リーンオペレーションにはどのような側面が含まれますか（リーンオペレーションの7つの基本原則（継続的な見直し））

リーンオペレーションの7つの基本原則（継続的な見直し）

まず第一に、すべてのビジネスは独自のものであると言えます。

リーンを実装したい企業は、オペレーティング システムを設計する際に、ニーズ、資産、目標、企業文化 (オーナーの信念) など、自社の固有の状況を考慮する必要があります。

他の組織のオペレーティング システムをコピーしたり、テンプレートやガイドに従ったりすることは、実現可能でも望ましくもありません。

ただし、ここでは、リーン運用システムの特徴に基づいて 7 つの基本原則をまとめます。

最初のポイントは、類似の製品またはサービスをバリューストリームに統合することです。

バリュー ストリームについて話すときは、バリュー ストリームがすでに存在していることを前提とします。現実には、プロセスが非常に複雑で不連続なため、バリュー ストリームの概念が意味を失ってしまうことがあります。したがって、リーン運用システムの第一原則は、類似の製品を組み合わせることによって形成されるバリュー ストリームに基づく必要があるということです。

製品の正確な組み合わせは各企業の実際の状況によって異なりますが、基準には需要パターン、製品特性、プロセスルートが含まれる必要があります。多くの場合、製品とプロセスの分類を使用してバリュー ストリームを定義するのは比較的簡単です。たとえば、ショックアブソーバーの製造業者には 2 つのバリュー ストリームがあり、これらはプロセスの後半で異なる機器を必要とする 2 つの異なるテクノロジーに基づいて分割されます。

その他の場合には、製品による区分はそれほど明確ではありません。たとえば、化粧品工場では、固定製品の生産を担当するバリュー ストリームを 1 つ作成し、需要特性がまったく異なる販促製品を担当するバリュー ストリームをもう 1 つ作成するように、運用システムを再編成しました。

サービス業界で価値の流れを特定するには、創造的な思考が必要です。ホテルを例にとると、バリュー ストリームは、宿泊、飲食、娯楽などの顧客ニーズに基づいて定義できます。このような分割では、プロセス設計とリソース割り当ての変更が必要になる場合があります。たとえば、宿泊をサポートする物流（ランドリーサービスなど）は、飲食をサポートする物流（食事の注文と配達）とは別に処理する必要があります。

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バリューストリームを最初から最後までスムーズにする

企業がバリュー ストリームを確立した後は、バリュー ストリームの開始点から終了点まで価値が顧客にスムーズに提供されるように、独自のオペレーティング システムを設計する必要があります。多くの場合、「価値」は車やパンなどの製品を指します。バリュー ストリームを構成することで、最短の配送サイクル内で製品を発注、生産、配送できるようにする必要があります。

実際には、これは、機器を共有することによってプロセスが中断されないように、各バリューストリームに専用の機器を用意することを意味します。バリューストリームが中断されると、生産プロセスが遅延し、在庫が増加します。機器の共有は、時には避けられないこともありますが（特に高価な機器や複雑な機器の場合）、総コストの最適化を目指すのではなく、単位コストを削減するという誤った試みとして行われることがよくあります。設備の共有自体にもコストがかかり、リソースを共有する過程で生じるボトル直径の問題はその良い例です。機器とリソースを単一のバリュー ストリームに割り当てると、投資額が増加する可能性がありますが、在庫が削減され、リード タイムが短縮され、品質リスクが軽減されるため、長期的にはコスト効率が高くなります。

バリュー ストリームのスムーズな流れを維持することには、バリュー ストリームの漏洩を最小限に抑えるという暗黙の目的もあります。

難しいのは、価値を付加しながら漏洩を排除できる効果的なプロセスを確立することです。たとえば、バリュー ストリーム内の在庫が多すぎるために発生する漏れを考えてみましょう。これは、信頼性の低い機械がいつでも故障する場合に備えて、オペレーターが在庫を蓄えているためである可能性があります。機械の信頼性が向上すれば、オペレーターは余分な在庫を蓄積する必要がなくなり、漏れを防ぐことができます。

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顧客に製品やサービスを提供するには、3つのフローを組み合わせる必要があります。

マテリアルフローは、原材料がさまざまなプロセスを経て最終的に顧客に届けられるまでの全体的な経路です。情報フローは、顧客のニーズや注文がサプライ チェーンに沿って伝達されるプロセスです。各プロセスに次に何をすべきかを知らせることで、情報フローは企業の運用システムを駆動し、適切な製品またはサービスが適切な場所に適切なタイミングで確実に届けられるようにします。人の流れとは、プロセス内およびプロセス間での人の移動のことです。人の流れには、バリュー ストリームへの人の割り当てと、バリュー ストリーム内での機器の使用方法が含まれます。

