一般的に資本運用の基本的な内容は何ですか？ （著名な経済学者、陳占雲教授：スタートアップ）

著名な経済学者、陳占雲教授：スタートアップ

2023年2月20日、広州市にある中国科学院華南植物園で、広州青年メーカー協会主催のセミナーが開催されました。著名な経済学者、財政学教授、博士課程の指導者、そして国際的な視野を持つ人気の高い実務専門家である陳占雲教授が講演に招かれました。彼は、さまざまなよく知られた古代の暗示を用いて、新興企業や成長企業が資本運用を通じてどのように最適化し、飛躍的な発展を達成できるかを解釈しました。このイベントの参加者には、テクノロジー企業、キャピタル企業、カントリーガーデン、資産管理会社、投資会社などの大企業のリーダー、社長、社長、ゼネラルマネージャー、および電化製品、中国文化、化粧品、インターネット、スマート機器、情報、サービス、バイオテクノロジーなどの分野の中小企業のビジネスエリートが含まれます。参加者は世界最大の南アジア熱帯植物園で、陳占雲教授の特別でロマンチックな講演を聞きながら、心身ともに楽しんでいました。彼のスピーチの内容は皆の強い関心を呼び起こし、時折拍手が起こったことは特に忘れられない思い出です。

この特別講義では、陳占雲教授が資本市場におけるチャンスをいかに掴むか、経営からエコシステム構築へといかに転換するか、「1+N」（つまり、主力企業＋N産業企業）統合発展モデルをいかに実現するか、金融思考をいかに活用して実際の企業を経営するか、そして資本運用をいかに実践するかなどについて講演しました。本稿では、スペースの都合上、企業の立ち上げ段階と成長段階における資本運用の6つの考え方に特化して記録します。

（有名な経済学者のスピーチは雄弁で目を見張るものでした）

1. スタートアップ企業

まず、陳占雲教授は、スタートアップ企業は初期段階にあるが、企業自体に成長価値があるか、投資家を引き付けることができるか、この段階でどのようにすればより良くなるか、これらはすべて現段階の企業にとって検討する価値があると話しました。

まずは、「屋根を登って梯子を上げ、魏を包囲して趙を救い、無から有を生み出す」といった、会社設立初期の資金運用テクニックから見ていきましょう。

1. 屋根に登った後はしごを引き出す：新しい分野に参入するときは、自分の能力がそれに合っているか確認する

陳占雲教授は、屋根に登った後に梯子を引き上げる戦略を用いて、アップルの新分野進出の考え方を分析した。

（図1：屋根に登った後、はしごを引き上げる戦略は、Appleのアプローチを模倣している）

上の図1に示すように、いわゆる「屋根に登って梯子を抜く」というのは、敵が戦っているときに、わざと抜け穴を作って敵をさらに奥へ誘い込み、その隙をついて退路を断ち、敵が前進も後退もできないようにする、ということなのでしょう。例えば、三国時代、劉備は諸葛亮を高層ビルに招いて酒を飲ませた。酒を飲んでいる最中、彼は諸葛亮が退却できないように階段を撤去するよう人々に命じ、助言を求めた。上の写真のAppleに該当するが、携帯電話分野で同社が蓄積してきた優位性は非常に明白であり、業界をリードする企業の一つである。かつて、Apple が自動車の製造を準備していると大騒ぎした人もいました。しかし、アップルは自動車製造への転換と発展について明確な情報をこれまで一度も公開していない。

（「自然から学ぶ」庭園で陳占雲教授の講演を聞く全員）

では、なぜ Apple は自動車製造業界に参入しないのでしょうか? Appleは携帯電話分野で巨額の資本を蓄積しているが、ソフトウェア技術でも優位性を持っている。しかし、自動車製造分野に参入する上で非常に重要なポイントは、サプライチェーンシステムです。自動車のサプライチェーンシステムは非常に複雑です。アップルの携帯電話のカスタマイズモデル、つまり、設計、開発、サプライチェーンの統合、生産を自社で行う場合、他のパートナーが協力することは難しくなります。したがって、Apple にとって、新しい路線に参入する際には、市場空間を考慮するだけでなく、新しい分野に参入した後で元々の優位性を移転することが困難かどうか、さらには、優位性を一気に失ってしまい、逃げ場がなく損失を被るかどうかも考慮する必要があります。

まとめると、企業が性急に新分野に参入する場合、資源の浪費や企業の発展の足かせにならないように、移行の機会によってもたらされるさまざまな状況を考慮する必要があります。

