 = ファッション/価格。ファストファッションブランドとして、Zara はファッショントレンド（生地、パターン、スタイルなど）を常に把握しています。間違った賭けをするリスクを避けるために、Zaraは「スピード」を重視し、最初の企画から上場までの時間を6～9ヶ月から約2ヶ月に短縮し、第一ラウンドのファッショントレンドの配当を獲得できるようにしています。もう 1 つの例は、テスト販売モデルを採用することです (最初に新製品の 25% を発売し、市場への影響をテストしてから次の規模を決定します)。また、大量の販売機会を放棄し、少量多品種、最新トレンドの生産戦略を採用しています。高速循環によるエラーコストを予測し、低価格でユーザーのファッション感覚を活用します。

ユニクロとザラはどちらも衣料品会社ですが、異なる視点から低価格をコア競争力と捉え、モデルイノベーションを活用しています。同時に、両社は産業チェーンを再構築することでビジネス伝説を生み出しました（両社とも製造と小売の両方を高度に管理しています）。

私の国の衣料品業界は、オンライン小売化の度合いが最も高いカテゴリーの 1 つであり、初期の頃には Zara や Uniqlo を模倣するというアイデアが芽生えていました。当時、Liebo、Handu Yishe、Rongmei に代表される国産電子商取引ブランドが登場しました。彼らは商品を低価格で素早く販売し、非常に高い商品回転効率を実現しました。彼らはまた、江蘇省と浙江省地域の産業チェーンに依存し、国際的なトレンドに従い、時代のトレンドを設定しました。

しかし、IPOとブランドマーケティングの第一人者の奨励により、オンラインブランドは「ブランド力」の向上に努めてきました。簡単に言えば、これはオフライン店舗を開設し、大々的に広告を出し、製品の価格を上げることを意味します。

これらの企業はビジネスの岐路に立たされ、最も旧式の方法を選択したため、単純に中核的な競争力（オフラインでの販売の低迷）を失いました。価格帯が上昇したことで、コスト効率が低下しました。 IPOに成功したRongmeiを除いて、LieboとHandu Yisheはいずれも資本市場への参入に失敗した。

これは、業界内外における固定観念的な考え方がいかに深刻であるかを示しています。

10年以上の紆余曲折を経て、業界は新たな岐路に立たされています。ピンドゥオドゥオに代表されるオンライン企業が価格と品質の比率を重視し、頑固に「ブランド力」を追求していると非難すべきか、それともこの新たな変化を大胆に受け入れるべきか。

価格決定力に反対する人々は、低価格を盲目的に追求することは企業の利益を著しく制限し、業界の健全で秩序ある発展を深刻に危険にさらすと考えています。この仮定が正しい場合、業界レベルでは価格帯の低下と極薄の利益として反映されることになります。

上記の運転をマクロデータで検証したところ、理論と結果が矛盾しないことが判明しました。現在、中国のアパレル業界の価格帯は徐々に上昇傾向にあります（CPIは明確な修正チャネルに入りました）。一方、限度額以上の衣料品小売売上高の前年比成長率は依然としてやや鈍く、この部分の商品の総需要は依然として比較的弱い（年間小売売上高500万元以上の企業）。つまり、業界全体の需要は静かに増加しているものの、大規模企業はそこから十分な利益を得ていないのです。

全体的に消費者の衣料品に対する需要は強いものの、ブランド力向上の主力である大規模企業に対する関心は依然として限られている。では、CPI 需要を支える製品は何でしょうか?

ホワイトラベルを考えました。

一般的にホワイトラベル製品は「ノーブランド品」と考えられており、ユーザーはホワイトラベル製品を選択する際にコスト効率を重視することが多いです。ベインコンサルティングは次のような声明を出している。

市場が初期段階から成熟段階へと発展するにつれ、消費者がブランドに支払うプレミアムは増加し続け、ホワイトラベル製品が主流のバルク市場から、ブランドが主流の高度に集中した市場へと進化します。しかし、ブランドの市場浸透がボトルネックに達すると、消費者がそのブランドに支払ってもよいと思うプレミアムもピークに達し、安定するか、あるいは低下することもあります。

インターネットの発達により、メーカーは消費者に直接リーチできるようになり、チャネルとマーケティングのコストが大幅に削減されました。その後、C2M モデルはモバイル インターネットの助けを借りてさらに強化されました。 Pinduoduo はホワイトラベル製品でスタートし、有名になり、現在の規模に達しました。

