ブランドと製品のマーケティング（2020 年の製品、ブランド、チャネル レイアウトのトレンドを説明する記事 1 つ）

2020年の製品、ブランド、チャネルレイアウトのトレンドを解説した記事

2019年は新しい消費者ブランドが爆発的に増える年です。中学高、元気森、完美日記などが若者の注目を集めている。

起業家たちは、新しい消費者向け製品のスタートアップに投資し、「ほとんどすべての製品は再作成できる」という起業家の原則を個人的に実践しています。その理由は次のとおりです。

• 新たな消費の波が到来し、消費者層が変化し、ニーズも変化しました。
• ブランドは入れ替わりの時期に入っており、国内ブランドが外国ブランドに取って代わり、新興ブランドが古いブランドに取って代わります。
• 新しい技術の出現により、多くの製品をアップグレードする機会が生まれました。

• 製品起業の分野で、今年注目に値する新しい現象は何でしょうか?
• スタートアップチームはどのようにして方向エラーを回避できるでしょうか?
• サプライチェーンとマーケティングチャネルを選択するにはどうすればよいでしょうか?
• なぜ会社の上司は「製品の専門家」であるべきなのでしょうか?
• 5Gや人工知能などの新しいテクノロジーは、将来的に製品起業にどのような影響を与えるのでしょうか?

PART1: 製品起業の動向の観察

-01- 「商品は『ポイント獲得』に、ブランドは『パワー獲得』に使われます。『ポイント獲得』と『パワー獲得』はバランスが取れていなければなりません。」

今年私が気づいた最初の明らかな現象は、人々が自分のブランドを構築することにますます熱心になり、興味を持つようになっていることです。

小米のエコシステムにおける兄弟企業、特に数億、10億、20億規模に成長した企業を注意深く観察すると、当初は人気商品を作って1つのチャネルでよく売ることに注力していたが、今では商品を作って売るだけでなく、ブランドを非常に重視する方向に変化していることがわかる。

たとえば、Zhimi。志米科技は今年11月に新ブランド「JYA」を立ち上げた。私が接してきた他の企業のCEOたちも、自社のブランド構築にますます注意を払うようになっています。独自のブランドを立ち上げたり、既存のブランドをより高いレベルに引き上げたいと考えている企業もあります。

製品起業の分野では、過去にスマートハードウェア製品を作る際には、機能性を主な考慮事項としていました。今後は、商品の機能だけでなく、感情や価値観も考慮する必要があります。

そして、これらは製品だけでなく、ブランドにも存在します。

昔は、 「まず製品とユーザーが先、次にブランドが先」とよく言われていました。

つまり、まずはユーザーを納得させる製品があって、そこにエンジェルユーザーやアーリーユーザーが集まって、だんだんとブランド化していくというわけです。

では、この文を訂正してみましょう。ハードウェア起業家には、最初からブランド認知度を高めることをお勧めします。

ハードウェアスタートアップの初期段階であっても、CEO は「ブランド認知度」を持つ必要があります。会社が一定のレベルまで発展するまで待ってからブランドを開発するのではなく。

製品は「ポイントを獲得する」ために使用され、ブランドは「勢いを得る」ために使用されます。 「ポイントを獲得すること」と「勢いをつけること」はバランスが取れていなければなりません。

少なくとも、これは私たちのエコシステムの全員が注目していることです。 Huami Technologyと同様に、Amazfitも非常に好調です。

このトレンドは2019年にすでに芽生えていると思いますが、まだ広く導入されていません。 2020 年、ハードウェア起業家は、スコアを獲得することと勢いをつけることの両方に注力する必要があります。こうすることで、企業は短期的な収益と長期的な可能性の両方を獲得し、資本市場からもより好まれるようになるでしょう。

