戦略的ブランドマーケティング（各企業には6つの主要なブランド戦略機会しかありません7：業界の成熟段階にある2つの主要なブランド戦略機会）

各社には6つの主要なブランド戦略の機会しかありません 7：業界の成熟段階における2つの主要なブランド戦略の機会

人は人生においてたった 6 つのチャンスしか得られません。同様に、業界にはライフサイクルの中で最も重要なブランド戦略の機会が 6 つしかありません。なぜなら、すべての業界は、立ち上げ、初期の急成長、中期の急成長、後期の急成長、成熟、衰退という 6 つの段階を経るからです。業界の発展のあらゆる段階に、大きなブランド戦略の機会が隠されています。

　　業界の成熟度: 主要ブランドが市場を支配

業界の成熟段階では配当金はすべて使い果たされ、戦いは終了した。

風が弱まりました。

業界は株式競争の時代に入った。業界の急速な発展期における生産能力の流入は、業界全体に影響を及ぼしました。業界は量と価格の両方から多大な圧力に直面しています。

業界の成熟段階では、通常、業界はリーダーシップ効果を発揮します。例えば、2020年に中国の食用油業界のCR10は75％を超え、CR5は65％を超え、ウィルマーインターナショナルとCOFCOの市場シェアは55％を超えました。現時点では、業界の売上成長は止まっているか、マイナスに転じており、業界の売上成長率は主に消費のアップグレードと新製品の貢献によるものです。

成熟段階では、市場の全体的な状況が決定され、主要ブランドが市場の優位性をしっかりとコントロールし、市場優位性に基づいて、通常、トータルコストリーダーシップにおける競争上の優位性を獲得しています。

なぜ？

まず、主要ブランドは規模の優位性、上流サプライヤーに対する強い影響力と交渉力を持ち、その防御力は非常に強くなります。

第二に、コストが低いため、メインブランドは下流の販売業者により多くの利益の余地を残し、チャネルの拡大を促進できます。

3つ目：利益率が高まると、企業はより多くの利益を生産に投資し、生産性を向上させることができます。

4 つ目は、生産性が向上した後、総合的なコストリーダーシップに基づいて競合他社との価格競争を開始し、低価格で競合他社を狙い撃ちし、競争障壁を形成できることです。

業界は成熟期を迎え、主戦場における競争により余剰生産能力が一掃され始めている。新規参入者は、一般的に主戦場のリーダーと競争することはできませんが、業界構造の高度化の傾向にチャンスを探るべきです。

業界の成熟段階では、業界全体の売上高は停滞しているものの、ハイエンドの消費者数は依然として増加しており、ローエンドの消費の割合は減少し、業界の構造はハイエンドに向かって分化しており、ここにチャンスがあります。

　　業界の成熟段階の特徴：株式市場、過度な競争

　　業界の成熟段階には次の7つの特徴がある

1. ハイエンドの差別化とイノベーションのアップグレード

2. 製品の成熟と広範囲にわたる供給過剰

3. 産業構造の高度化

4. 合併、統合、包括的なアップグレード

5. 多数の競合企業が市場から撤退し、寡占効果が徐々に現れる

6. リーダーの堀は強化された

7. 業界構造の決定

業界発展期に十分な発展を遂げた後、業界成熟期には、業界の需要がピークに達し、業界は在庫時代に入り、合併や買収が続き、大量の競争者が市場から撤退し、寡占効果が出現し、堀が形成され、市場構造が形成されました。攻撃者にとって攻撃はますます困難になってきているものの、競争への扉はまだ完全に閉ざされているわけではない。

例えば、前回の記事で触れた食用油市場では、中低価格帯の食用油市場はすでに株式市場となっており、構造が安定しており、Fortune、Golden Dragon Fish、Luhuaの3大プレーヤーによる市場構造を形成していますが、新規参入したいブランドは3つの大きな障害に直面し、競争は比較的困難になるでしょう。しかし、高級食用油分野は依然として成長中の市場です。オリビランに代表されるオリーブオイルブランド以外にも、オリーブオイル、コーン油、ひまわり油、キャノーラ油、椿油、パーム油、亜麻仁油、クルミ油などニッチな高級ブランドもございます。たとえ新しいブランドであっても、消費のアップグレードの傾向を理解し、製品やモデルを革新することができれば、この肥沃な市場セグメントに影響を与える機会がまだあるでしょう。

　　成熟した株式市場と成長増分市場の3つの大きな違い

違い1：株式市場では大魚が小魚を食べるが、増分市場では速い魚が遅い魚を食べる

株式市場は通常成熟した市場です。市場競争の本質は、多くの場合、強さの競争です。トータルコストリーダーシップの競争は、独占企業がその独占を継続的に強化するという論理です。