わが国におけるホワイトラベル製品の開発が遅れていることを考慮すると、それらのかなりの部分が依然として「小売限度額超過」の順序から外れており、これが上記の図における私たちの混乱を説明できます。消費者は消費や消費のアップグレードに関しては無関心ではありませんが、ホワイトラベル製品を消費モデルと見なしています。

ピンドゥオドゥオの低価格政策は製造業に「大惨事」をもたらさなかった。逆に、新たな変化を積極的に受け入れた商人は、需要の急増から恩恵を受けました。

主流のコンサルタントが依然として企業にブランドプレミアムを高めるよう精力的に呼びかけている一方で、消費者は財布の紐で投票するようになり、コストパフォーマンスの高い製品を好む傾向が強まっている。これらの製品の価格中心は、需要の拡大（CPI上昇の重要な要因）により上昇する可能性があります。

これは蘇州証券の報告書からもさらに確認できる。下の図を参照。

近年、中国の一人当たりの衣料品消費支出が一人当たり総消費に占める割合は大幅に低下しているが、支出総額は安定し回復しており、これは消費者行動がより保守的になり、製品選択に対する意見がより自立していることに反映されている。マーケティング手法がブランド力に影響を与える可能性はますます小さくなり、主要ソーシャルメディア上で「代替品」がますます多く登場しています。

ホワイトラベル販売業者の増加は偶然ではなく、長期的な傾向です。これは以前の日本の消費者市場と非常によく似ています。当時、日本経済は長年の繁栄を経験し、住民の消費はより合理的になり、徐々に脱ブランド化が社会的潮流となり、無印良品が誕生しました（当時の無印良品の脱ブランド化は、今日のホワイトレーベルでした）。

中国の小売業界から崇拝されるようになったコストコは、「高品質のブランド商品を可能な限り低価格で会員に提供することに専念する」という経営理念を掲げている。品質と価格の比率は当社の最も際立った特徴となっています。市場で熱い議論を呼んでいる会員料金に加え、プライベートブランドは価格決定力の維持に欠かせない役割を果たしてきた。これはまさに、前述の無印良品のブランド廃止と同じである。どちらも製品そのものを追求し、ブランドのアップグレードを拒否しています（ベインコンサルティングは、ホワイトラベルの広義の定義にはプライベートブランドも含まれると考えています）。

これまでのところ、私たちは我が国の小売市場について新たな理解を得ています。

1) 消費者行動はより合理的になり、コストパフォーマンスをより重視する傾向があります。

2) コスト効率を重視するホワイトラベル加盟店の小売り比率は今後も増加し続けるでしょう。

3) ブランドパワープレミアムの余地はますます狭くなります。

現在の特別な瞬間に、上記の傾向は伝統的な思考によるブランドアップグレード理論と衝突し、一見もっともらしい多くの見解を生み出すでしょう。最近の一連の騒動は時宜を得たものだ。

ルート問題を整理すると、小売業界がブランドプレミアムのワンストップパスではないこと、低価格を悪者にすべきではないこと、小売市場の重要な部分としてのホワイトラベル製品を過小評価すべきではないことが簡単にわかります。

オフライン小売時代において、企業は産業チェーンの管理と消費者へのリーチという二重の任務を通じて、急速な資本蓄積を達成し、店舗拡大を推進する必要があります。

このモデルの「スピード」は産業チェーンの制御に依存しますが、店舗数によって制限されます。それに比べると、私の国ではホワイトラベル加盟店にとって現在の環境はより好ましいと言えます。

Pinduoduo を例に挙げると、長年の運営を経て、その「高品質と価格の比率」という特徴は人々の心に深く根付いています。また、多くの電子商取引プラットフォームの中で、常に C2M モデルに準拠し、ホワイト ラベル プラットフォームを第一に考える唯一のプラットフォームでもあります。さらに重要なのは、このプラットフォームが依然として高速成長サイクルにあることです。商人はここで規模の経済性を獲得し、コストをさらに削減することができます。

最後の岐路に立った韓都一社は「ブランド力のアップグレード」を選択し、PC時代の重要なチャンスを逃した。今、私たちは新たな岐路に立っており、「ブランドパワープレミアム」の道を進むべきだと主張する声もまだある。これは非常に不適切です。コストコの成功を考え、ブランドプレミアムアップグレードへの道にある「骨の山」を見れば、私たちの心の中に答えがあるはずです。