2 つ目の新しい現象は、チャネルに大きな変化が起こっていることです。これは、実際には「チャネルがどこにでもある」ことを意味します。

昔は「モノが売られる場所」がチャネルでした。チャネルとしては、コンビニエンスストア、スーパーマーケット、Taobao、JD.com などが考えられます。今では、「チャネルはどこにでもある」ことがわかります。

我々の戦場は広がった。ユーザーとやりとりするあらゆる時間と空間のポイントがチャネルとなり、戦場となる可能性があります。

たとえば、ライブストリーミング。私たちが育成したプロジェクトの一つは「 Holes 」と呼ばれています。辛有志さんにライブ配信とグッズ販売をお願いしたところ、5分で取引量が300万件を超えました。同時に、Tmall 上の独立したサイトに誘導することもでき、実際の収益を生み出すだけでなく、新しいユーザープールも蓄積され、一石二鳥になります。

「チャンネルはどこにでもある」という感覚が非常に明確です。ユーザーとやりとりするための時間と空間はすべて、潜在的にチャネルになる可能性があります。

このチャンネルに「シーン」という新しい名前を付けました。シーンはどこにでもあります。

ユーザーとの関係を構築できる時間的ポイントまたは空間的ポイントに焦点を当てる必要があります。この時間点または空間点は、可能なチャネルとなり、作戦半径と空間を大幅に拡大し、他者を追い抜く機会を与えます。

特に、一部のスタートアップチームは、新しいシナリオや新しいチャネルの利益を享受し、「貂蝉の反撃」を達成することができます。

3 番目に、これは新しい現象ではありませんが、ハードウェア スタートアップはテクノロジーベースの企業でなければならないということを強調したいと思います。

バーン インキュベーション プロジェクトは 2016 年に開始されました。技術的なコンテンツを含むプロジェクトの方が、評価額と売上成長率が高いことがわかりました。

私たちが参加したプロジェクトを例に挙げると、Dreame Technologyが最も代表的なもので、その超高速モーターは非常に強力です。ブラックテクノロジーを使ったこの種のプロジェクトは今でも非常に印象的で、科学技術は依然として主要な生産力です。

プロジェクトインキュベーションの過程で私たちがより明確かつ明確に発見したのは、独自の技術と知的財産権を持つプロジェクトです。障壁が高く、製品プレミアムが高く、資本価値が高く、あらゆる面で優れています。

私たちはこれを非常に重視し、主要材料、主要部品、主要技術原理に力を入れなければなりません。

ない場合は、自社の製品に統合して製品価値を高めることができるような技術を持つ大学や研究機関があるかどうかも検討する必要があります。これは非常に重要だと思います。

今年後半に爆発的に成長した非常に興味深い製品カテゴリーがあると思います。それは「ウォーターフロッサー」です。

私たちもそれを培養しました。ベイ博士はポータブルウォーターフロッサーを持っています。

ウォーターフロッサーは非常に興味深い製品だと思います。これは、消費の高度化に伴って生じる特に典型的な新たな需要であり、新たな地域需要である。

海外の人は普通の歯ブラシから電動歯ブラシまで、とにかく歯を磨いて、デンタルフロスも使います。

しかし、中国人はデンタルフロスをほとんど使用せず、電動歯ブラシでの清掃では満足できなくなり、清掃に対する要求が高まっています。こうしてウォーターフロッサーのような需要と製品が誕生したのです。旅行時に持ち運びできるポータブルウォーターフロッサーを作りました。

歯ブラシや電動歯ブラシなど、レッドオーシャン市場では何もすることがないと誰もがいつも思っています。しかし実際には、ユーザーの口腔衛生要件に対する基準は年々高まっていることがわかります。