2. 魏を包囲して趙を救う：強敵を迂回する

次に、陳占雲教授は、魏を包囲して趙を救う戦略を用いて、ゲームプラットフォームDreamがどのように回りくどい戦術を使って強力な敵を迂回し、優位に立ったかを分析しました。

（図2：「魏を包囲して趙を救う」の戦略は、ゲームプラットフォームSteamのアプローチをシミュレートします）

上の図2に示すように、いわゆる「魏を包囲して趙を救う」とは、まだ力が成熟していないときに、あまり多くの敵を作らないようにすることを意味します。急いで排除する必要のない敵の場合は、一時的に意図を隠して回避し、敵を全滅させる機会を待つことができます。上の写真のゲームプラットフォーム「Steam」に相当し、PCゲーム配信プラットフォームとして、ゲーム分野の垂直型電子商取引に似ており、棚には5万以上のゲームが並んでいます。この分野の競合としては、ユービーアイソフトが立ち上げたゲームプラットフォームのUplay、同じくこの分野に参入したゲームエンジン会社のEpic、同じくゲームサブスクリプションサービスを立ち上げたマイクロソフトなどが挙げられますが、その中でもSteamは群を抜いており、競合他社との差別化を図る2つの方法を持っています。1つはMODサポートの提供で、プレイヤーが自由にゲームコンテンツを作り直し、他のプレイヤーに公開して共有プレイすることができます。このアプローチには著作権侵害のリスクが伴いますが、Steam はゲームのソースコードをプレイヤーに公開して作成できるようにした最初の企業です。これにより、ゲーム コンテンツが大幅に充実し、プレイヤーの情熱が刺激され、ゲームがプレイヤーが一緒に共有して作成する空間に変わります。第二に、プラットフォーム上のゲームの場合、Steamのコミッションの中核は価格競争に従事することではなく、一連のゲームレビュー、プレイヤー評価、ゲームガイド、ライブ放送、ゲームアイテム取引プラットフォームなどの機能を通じてプレイヤー間のつながりをさらに強化し、それによってユーザーを維持し、プラットフォームが提供する製品を継続的に購入するように促すことです。

まとめると、企業が競争で優位に立ちたい場合、正面から競争することは賢明ではなく、回り道戦略を使い、敵の強みを避けて弱点を攻撃することで敵を倒す方法を見つけ、一気に市場を開拓することができます。

3. 無から有を生み出す：私は他の人が持っていないものを持っており、他の人よりも優れているので、ビジネスチャンスを生み出します。

その後、陳占雲教授は、無から有を生み出す手法を用いて、Meituが各段階でどのように価値を発見し、顧客を獲得し、優位性を獲得したかを説明しました。

（図3：Meitu社の実践）

上の図 3 に示すように、無から有を生み出す戦略を戦争の術で使用すると、一方が他の者が気付いていない何かを発見し、巧みにそれを本物らしく見せかけ、偽りのないものにし、予想外に相手を打ち負かすことを意味します。

上の写真の Meitu 社に該当しますが、他社が持っていないものを持ち、さまざまな段階で他社よりも優れていることで価値を発見し、ビジネスチャンスを創出します。分析の 3 つの段階を以下にまとめます。

フェーズ 1: Meitu の製品 Meitu XiuXiu について話すとき、ほとんどの人はそれを「愚か者風の写真編集」と表現します。つまり、写真を貼り付けて美化するだけで、美しい写真を出力できるということです。この段階での Meitu のビジネスチャンスは、「誰でも簡単に写真編集できる」というポジショニングを利用して大量のトラフィックを獲得し、そのトラフィックを広告を通じて収益化することだった。しかし、広告が多すぎると、ユーザーの忍耐力が失われてしまいます。

第2段階：Meituはカメラ付き携帯電話メーカーに生まれ変わることでビジネスチャンスを創出した。しかし、多くのスマートフォンブランドが市場に参入し、Meituのカメラ付き携帯電話は優位に立つことができませんでした。その後、Meitu は美容電子商取引や写真コミュニティの分野に参入し、これらのニッチな分野でビジネスチャンスを模索しました。その後、Meitu はこれらの製品を使用してオフラインの美容店や美容サロンと協力し、Meitu 製品を使用してスマート肌テストを実行し、製品を推奨するなどできるようにしました。

第 3 段階: Meitu はビジネス チャンスを創出するためにさまざまな道を歩んできました。近年では、ウェディングフォトエージェンシー向けの大規模な写真レタッチの市場をより正確に発見しました。これを基に、Meitu は SaaS 製品である Meitu Cloud Retouching をリリースしました。これは、毎日の写真レタッチの量とコストを非常に効率的にし、継続的な試みを通じてビジネスチャンスを創出する余地を与えます。