これら 3 つのフローをすべて同時に最適化する必要がありますが、これは困難な場合がよくあります。

故障した電話回線の修理プロセスを改善したいと考えていた通信会社の例を見てみましょう。カスタマー サービス センターが修理依頼を受け取ったら、障害の診断、作業の計画、修理の実行を担当するチームに引き渡す必要があります。情報がリアルタイムでスムーズに流れるようにし、データの整合性を維持することが、効果的なエンドツーエンドのプロセスを作成する鍵となります。メンテナンスを実行する現場技術者の作業負荷とスケジュール（つまり、人員の流れ）は、障害修復サイクルと人員の生産性を決定する要因です。また、現場チームが修理に必要なツールや部品を常に確保できるようにし、不必要な在庫を抱えてビジネスに負担がかからないようにするために、資材を効率的に流通させる必要もあります。

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フローのブレークポイントに製品プルシステムを確立する

小売業や組立業などの業界では、業務中にバリューストリームが中断されることは避けられません。

これは、プロセスに塗装設備などの複数のバリュー ストリームで共有される高価な設備が必要であることや、バリュー ストリームが事前に決められたプロセスではなく、レンタカーなどの人々の間の極めて変動の大きいやり取りに従って構成されていることが原因である可能性があります。この場合、結果として得られるバリュー ストリームは不確実であり、そのフローは偶発的な中断の影響を受けやすくなります。中断によって生じる損失を最小限に抑える最善の方法は、「プル」アプローチを使用してフロー制御を管理することです。

サプライヤーは、企業価値フローにおいて非常に重要なリンクであり、また、ブレークポイントが発生しやすいリンクでもあります。例えば、納期の遅れや製品品質の不安定さは、企業価値フローの円滑な流れに直接影響を及ぼします。

この問題を解決するには、計画の正確さ、標準の明確さ、評価と査定など、顧客が企業を引っ張り、企業がサプライヤーを引っ張る「プル」原則を採用する必要があります。同様に、製品生産の内部プロセスでは、各プロセスと各ワークステーションも関連するバリューストリームのノードです。これらのノードがプロセスのブレークポイントになるのを防ぐには、プル プランニング、後続のプロセスによる前のプロセスのプル、後続のプロセスによる前のプロセスの評価と判断などの「プル」原則を採用する必要があります。

「プル」はリーン経営思考の鍵です。

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顧客のニーズに応える柔軟な運用

上記の 3 つのリーン原則はすべて、スムーズな材料フローを作成するために資産とリソースをどのように割り当てるかという、より大きな問題を扱っています。しかし、実際のところ、主な問題は、顧客のニーズをバリュー ストリームに最も効果的に導く方法であるべきであり、これがリーン オペレーションを互いに区別するものでもあります。

スムーズな流れを作り出すだけでは、顧客の要求は固定されていないため、無駄のないシステムは生まれません。

本当の秘訣は、特定の顧客ニーズに合わせてプロセスを最適化することではなく、最小限のリソースと機器コストで顧客ニーズに適応できる自己修正型のオペレーティング システムを作成することです。無駄のない企業は、価値を生み出さずにコストを大幅に増加させるような措置を講じたり、製品機能を導入したりすることなく、顧客のニーズを満たすためにできる限りのことを実行できる必要があります。そのためには、企業が顧客のニーズを真に理解し、顧客のニーズに合わせて規模とペースを柔軟に調整できることが求められます。

プル原則はカンバンツールによく反映され、柔軟な運用を通じて顧客のニーズを満たす原則はタクトタイムの概念で表現されることが多いです。バリュー ストリームが個別のユニットを処理する必要がない場合、または化学工場や製油所のように大量の処理を行う場合は、タクト タイムの概念を変更する必要があります。たとえば、実際の生産率は化学プロセスや設備の要因によって決まりますが、化学工場の製品ミックスは可能な限り要件に近くする必要があります。

季節性が強い市場には、さまざまな課題が伴います。たとえば、アイスクリーム製造業者を考えてみましょう。同社の運営システムは、顧客の需要の増減に合わせて柔軟に製品を生産する方法を見つけなければなりません。例えば、繁忙期に臨時労働者を雇ったり、夏季に残業してもらい、その労働時間を積み上げて冬季休暇を取るといったことです。

小売業界では、オペレーティング システムがランチタイムのピーク需要に対応できる必要があります。ピーク時には、複数のスキルを持つ従業員が顧客対応のトランザクションを処理し、ピーク後はバックエンドの業務に戻ることができる必要があります。

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ノードで顧客のニーズを判断するために情報をインポートします。プロセスは後ほど良いです。

集中管理型経済のように、集中型の計画またはスケジュール機能を通じて業務を管理することは、理論上は可能ですが、変更をタイムリーに管理することが難しいため、実際にはほとんど機能しません。

集中型システムはいくつかの基本的な前提に基づいています。これらの前提が崩れると（配送が遅れる、部品のロットに欠陥がある、機械が故障するなど）、システムの状態は急速に悪化し、スケジュールが集中システムではなく個人の介入にますます依存するようになるという悪循環に陥る可能性があります。

リーンシステムはどのように違うのでしょうか?