増分市場は未飽和市場です。大手企業であっても、市場リソースを完全にコントロールできるわけではありません。相対的な利点はあるものの、絶対的な利点はありません。このような市場では、「負ける唯一の方法は、速いことだ」例えば、炭酸水ナンバーワンブランドである元啓森林は、年間複合成長率が300％を超え、2021年の売上高は70億に達し、炭酸水カテゴリーの代表ブランドとなっている。

違い2: 既存の業界リーダーは防御し、新規市場リーダーは攻撃する

インクリメンタル市場はまだ業界標準を確立する過程にあり、リーダーたちは「城壁に向かって一連の攻撃を開始」する必要がある。先頭の人が突進して負けても、次の集団が突撃を続けます。次のグループがまだ失敗した場合は、別のグループが引き継ぎ、城壁が占領されるまで突撃を続けます。したがって、増分市場はリーダーが攻撃する市場です。

違い3: 既存の市場はより良く、増分市場は異なるものであるべきである

インクリメンタル市場における消費者教育はまだ完全には完了しておらず、製品の機能の違いに関する市場が主流となっています。しかし、既存市場では商品の機能的価値が十分に発揮され、商品の心理的価値、すなわち文化、味覚、精神、経験の価値が強調されるようになりました。 「より良い」が開発の焦点となり、ハイエンドのアップグレードが必須となっています。

業界の立ち上げ期は先見性に関するものである

業界の急速な発展の初期段階では爆発力が鍵となる

急速な産業発展の中期競争は開発力

業界の急速な発展の後期段階では、差別化が鍵となる

そして、業界の成熟段階では、能力の向上を競うことになる。

業界の成熟段階には、ブランド戦略の最高の機会が2つあります。

ハイエンドの差別化

第二のカーブを開く

　　業界成熟期における最高のブランド戦略機会1：ハイエンドの差別化

業界の成熟段階では、リーダーはハイエンドの戦略を選択し、自らを攻撃し、製品とサービスをアップグレードし、業界をハイエンドの発展に向けて導く必要があります。

新規参入者は、製品とサービスの革新を通じて、リーダーがまだ完全な支配力を持っていないハイエンド市場に攻撃を仕掛け、ハイエンド市場での地位を先導し、ハイエンド市場のアップグレードの最後の波の配当を享受する機会を得るでしょう。

　　ハイエンド戦略では、次の 4 つの条件を満たす必要があります。

まず、業界のトレンドと一致しています。業界にはブランドアップグレードの傾向だけでなく、消費者がより高い品質を追求する傾向もあるはずです。

第二に、それは消費者の認識と一致しています。企業の製品の品質と価格は、顧客の心の中でより高いレベルの認識を持っています。

第三に、それは企業の利益と一致しています。 Yadi は常に品質と技術の研究開発に重点を置いており、使用する材料は常に競合他社のものより優れているため、業界で最も多くの輸出国を持つブランドとなっています。

4番目に、競争から身を守ることができます。長期にわたる価格競争により、業界をリードする企業のブランドと企業運営は、徹底的に低価格戦略に適応することになるだろう。よりハイエンドな戦略方向を追求すれば、「大きな船を方向転換することは難しい」という状況に直面することになるだろう。

典型的なケースは「Fotile」と「Yadi」です。

　　事例1：FOTILE、早期展開で「中国の高級キッチン家電の専門家とリーダー」としての地位を確立

FOTILEはハイエンド戦略の代表格ともいえるでしょう。

初期の家電業界は基本的に価格戦争に陥っており、低価格競争の泥沼にはまっていました。 Fotile は、将来の消費のアップグレードの可能性を早くから見抜き、早期に準備を進め、「中国の高級キッチン家電の専門家およびリーダー」としての地位を確立しました。また、多くの低価格帯の製品ラインを廃止し、すべての戦略的資源を高級市場に集中させました。

　　事例2：ヤディの「高級電気自動車」

2000年頃、オートバイ禁止の導入により、二輪電気自動車は前例のない発展を遂げました。 2013年、自動車業界の年間生産台数は3,600万台を超え、売上高は数千億人民元に達した。しかし、その後は激しい価格競争、製品の均質化、革新性の欠如、品質の軽視が続き、電気自動車業界のブランド総数は過去20年間で1,000から200以上に激減しました。

2015年、業界第2位のYadeaは「高級電気自動車」として自らを位置づけ、一連の戦略的マッチングアクションの実行を通じて、競合他社が模倣するのが難しい独自の競争優位性を徐々に確立しました。