これにより、ウォーターフロッサーなどの新しい製品の需要が生まれました。

口腔洗浄器の人気は、ユーザーのニーズの変化を追跡し続ける限り、製品革新の機会が必ず見つかるということを証明しています。

さらに、誰もが「名詞思考」から「動詞思考」に切り替えて、チャンスを見つける必要があります。

常に「歯ブラシ、電動歯ブラシ」を作ることを考えなければならないことがわかります。これは名詞思考であり、既存の製品の問題点を見つけて改善することができます。

動詞思考は「口腔衛生を清潔にする」です。 「動詞思考」を使って口腔衛生を取り巻く問題について考えると、イノベーションの新たな機会が見つかります。

私たちが歯ブラシについて話すとき、それは「歯ブラシの改良」、つまり「より良くする」ことを意味します。しかし、「ウォーターフロッサー」は明らかに「違う」製品です。

問題を別の視点から考えてみると、「行動範囲」がとても広くなります。

実際のところ、中国と米国の長期的な駆け引きが常態化していくため、依然として多くの不確実性が残っている。

起業家はこうしたマクロ環境を変えることはできませんが、もちろんそれについて過度に心配する必要はありません。

起業家は、依然として現実的で、中国市場、中国の消費のアップグレード、中国の新世代消費者の新たな需要を把握し、現地市場で良い仕事をし、中国の消費者のニーズを掘り起こす必要があると思います。

次のステップは、東南アジア、一帯一路諸国、アフリカの市場に注力することです。

新しいシナリオと新しい要求を探し、常に変化する状況に同じアプローチで対応します。

また、中国を例にとると、中国は国土が広いため、北京、上海、広州、深センなどの一線都市の消費は一様であり、二線、三線、四線、五線都市の状況も非常に多様です。

中国では消費に大きな不均衡があり、そのギャップの中でイノベーションの機会を見つける必要があります。

たとえば、新しい田舎ではどのような生活が必要なのでしょうか?彼にはどんな家が必要で、どんな物資が必要なのでしょうか?

今では人々は都市のものを真似しているだけで、新しい田舎での生活がどのようなものであるべきかを研究している人はほとんどいません。ここには大きなチャンスがあります。

昔は、チャンスを掴もうとすると、どんな商品を作りたいかをよく話していました。しかし、今、機会を捉えるときには、どのユーザー グループをターゲットにしているのかを明確にする必要があります。

まるで本物の子供用の車のようです。こういうものは都会では滅多に買えません。

しかし、田舎の家は大きいので、田舎の市場に需要があるかもしれません。ハイエンド市場とローエンド市場の違いをうまく発見できなければなりません。そこにチャンスがあるからです。

率直に言って、5G、クラウドコンピューティング、人工知能などの新しいテクノロジーが今後3〜5年、あるいはそれ以上の期間にどのような影響を与えるかは、はっきりとはわかりません。

しかし、いくつかの結論があります。

1 つ目のポイントは、テクノロジーがどんなに変化しても、良い製品を作るにはユーザーのニーズを満たさなければならないということです。

製品のイノベーションはユーザー中心であるべきだというのは、反駁の余地のない真実です。

なぜなら、テクノロジーがどれだけ優れていても、特定のシナリオでユーザーのニーズを満たすことができなければ、ユーザーにとって意味がないからです。

新しいテクノロジーを採用した新製品は、特定のユーザー グループや特定のシナリオの特定の問題点を満たしていますか?

テクノロジーの自己満足に浸らないでください。新しい技術が応用シナリオを見つけられなければ、その技術はゼロに等しく、ユーザーはそれを受け入れません。

2 点目は、従来は加湿器やエアコンなど、より単一の製品を検討していたことです。新しい技術が登場した後は、将来的には「シナリオベースのパッケージングソリューション」に重点を置く可能性があります。

例えば、今後はエアコンをオンにすると加湿器も同時にオンになります。システム全体がリンクされ、全体的な目標を達成するために一連の製品が組み合わされることもあります。将来は誰もが体系的な思考を持つ必要があると思います。

