運転資本の内容（運転資本：定義、計算式、機能、評価、原則、資金調達方針、管理およびリスク管理）

運転資本：定義、計算式、機能、評価、原則、資金調達方針、管理およびリスク管理

1. 定義:

運転資金は「利用資金」とも呼ばれます。海外では運転資金と呼ばれています。これは、合弁会社の総流動資産から総流動負債を差し引いた純額、つまり、企業の運営に使用および循環できる運転資本の純額です。運転資本は流動資産から流動負債を差し引いた純額であるため、流動資産と流動負債の変動により運転資本が増減します。流動負債が変化しない場合、流動資産の増加は運転資本の増加を意味します。流動資産の減少は運転資本の減少を意味します。流動資産が変化しないまま流動負債が増加する場合、それは運転資本の減少を意味します。流動負債の減少は運転資本の増加を意味します。両方が同時に変化した場合、両者を相殺した後の純額のみが運転資本の純増減となります。通常の状況では、一方で流動資産または流動負債、他方で非流動資産または非流動負債（長期負債、長期投資、資本、固定資産など）を伴う経済取引のみが運転資本の増加または減少を引き起こします。両者は、流動資産または流動負債を伴う経済活動、つまり運転資本内の項目間で発生する取引に関与しており、運転資本の増加または減少は引き起こしません。

2. 式:

運転資本 = 流動資産 - 流動負債 = (総資産 - 非流動資産) - (総資産 - 所有者資本 - 長期負債) = (所有者資本 + 長期負債) - 非流動資産 = 長期資本 - 長期資産

3. 機能:

運転資本は、企業または事業体の短期的な債務返済能力を測定するために使用できます。金額が大きいほど、会社または企業の債務返済の準備が整っており、短期債務の返済能力も高くなります。運転資本がマイナスの場合、つまり会社の流動資産が流動負債より少ない場合、回転率の低下により会社の業務がいつでも中断される可能性があります。企業が良好な債務返済能力を有していると判断されるには、どの程度の運転資金が必要かが意思決定の鍵となります。債務返済能力の値を比率や比較値に変換すると、より有意義な結論が導き出される可能性があります。

運転資本管理とは、企業の流動資産と流動負債の管理です。企業が正常な運営を維持するためには、適切な額の運転資本が必要です。したがって、運転資本管理は企業の財務管理の重要な部分です。調査によると、企業の財務管理者は時間の 60% を運転資本の管理に費やしています。運転資本管理の中核となる内容は、資本の活用と資金調達の管理であることがわかります。

4. 評価基準：

4.1.運転資本が大きすぎて流動性が強い場合は、資産稼働率が高くないことを意味します。運転資本が少なすぎて流動性が低い場合は、流動資産に多くの問題があり、潜在的な債務返済圧力が高いことを意味します。

4.2.運転資本が少なすぎるということは、固定資産投資が短期借入金やその他の流動性資金調達に大きく依存していることを示しており、会社は運営に一定の困難に直面する可能性があります。

企業が正常な運営を維持するためには、適切な額の運転資本が必要です。運転資本をうまく管理するには、流動資産と流動負債の問題を解決する必要があります。

まず、企業は流動資産にどれだけ投資すべきか、つまり資本の有効活用の管理です。主に現金管理、売掛金管理、在庫管理などが含まれます。

第二に、企業は流動資産をどのように資金調達するか、つまり資金調達をどのように管理すべきか。銀行短期ローンの管理や商業信用管理など。

運転資本管理の核心的な内容は、資金の活用と資金調達を管理し、両者の合理的かつ必要な構造または割合を維持し、流動資産の流動性を高めることであることがわかります。

5. 経営理念：

企業は運転資本を管理する際に以下の原則に従う必要があります。

1. 適切な資金ニーズを確保する

運転資本の管理では、正常かつ合理的な資本ニーズを満たすことを最優先にする必要があります。

2. 資金活用の効率化

3. 資金使用コストの節約

（IV）十分な短期債務返済能力の維持

会計の観点から見ると、運転資本とは流動資産と流動負債の純額を指します。同時に、企業は運転資金を管理する際に上記の 4 つの原則を遵守する必要があります。一方、運転資本とは流動資産から流動負債（短期負債など）を差し引いた残高を指します。

6. 資金調達方針:

運転資金の調達方針とは、一時的な流動資産と永久的な流動資産の資金源をどのように確保するかを指します。

（１）協調融資政策

このポリシーでは、一時的な流動資産のニーズを満たすために、一時的な流動負債を使用して資金を調達します。長期負債、自己資本、突発負債を活用して、永久流動資産と長期資産のニーズを満たす資金を調達します（下図参照）。調整された資金調達ポリシーでは、キャッシュフローが予想される取り決めと一致するように、企業の一時的な負債資金調達計画を厳格にする必要があります。季節的な低迷期には、企業は突発的な負債以外の流動負債を抱えてはならない。一時的な流動資産の需要がピークとなる期間のみ、会社はさまざまな一時的な負債を負うことになります。この方針は、資産と負債の完全な一致に基づいており、企業の資本管理に高い要件を備えた理想的な運転資金調達方針であることは明らかです。

運転資本

メリットとデメリット: 債務リスクと債務コストを削減でき、資本利用率の要件が高い企業にとって理想的なポリシーです。

特徴：長期負債、突発負債、自己資本を活用して、永久流動資産と固定資産（総称して永久資産という、以下同じ）の資金需要を満たすための資金を調達します。一時的な流動資産の資金ニーズを満たすために、一時的な負債を使用して資金を調達する。

（２）積極的な資金調達政策

この政策の下では、一時負債は一時的な流動資産のニーズを満たすだけでなく、下の図に示すように、一部の永久資産の資金ニーズも解決します。

下の図からわかるように、すべての資金源に占める一時負債の割合が増加しており、一部の永久流動資産の資金ニーズも一時負債によって賄われており、より大きなリスクを伴います。一時負債のコストは一般に長期負債や自己資本のコストよりも低いため、積極的な資金調達方針を採用すると企業の資本コストは低くなります。企業が本当に短期資金を活用して長期的な資金需要を継続的に満たすことができれば素晴らしいのですが、実際にはそうすることは困難です。積極的な資金調達方針とは、高い収益性と高いリスクを併せ持つ運転資金の資金調達方針です。

運転資本

利点と欠点: リスクとリターンはどちらも比較的高いです。

特徴: 一時負債は、一部の永久資産の資金調達ニーズを解決するだけでなく、一時的な流動資産の資金調達ニーズも満たします。

（３）慎重な資金調達政策

企業が上記の資金調達原則を放棄し、調達した長期資本を短期資産の一部に充当する場合、このように調整された長短資本比率によって形成される資本の組み合わせは、比較的保守的な資本の組み合わせになります。なぜなら、短期資産の一部と長期資産のすべてを長期資本で調達し、短期資産の残りの一部を短期資本で調達すると、リスクは小さくなりますが、資本コストが高くなり、それに応じて利益が減少するからです。これは、リスクとリターンが低い運転資本政策です（下記）。

運転資本

メリットとデメリット: 収益性とリスクはともに低い。

特徴: 一時負債は、一時的な流動資産の資金ニーズの一部を賄うためにのみ使用されます。一時的な流動資産と永久資産の残りの部分の資金源は、長期負債、突発的負債、および自己資本から得られます。

企業による上記 3 つのオプションの選択は、主に企業の財務意思決定者と財務管理者のリスク姿勢と管理レベルによって決まります。もちろん、会社が収益性があり、返済能力が強く、信用度が高く、債権者と良好な関係にある場合は、短期資本の割合を適切に増やすことができますが、会社の回復力が強くなければなりません。

7. 管理とリスク管理：

運転資本管理の強化とは、流動資産と流動負債の管理を強化することを意味します。それは、現金、在庫、売掛金の回転を速め、過剰な資本占有を最小限に抑え、資本占有コストを削減することを意味します。それは、短期的な資本回転の困難を解決するために商業信用を使用し、同時に適切な場合には銀行から借り入れ、財務レバレッジを活用し、自己資本利益率を向上させることを意味します。

リスク回避

利益を実現し、より多くの製品を販売するために、多くの企業は信用販売を行うことがよくあります。売上実績の一方的な追求により売掛金管理が疎かになり、非効率な経営につながる恐れがあります。例えば、掛け売りのキャッシュフローや信用状況の管理が不十分で、代金を適時に回収できない場合、支払いが滞りやすく、帳簿上の利益が実際の資金よりも高くなることがあります。この点、財務部門は信用販売や前払い業務に対する管理を強化し、対応する売掛金および前払い金管理システムを策定し、売掛金管理を強化し、売掛金を適時に回収し、リスクを軽減し、会社の資本利用効率を向上させる必要があります。

付加価値

会計上の利益は、現在の収益と費用コストを一致させた結果です。企業は、どのような収入レベルであっても、利益と企業価値を高めるために、内部コストと経費を管理し、適切な予算を立て、経営を強化し、不要な支出を削減する必要があります。