関連データによると、「ハイエンド」戦略ポジショニングを実施してから半年後、業界全体が20％近くの減少を経験した中、ヤデアは​​トレンドに逆らって成長した唯一のブランドとなった。中高級モデルの販売数量は80％も増加した。販売量、利益ともに当初の業界リーダーを大きく上回り、電気自動車の業界ベンチマークとなりました。

　　業界成熟期における最高のブランド戦略チャンス2：第2のカーブを切り開く

業界の成熟段階では、業界内の競争力の弱いブランドが、業界のスピードポイントが到来する前に、次の成長ゾーンを開拓し、会社の第2のカーブを開拓して立ち上げるという主導権を握る必要があります。

　　事例：ママは何でも知っているプロジェクト - セカンドカーブ戦略の突破口

OSES が Mommy Knows All プロジェクトに取り組んでいたとき、突破口を開くために第 2 カーブ戦略を採用しました。

Mommy Knows Allの親会社は、乳児用調製粉乳業界に属するChenguan Dairyです。晨冠乳業の自社ブランドは「伍児荘粉乳」です。 OSESは、徹底的な調査の結果、中国の乳児用調製粉乳市場では、一般的に上位30ブランドが市場シェアの75%を占めているのに対し、先進国では上位3ブランドが市場シェアの75%を占めていることを発見しました。中国のトップ30ブランドの中には、ワイエスやフリソなど有名な国際的粉体ブランド4社と、飛和、伊利、バイオスタイム、君楽宝など国内大手4社が含まれている。

改革開放以来40年間の発展を経て、中国の乳児用調製粉乳市場は成熟段階に入った。 2021年に中国で生まれた赤ちゃんの数は1,062万人で、史上最低となった。

10年後には、中国の乳児用調製粉乳市場のトップ10社が市場シェアの75%を占めると予測される。つまり、上位30ブランドのうち20ブランドが消滅する可能性が高いということです。敗退した10の枠の中で、海外4大ファンと国内4大強豪の地位は、現時点では揺るぎそうにない。つまり、10 枠のうち残りは 2 枠のみとなり、非常に過酷な敗者復活戦となります。

問題が見つかると、答えは明らかになります。

晨冠乳業にとって、孔子荘粉乳が乳児用調製粉乳市場のトップ10の最後の2つの位置に入るのは明らかに非常に困難です。では、突破口はどこにあるのでしょうか?

唯一の可能性は、チャネルを開いて 2 番目のカーブを確立することです。チャネルが開かれると、すべてが開かれます。

そのため、OSES チームは「エンドゲーム思考」で考え、「2 つのストア」​​というコンセプトを提案しました。

「終盤から見れば、今後はコミュニティ近くの多くのビジネスが消滅し、最後の500メートルで最も重要な店は2つだけになるでしょう。1つはコンビニエンスストア、もう1つはマタニティ＆ベビーストアです。コンビニエンスストアのコア機能は大人の生活を便利にすることであり、マタニティ＆ベビーストアのコア機能は母親と赤ちゃんの生活を便利にすることです。どちらも新しい家族生活の中心的な交通の入り口であり、非常に価値があります。」

これを基に、OSES は母子産業ルーターという新しいビジネス モデルを提案しました。中国のオフライン都市に散在する30万の母子用品店に力を与えることで、中国の母子用品店のチャネルを再構築し、力を与える業界コミュニティを確立し、チャネルを開拓します。

戦略的ビジョン：母親と乳幼児のための新たな小売エコシステムの構築

主な問題点: オフラインの母子用品店が母親と新しい家族との関係を深く管理し、より良いビジネスを展開できるよう支援すること。新しい家族に質の高い生活を提供します。これらは、Mommy Knows の最も基本的な 2 つの出発点です。社会のニーズに応え、社会問題を解決することが企業存続の本質です。

中核的な考え方：将来、母子保健業界は、単独で戦うのではなく、団結、協力、統合へと移行します。新たな中流階級が力強く台頭し、質の高い消費が主流となるでしょう。

コアバリュー: オフラインの母子小売資産を活性化し、新しい中流家庭交通コミュニティへの入り口をつかむ。

主な利点: 3kmのコミュニティ交通入口 + 高い信頼 + 強い関係 +
感情的な資産。なぜなら、マタニティショップやチャイルドショップは、消費者とつながるための非常に良い方法だからです。特に中国では、一般的に母親が家族の消費の力を持っているため、一度良い関係を築くことができれば、実際にビジネスの余地は大きいのです。