つまり、無から有を生み出すということは、どのように価値を発見するか、つまりいつ、どのようにビジネスチャンスを生み出すかを考えることです。他の人が持っていないものを、私は持っています。つまり、他社が持っていないときに、顧客のニーズを満たす製品を独占的に発売したり、他社が特定の製品・サービスを提供した後に、それを改良・革新し、革新的な方法で市場に投入して顧客を獲得するのです。

2. 成長段階の企業

陳占雲教授は成長段階に入った企業について講演した。彼らは市場試験期間を経て、一定の成果を達成しました。成長の可能性もさらに高める必要があります。この段階では、企業の価値の発見と表現に重点を置く必要があります。

まずは、企業の成長段階における資金運用手法である「借り物のナイフで殺す、敵が疲れるのを待つ、リーダーを捕らえて泥棒を捕まえる」から始めましょう。

1. ナイフを借りて殺す：消費者のコアニーズを利用して柔軟なサービスを提供する

陳占雲教授は、借りたナイフで人を殺す戦略を用いて、セロー氏が消費者の核心ニーズを利用して柔軟なサービスを提供し、優位に立った方法に対応しました。

（図4：セローのやり方を真似てナイフを使って人を殺すという行為）

上の図4に示すように、劉備は曹操を利用して呂布を殺しました。劉備にとっては、一方では曹操の力を弱めることができ、他方では呂布が自らにもたらす危機を排除することができた。簡単に言えば、いわゆる「借り物の刃物で殺す」とは、自分の目的を達成するために他人の手を使って敵を攻撃することを意味します。

上の写真の Theroux 社に該当するのは、1940 年代以前のコピー機市場はすべて湿式だったということです。このタイプのコピー機を使用するとき、コピーを作成するために感光材料を特別にコーティングしたコピー用紙を使用する必要があり、その後、コピー用紙が乾くまで待ってから全体のプロセスを完了する必要がありました。全体のプロセスは非常に面倒でした。湿式コピー機の抜け穴に気づいたセローは、それをベースにした乾式コピー用紙を発売しました。この紙は特許を取得しており、湿式コピー機に比べて多くの利点があります。この時、セローは原価の10倍で販売したいと考えていたが、当時の法律であまりに高い値段をつけることは禁止されており、販売できなかった。

しかし、セローは訴訟で資源を無駄にしたくなかったため、代わりに、より高価なレンタルサービスを提供して、ドライコピー用紙を発売しました。この製品は消費者に好評で、消費者は無意識のうちにこの製品がお金に見合う価値があると信じていました。

1960 年までに、乾式コピー機が普及し、完成品として販売できるようになりました。以前は、法的な理由により、一部の企業は参加が制限されていました。法的規制が撤廃された後、セローは独占的製品販売とレンタルサービス料を頼りに、当時のアメリカで巨大企業となった。一般的に、セローはまず、乾式コピー用紙に関する特許技術と法規制を利用して高額販売を制限し、消費者に高額でサービスを借りることを強制しました。これにより、新規参入もある程度阻止されました。その後、製品の使用習慣と価値が徐々に確立され、消費者が機械全体を高値で購入するよう促し、会社の急速な発展を遂げました。

まとめると、継続的なイノベーションの中で、一部の企業が開発した製品が非常に大きな市場シェアを占めており、つまり、業界内の市場空間や競合相手がすでに比較的明確になっており、独占の傾向さえあるということです。このとき、第三者の力を利用して競合他社を弱体化させながら、消費者の核心的なニーズを満たし、競争して勝つことが必要です。

2. 仕事を安心して待つ：キャッシュフロー回転率をコントロールすることで業務の安定化を図る

成功の機会を待つという陳占雲教授の戦略は、ニューオリエンタルがキャッシュフローの回転率を管理して経営を安定させる方法と一致している。

（図5：成功の機会を待つというニューオリエンタルのアプローチ）

上の図 5 に示すように、いわゆる「敵が疲れるのを待って休む」とは、戦うときには十分な準備が必要であり、準備不足の戦いをしないことを意味しています。 「休息」は怠けることではなく、エネルギーと体力を温存することを意味します。 「待つ」とは、敵が疲れているときに機会を待ち、正面から攻撃を仕掛けることを意味します。