3つ目に、 AIなどの新技術の登場により、今後は製品とサービスの境界が曖昧になり、製品が「ソフト化」していくでしょう。

AI とビッグデータによって製品が強化されると、製品とサービスの境界が曖昧になる製品も出てきます。

たとえば、タイヤ会社は、ビッグデータと AI の力を借りてタイヤの空気圧や品質を監視できるようになると、将来的にはタイヤを販売するのではなく、「マイレージ サービス」を提供するようになるかもしれません。たとえば、タイヤが 10 万キロ走行した場合、タイヤを交換するために私のところに来るだけでよく、タイヤを購入する必要がなくなります。

この時、ユーザーは商品の購入からサービスの購入へと変化し、あるいは将来の多くの商品は商品とサービスの組み合わせになるでしょう。

製品は「軟化」現象を起こし、有形の製品は無形のサービスになります。将来、人々は製品を所有するのではなく、サービスや体験を楽しむようになるかもしれません。

AIやビッグデータなどの新しい技術と技術クラスターにより、製品の軟化現象は将来さらに一般的になるでしょう。

既存のサービス形式も変更される可能性があります。

例えば、4Sショップモデルでは、数千キロ走行した後に車のメンテナンスが必要になります。将来のスマートな新エネルギー車はこのようなものではないでしょう。問題ありません。メンテナンスのために来る必要はありません。いつでも監視できるため、4S店舗の既存のサービスモデルに変化をもたらします。

今後は、商品とサービスが混在するか、商品がそのままサービスにソフト化されるか、既存のサービスがアップグレードされるかのいずれかになるでしょう。

テクノロジーは、製品と組み合わせることで初めてイノベーションとなります。私たちは、ユーザーとシナリオに基づいて将来について考えるべきであり、新しいテクノロジーに惑わされて表面的な「疑似イノベーション」を行うべきではありません。

PART2: 製品ビジネスの始め方

製品がよく売れる状況は 2 つあります。

前者の場合、成熟したカテゴリーでは、業界に最適なソリューションを提供できれば、製品がヒットする可能性があります。

いわゆる業界最適ソリューションとは、最高のユーザーエクスペリエンスと最低のコスト管理を実現することを意味します。

つまり、ユーザーの利益が最大になり、ユーザーが支払うコストが最小になる場合、すべての標準製品が排除されます。このタイプの製品は、高い市場シェアを占める智米の空気清浄機に代表されます。

Zhimi 社が製造する Mijia 空気清浄機 (写真は Zhimi 公式サイトより)

2 つ目の状況は、技術的障壁が高く、「他社にはないものを持っている」という「ブラック テクノロジー」を備えた製品です。

しかし、一般的にヒット商品は本質的に体系的なプロジェクトです。

製品が人気になるのは、製品が優れているからだけではなく、販売システム、サプライ チェーン システム、物流システム、マーケティング、運用、およびあらゆる種類のサポート設備が十分に優れていて、それに少しの幸運が加わったからでもあります。

製品がヒットするかどうかは、時には運次第です。

しかし、私たちは製品自体を強固なものにし、優れたサポート体制を構築しました。たとえヒットしなくても、それほど悪くはないだろう。

私たちは売れ筋商品をこの姿勢で扱うべきであり、「成功研究」を信じてはいけません。すべての製品をヒット商品にできる能力を持つ人はいません。

-06-「すべては人次第です。会社の最大の可能性はCEOにありますが、最大のボトルネックもCEOです。CEOはこれを認識し、成長し続けなければなりません。」

ここでは2つの問題があります。 1 つ目は CEO、2 つ目はチームです。

CEO の中でも、業界で長年働いてきた人の方が、ハードウェア スタートアップで成功する可能性が高いことがわかりました。

例えば、大企業の上級管理職であったり、営業、生産、製品など業界内で多くの役職を経験していることは、ポイントが加算される最初の特性です。

2つ目のポイントは、非常に強い学習能力と「夢中で吸収する」能力が必要だということです。

起業後は、リーダーシップの持ち方、チームの管理方法、資金調達の方法などをすぐに学ぶ必要があります。起業家精神のあるCEOの2つ目の特徴は、「学び、進化する能力」です。