戦略的思考：カテゴリーイノベーション、ビジネスモデルイノベーション

戦略的指揮高度：S2B2CとC2S2B、簡単に言えば「産業用ルーターモデル」と呼ばれます

戦略実行：母子店3.0の完全エンパワーメント+新しい家族のライフスタイルのためのブランドカテゴリーの厳格な選択

ブランドの4大戦略は、ブランドポジショニングはカテゴリーポジショニング戦略、思想リーダーシップはスローガン＋レトリック、ビジュアル戦略はスーパーシンボル＋ビジュアルハンマー、マーケティング戦略はローカルプロモーション＋口コミ＋トレンドです。

本質的に、Mommy Knows は中国の 30 万の母子用品店のアップグレードを支援し、市場の既存のリソースを統合し、既存の母子用品店に 6 つの主要な機能を提供して、新しい時代のニーズに適応し、単一店舗の収益性を向上させ、最終的に消費者により良いサービスを提供できるようにします。

　　アップグレードするには？

写真のBは母子店であることがわかります。 Mamiquanzhi は、6 つの側面で店舗に力を与えます。

（１）製品：Mommy Knowsはより高品質な製品を提供します。

（２）コンテンツ：母親たちにより専門的で信頼できるコンテンツを提供する。

（３）システム：会員機能、取引機能、オンラインストア機能、マーケティング機能などの各種機能を統合したシステムを提供する。

（4）マーケティング：マーケティング活動、マーケティングテーマ、マーケティングツールを体系的にサポートします。

（５）人材：店長やショッピングガイドを育成し、各店舗の顧客転換能力を向上させる。

（６）イメージ：1980年代から1990年代生まれの母親たちの美的嗜好に合った新世代の店舗イメージを創造する。

上記の6つのエンパワーメントに基づいて、小Bのアップグレードが完了した後、消費者に優れた製品、優れたサービスと体験を提供し、逆に消費者が必要とする製品をカスタマイズし、リソースの統合、製品計画、ビジネス評価、専門サービスを実行し、最終的に問題をB側に戻し、サービスと製品の継続的な改善の閉ループを形成します。これがS2B2C+C2S2Bビジネスモデルの全体像です。

　　ママはビジネスモデルキャンバスを知っている

Osaisi が Mommy Knows のビジネスモデル計画と市場運営を実施した後、同社はすぐに以下の戦略的成果を達成し、同社の第 2 のカーブを成功裏に立ち上げました。

1. Mommy Knowsプロジェクト開始から2か月後、上海東方美谷産業基金から戦略的投資を受けました。

2. 戦略実行から3か月後、ブランド認定店舗数は0から1,000以上に急増しました。

　　事例2：オンラインDVDレンタルから世界トップ5のインターネット大手の1つに成長したNetflix

ファーストカーブ：DVDオンラインレンタル

1997年に設立されたNetflixは、もともとオンラインDVDレンタルサービス会社でした。 10年間の開発期間中、NetflixのDVDユーザー加入数と利益は急速に増加しました。 2007 年までに、Netflix の加入者数は 747 万 9 千人、収益は 12 億 500 万ドル、利益は 6,700 万ドルに達しました。

しかし、DVD事業がまだ利益を上げていた頃、創業者のヘイスティングスは2007年に「6年後、つまり2013年には、ユーザーは映画を見るのにDVDを使わなくなり、その時点でDVD事業は終了するだろう」と大胆に予測した。

2つ目の曲線: オンラインオンデマンド

この判断に基づき、Netflix は 2013 年にストリーミング メディアへの転換を開始し、オンライン オンデマンド ビデオ サービスを提供し始めました。 2010年までに、Netflixユーザーがオンラインで視聴した映画の数は、同社から借りたDVDの数を初めて上回りました。同時に、Netflixのかつてのライバルであるブロックバスターが破産を申請した。ストリーミング事業における同社の「第2のカーブ」であるオンラインオンデマンドの突破口を見つけ、さらなる飛躍を遂げることができたのはNetflixだったと言える。

第三のカーブ: オリジナルコンテンツ

Netflix の人気が高まるにつれ、Netflix に著作権サービスを提供しているコンテンツ プロバイダーは著作権の価格を大幅に値上げし、その額は 10 倍にも達しました。 Netflix は、ユーザーの好みに応え、独自のオリジナルコンテンツを開始するためにビッグデータ アルゴリズムを使い始めました。 「ハウス・オブ・カード」は2013年に放送開始されるや否や世界を席巻し、エミー賞に9部門ノミネートされ、3部門で主要賞を受賞した。