リーンシステムは顧客のニーズを特定する情報をインポートし、中央計画や大量生産による過剰や不足を回避します。重要なのは、バリュー ストリーム内のすべてのノードやバリュー ストリームから遠く離れたノードではなく、バリュー ストリームに近いプロセス内のノードで情報をインポートすることです。その後、他のすべてのプロセスはインポート ポイントを通じて情報に接続され、生産と需要の間の特定の接続が確立されます。これは、生産速度を制御するタクトタイム自体が実際の需要によって決定されるため可能です。

顧客のニーズを特定する情報がインポートされると、システムはバリュー ストリームを通じて製品とサービスを引き出すための基盤を構築します。ただし、実際に使用されるメカニズムは、運用生産サイクルと顧客納品サイクルの違いによって異なります。前者が短い場合、製品は注文に応じて生産されます。それ以上長い場合は在庫に応じて生産されます。

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標準化された運用による柔軟性の基盤の構築

リーン方式は、従業員を機械の歯車として扱う、高度に標準化された作業方法であり、特に複雑または変動の激しい作業には適していないと考える人もいます。それは誤解です。

それどころか、標準化は真の柔軟性の基盤を築くために必要なステップであり、従業員に新しいスキルを身に付け、より多様な仕事を楽しむ機会を与えます。

テニスコートのボールボーイがボラティリティに対処する方法を例に挙げてみましょう。彼らが対応している「顧客の需要」は、テニスボールがアウトオブバウンズになることであり、これは予測不可能ですが、ボールボーイは標準的なプロセスを持っているため、それに対処する方法を持っています。このプロセスは、コート上のボールボーイの位置からテニスボールの回収や交換の方法まですべてを管理します。キャディーは一度訓練を受ければ、上司の指示を求めるのではなく、自分で判断できるようになります。彼らは、高額な報酬を受け取る国際的なテニススターの隣で、邪魔になったり気を散らしたりすることなく、何気なく仕事をこなすことができる。

リーン環境でも同様です。従業員が適切にトレーニングされ、標準を維持する責任が与えられている限り、標準によって柔軟性が生まれます。しかし、解釈の自由がなければ、標準化は制限になってしまいます。運用基準により、最も安全で効率的な作業方法が特定され、繰り返されることが保証され、すべての人に利益がもたらされます。顧客はより優れた一貫した品質を得られるようになります。株主は生産性の向上から利益を得る。従業員は従うべき明確で安全な手順を持っています。運用標準により、新製品の導入やプロセスの変更に伴うリスクを大幅に軽減することもできます。

最も基本的なレベルでは、標準により、誰が作業を行ったとしても、タスクが同じ方法で完了することが保証されます。標準はトレーニングの基礎と改善のベンチマークも提供します。標準は、それを適用するワーキング グループによって継続的に更新される、生きた文書であると考える必要があります。プロセスが改善されたら、変化する状況に合わせて標準を更新し、新しい標準が継続的な改善の基盤となります。

標準化は、無駄のない管理の鍵であり、作業効率と製品の品質を確保するための効果的な方法です。

中国人が標準化に対して大きな誤解や嫌悪感を抱いているのは残念なことです。リーン経営コンサルティングにおける私の長年の経験に基づくと、標準化は中国企業の重大な欠点です。標準に関して言えば、多くの人がそれを厳格で制限的なものとして誤解しています。彼らは標準を作成することを望まないか、標準があってもそれに従わない。中国の文化や社会環境も、中国人が基準を重視しない理由に影響を与えています。中国人は非常に賢く、変化に強いですが、現代社会ではこれらは利点ではなく、重大な欠点です。国内企業の経営状況や国力と外国との比較を見れば、この問題は十分に明らかである。

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異常な状態を可能な限り発生地点の近くで検出し、排除する

リーンオペレーションの最後の原則は品質管理に関係します。

トヨタ工場の組立ライン作業員は、通常の作業サイクル内では解決できない問題を発見した場合、生産ライン全体を停止する権限を持っている。資本集約度の高いこの環境では、生産を停止するコストは高くなりますが、トヨタは不良品を生産するコストはさらに高いと考えています。それだけでなく、トヨタは品質問題に関して現場の従業員の判断を信頼しています。他の企業では、製品の欠陥は通常 2 つの方法で処理されます。 1 つは、品質タスクフォースを招集して問題を調査し、対処方法を決定することです。もう 1 つは、誰かが責任を持って問題に対処する勇気を持つまで、品質の問題を段階的に報告することです。どちらのアプローチでも、問題が発見されてから解決されるまでに長い時間がかかり、その間に不良部品が生産され続ける可能性があります。

リーンオペレーションではその逆が当てはまります。異常な状況は発生するとすぐに検出され、可能な場合はプロセスが停止され、根本原因が特定されて制御されるまで再開されません。

これにより、組織は問題解決能力を制度化することを余儀なくされ、継続的な改善へと向かうことになります。このような厳格なプロセスにより、不良品やサービスが排除され、リードタイムが短縮され、コストが削減されるため、顧客にメリットがもたらされます。