効率を向上

財務管理は、企業全体の視点に基づき、科学的な予測システムを構築し、科学的な予算を立てる必要があります。予算には、売上予算、調達予算、投資予算、人件費予算、経費予算などが含まれます。これらの予算により、企業はリスクを予測し、資金に関するさまざまな情報をタイムリーに入手し、リスクを防止し、効率を向上させるための対策をタイムリーに講じることができます。同時に、これらの予算により、企業内のさまざまな部門の作業を調整し、社内のコラボレーションの効率を向上させることができます。さらに、売上、経費、その他の予算の指導により、営業部門は事前に市場をある程度把握し、市場の変化を把握し、在庫の市場リスクを軽減することもできます。

システムを改善する

社内の管理責任体制を明確にする。多くの企業は、支払いの回収は財務部門の責任であり、営業部門とは関係がないと考えています。実は、これは間違った見方です。実際、売掛金の回収については営業担当者が主な責任を負うべきです。営業担当者が商品を信用販売する際に売掛金の回収責任を負う場合、各売掛金を慎重に扱うことになります。

顧客信用ファイルを確立するために、企業は財務部門にリスク管理者を設置する必要があります。リスク管理者は、詳細な調査を実施してサプライヤーと顧客の信用状態を記録し、信用格付けを設定し、さまざまなレベルの顧客に対して異なる信用ポリシーを実施して、信用による購入と販売のリスクを軽減する必要があります。リスク管理者は、会社の登録資本金の調査など、以下の点に基づいて顧客の信用格付けを評価できます。債務返済に関する信用記録税金の滞納により罰金を科せられた記録があるかどうか。サプライヤーへの支払いが滞っているかどうか。他社の総合評価も行います。リスク管理者は調査結果をゼネラルマネージャーに報告し、リスク管理者、財務部門マネージャー、営業部門マネージャー、ゼネラルマネージャーが協議して各仕入先および顧客に与える与信額を決定します。承認額を超える信用額を提供する場合、営業担当者は財務マネージャー、リスクマネージャー、ゼネラルマネージャーから特別な承認を得る必要があります。承認が得られない場合、営業担当者は信用規模を縮小するか、取引を断念するしかなく、これにより営業における多額の不良債権を抑制し、リスクを軽減することができます。

信用期間の厳格な管理では、売掛金の回収時期を規定し、これらの信用条件を契約書に記載して契約書の形で相手方を拘束する必要があります。相手方が指定された期間内に売掛金を回収できない場合、会社は契約に従って支払い義務のある会社に対して法的措置を講じ、適時に支払いを回収することができます。

信用割引は、未払い債務を抱える企業に対し、指定された期間内に債務を返済するよう奨励するために使用されます。多くの企業が期限内に債務を返済できない理由は、期限内に返済しても何の利益も得られず、支払いを怠っても何の影響も受けないからです。この状況により、企業による売掛金の回収効率が低下します。この状況を改善するために、企業は相応のインセンティブ措置を講じ、積極的に代金を回収する企業に一定の信用割引を与えることができます。

異なる信用スケールと信用対象に異なる承認レベルを適用する承認システムを実装します。一般的には、3段階の承認システムを設定できます。営業マネージャー、財務マネージャー、リスクマネージャー、ゼネラルマネージャーの 3 つのレベルでレビューされます。営業部門が信用販売方式を採用する場合、財務部門はまず信用販売によってもたらされる経済的利益と発生するコストリスクを比較検討し、それが実行可能かどうかを部長に検討してもらう必要があります。これにより、意思決定の効率が向上し、ビジネスリスクが軽減されます。

是正措置を強化する: 支払いの延滞が発生した場合、財務部門は営業担当者に支払いの回収を迅速に行うよう要求し、リスク管理者は会社の信用格付けを下げる必要があります。滞納が深刻な場合は、営業部門は営業担当者に会社との売買取引のキャンセルを指示する必要があります。

企業の内部統制システムの構築には、主に在庫、売掛金、現金、固定資産、管理費などの一連の統制システムが含まれます。管理システムに違反した者は処罰される。支出を厳格に管理し、各種支出に対して計画原価計算を採用し、無駄が発生しやすい各種支出に対して厳格な管理措置を講じます。例えば、多くの企業では接待交際費が管理費の大きな割合を占めており、所得税の計算において接待交際費の一部は税引前で全額控除できないことがあります。この点、企業は営業担当者に接待費の管理を義務付け、財務部門は月間売上高に基づいて適切な接待費基準を決定する必要があります。

つまり、運転資本管理は企業の販売および調達業務において重要な役割を果たし、企業の利益目標の実現に大きな影響を与えます。運転資本管理は、販売業務を制限するものではなく、管理するものでなければなりません。その目的は、営業部門が販売リスクを軽減し、利益レベルを向上させるのを支援することです。したがって、ビジネスリーダーは会社の財務運営管理を重視する必要があります。