第三に、この人は前向きで楽観的であり、自分の仕事を愛していなければなりません。

なぜなら、ビジネスを始めることは生死を賭けた闘いであり、数え切れないほどの問題に直面することになるからです。もし彼がこの件に関して十分な熱意と楽観主義を持たず、ただお金を稼ぎたいだけなら、彼は続けることができなかったでしょう。

真の情熱だけが持続し、あなたをより良く成長させることができます。

これは CEO の視点からのものです。

チームの観点から見ると、明らかな欠点がなく、バランスが取れている必要があります。

まず、チームが完成していなければなりません。製品マネージャーもいれば、研究開発ディレクターもいます。品質とサプライチェーンを担当する人もいれば、チャネルと販売を担当する人もいれば、ブランドを担当する人もいれば、デザインを担当する人もいます。

第二に、チームには明らかな致命的な欠点があってはなりません。

バケツ理論（インターネットからの画像）

3 つ目は、非常に長いボードが 2 ～ 3 枚あるため、簡単に作れることです。

Xiaomi のエコシステム内のほとんどの企業は比較的バランスが取れていると思います。

ビジネスが失敗する理由はたくさんあります。彼らの中には、販売、ブランディング、資金調達など、特定の事業で良い成果を上げられなかったために失敗した人もいます。

しかし、すべては人間のものである。

企業にとって最大の可能性を秘めているのは CEO であり、最大のボトルネックも CEO であると私は考えています。

彼はこれを認識し、成長し続けなければならず、会社の発展のボトルネックになることを許してはなりません。 CEOのビジョンと洞察力は依然として非常に重要です。

もちろん、CEOだけではなく、パートナー全員も同様です。すべてのパートナーは、自らが会社のボトルネックになるのではなく、会社にとっての可能性となるべきです。

方向性の誤りは、製品起業における最大の落とし穴であり、最も一般的な問題であり、もちろん解決が非常に難しい問題です。

全体的な方向性の選択によって、企業の将来の可能性が最大限に決まります。大企業になるためには、注目を浴びる良い方向性を選ぶ必要があります。

小さな方向性の選択が、スタートアップ企業が最初の成功を手にできるかどうかを決定します。

方向エラーを回避するにはどうすればよいでしょうか?

まず方向性を明確に定めるためには、やはり創業者の視野を広げることが必要です。

いわゆる視野を広げるということは、時間と空間を広げることを意味します。あなたのビジョン、知識、あなたが読む本、あなたが出会う人々、そしてあなたのビジョンは、時間の経過とともに蓄積されるプロセスです。これは長期的な仕事です。

将来の動向を正確に判断することは、誰にとっても難しいことです。特に最終決定を下す起業家には、思考の広さと深さが求められます。

2 つ目は、起業の方向性に関する問題であり、いくつかの技術を習得する必要があります。

方向性に関する研究には、 「定性的」な調査手法と「定量的」なビッグデータ技術の両方が存在します。将来の起業家はこれらの技術を習得する必要があると思います。

通常、人々は特定の方向にほとんど時間を費やすことを望まず、衝動的に来週からそれを始めるかもしれません。

間違っている。

新しいプロジェクトが開始されると、プロジェクトの実現可能性調査を行うのに 3 ～ 5 か月かかります。直感に基づいて意思決定を行い、イノベーションの可能性を見つけます。あなたが見つけることができれば、他の人も見つけることができるでしょう。

このとき、質的にも量的にも可能性を深く探究する能力が非常に重要になります。

特に、私たちの起業が深海ゾーンに入り、全体的な方向性を探しているときに、最初に行う必要があるのは定性的な調査です。

定性調査を行う際に、ユーザー調査を実施したいと考える人は多いですが、適切な調査を行っているでしょうか?