上図のニューオリエンタルの実践に対応すると、次のようになります。近年の二重削減政策の導入により、一部の教育訓練業界機関が打撃を受け、資本チェーンの断絶により突然の閉鎖に至りました。このような状況に直面した企業の中には、非常に盲目的であったり、感情的に行動したり、友人の言うことに耳を傾けたりして、さまざまな業界の現状を理解するための十分な市場調査を行わず、最終的に失敗に終わってしまう企業もあります。

教育・研修業界の企業も新たな発展を模索し、さまざまな企業変革の道を歩み始めています。教育・研修業界のリーダー企業として、ニューオリエンタルは危機前に包括的な準備を整えました。例えば、政策の影響を受けたときでも、大学側は冷静に学生への返金や解雇した従業員への賃金支払いを行うことができました。この理由は、会社がどのように発展しても、支出は事前に預けた現金の30％を超えてはならないという、于敏宏氏が定めた規則にあると理解されている。この規制のおかげで、ニューオリエンタルは危機に対応する際に、帳簿上のキャッシュフローで学生の授業料、従業員の給与、変革と発展などを支えることができます。その後、ニューオリエンタルはライブストリーミングに転換し、農産物を販売して農村の活性化を支援し、継続的に発展を促進しています。

まとめると、企業によるキャッシュフローのコントロールは、成功の機会を待つことの現れの一つです。当社は、成功の機会を待つ戦略を採用することにより、戦略的攻勢政策を戦略的防御に統合し、時間を空間に換え、着実かつ冷静に事業活動を進め、将来のさまざまな状況に対処します。

3. 泥棒と王を捕まえろ：高級ブランドの混乱競争

陳占雲教授は、王を捕えて泥棒を捕らえる戦略を採用しました。これは、波司登がハイエンドのブランドを利用して資本運営に競争と力を与える方法と一致しています。

（図6：泥棒と王を捕らえる戦略は、波司登社のアプローチと似ている）

上の図6に示すように、いわゆる「盗賊を捕えて王を捕える」とは、敵の背骨を捕らえれば、敵をリーダーレスにできることを意味します。逆に、盲目的に敵を攻撃し、盗賊王を逃がしてしまうと、虎を山に帰してしまう事態に陥りやすくなります。

上の写真のBosideng社に対応すると、次のようになります。Bosidengは国産のダウンブランドです。同社はかつて、コスト面での優位性を生かして対外貿易処理を行っていた。ダウンジャケットの販売量は世界第1位を誇り、2007年には香港証券取引所への上場にも成功しました。しかし近年の発展に伴い、多くの新興ブランドもダウンジャケット分野に力を入れ始めています。これらのブランドはデザインセンス、ファッションセンスなどを重視しています。Bosidengが依然としてダウンジャケットの暖かさが競合他社と競争できるかどうかという問題に焦点を当てているなら、明らかに消極的になるでしょう。さらに、デザインが比較的シンプルなため、若者の間で徐々に市場を失うことになるでしょう。そして、これらの状況を認識した後、Bosidengはブランド戦略をハイエンドの道へと転換し始めました。その道は次のとおりです。

一つ目はファッション、つまり国際的なファッションを追求することです。波司登はニューヨークやミラノのファッションウィークなどのイベントでダウンジャケットを展示し、有名スターも出席したことで、ダウンジャケットのブランド知名度が一気に高まりました。

2つ目はアウトドアコンセプトを推進し、テクノロジー感覚に重点を置くことです。以前は、Bosidengのダウンジャケットは保温のためだけのものだと考えられていましたが、今ではアウトドア活動の概念と結び付けられています。技術的な手段により、ダウンジャケットに位置決めチップが埋め込まれ、強風、大雨、強い光、大雪などの機能に耐えることができます。

3つ目は、高級オフラインロケーションに店舗をオープンすることです。波司登のオフライン店舗は一級都市の中心エリアに集中している。店内に並べられている商品は、スペースを節約するために多くの商品を置いている他の店舗の商品とは異なります。波司登の店舗はまるで展示ホールのようで、合理的なデザインセンスが目を楽しませてくれます。全体的に、Bosidengはこれら3つのブランド戦略方法を通じて、過去の衰退を反転し、成長を達成しました。

まとめると、ブランド構築計画は企業の知名度と信頼性を高め、ブランド構築をハイエンドな方向に発展させることができます。投資家にとっても、企業の価値をある程度判断するのに役立つだけでなく、企業の将来のIPO市場価値管理にも一定の基本的な影響を与えます。

イベントの最後には、全員が引き続きテーマに集中し、異なる分野からのアイデアを共有し、多様な価値観を持ったセミナーとなりました。彼らはまた、それが彼ら自身の参照と思考に本当に刺激を与えたと述べました。