サンプルの選択方法、現場に到着したときに何を話し、何を尋ねるか。定性調査では、製品自体について質問しますか、それとも製品の背後にある問題について質問しますか?

一般的に言えば、正しい調査を行うには専門的な訓練が必要です。

第二に、定量的な研究を重視する必要があります。

時々、直感と実際のデータが矛盾することがありますよね?したがって、ここでは定量的な分析が必要です。

さらに、ガイドがいることが最善であり、ビジネスを本当に理解し、進捗状況を把握するのを手伝ってくれるコーチが必要です。

The Barn のようなコーチを見つけて、自分の内なる思考を克服し、外の視点でプロジェクトを見ることができるようにしましょう。

「会社のボスは最大のプロダクトマネージャーであり、ボスはプロダクトメーカーにならなければなりません。」これは多くの企業が深く理解していないことなのではないかと思います。

会社の上司の多くはマーケティングのバックグラウンドを持つ人や、ワークショップのマネージャーなどであるかもしれません。ここで強調したいのは、上司は「プロダクト マネージャー」でなければならないということです。

ユーザーの需要シナリオを明確に把握し、認識できれば、製品に関する意思決定がより正確になります。

上司が、ワークショップディレクターだけが制作できる、またはブランドディレクターだけがパッケージングできると言うだけで、特定のシナリオにおけるユーザーの特定のニーズについて正確な判断ができていない場合、そして、これらの問題点やニーズを製品の定義に変換できない場合、作成した製品は役に立たないか、ひどく失敗する可能性があります。

なぜなら、上司は会社における最高の意思決定者であり、特に中核製品に関する意思決定者だからです。製品ユーザーのニーズと製品の定義に対する理解に偏りがあると、最終的に下す決定が不正確になる可能性があります。

もう 1 つのポイントは、積が 1 で、その他はすべて 0 であることです。

納屋孵化製品

ビジネスモデルがどれだけ優れていても、製品が間違っていれば、「わらを金の延べ棒としてユーザーに販売する」のと同じことであり、それは間違っています。

その他はすべて重要ですが、積の 1 がなければ、他の 0 はすべて 0 のままです。悪い商品が販売されると、最終的には悪い口コミにつながります。

つまり、製品は 1 で、それ以外はすべて 0 だということです。本質的には、ビジネスの本質に戻るということです。ビジネスとは、ユーザーにとって価値を創造し、適正な料金を請求することです。

ユーザーはより賢くなり、より合理的になり、より成熟しています。ユーザーは、何が単なる見せかけで何が実質的な内容なのかをますます見分けられるようになってきています。

将来は製品供給過剰の時代となり、良いものは良いものによって淘汰されるでしょう。

製品、ニーズ、デザインを真に理解している「プロダクトマネージャータイプの上司」だけが、将来のユーザーの悩みを解決し、市場競争に勝つことができます。

サプライチェーンを見つけることの難しさは、パートナーを見つけることの難しさと同じです。

特に消費者向けアップグレード製品を作る場合、中国には多くのサプライチェーン企業がありますが、私たちが求める理想的な品質を生産できるサプライチェーンは多くありません。この業界のサプライチェーンは、この製品に対する当社の品質要件を満たすことができません。これはサプライチェーンを見つける上での苦痛な部分です。

時には、製品を製造するために、より高度な処理レベルを持つ業界の支援を求めるしか選択肢がなく、それは業界をまたいだサプライチェーンを探すことを意味します。

たとえば、電気ヒーターを作る場合、以前はボードのリブが非常に粗く見えましたが、現在は PC コンピュータ シャーシの技術を使用してヒーターを製造しており、ボードのリブにはより高品質のものが求められます。

これはいわゆる「次元削減攻撃」であり、すべての優れた製品にとっての必要条件でもあります。

単に設計図を描くだけでは良い製品は生まれません。その品質は細部に至るまで反映されています。

なぜコンピューターケースの職人技をヒーターの製造に利用したり、3C 製品の品質を家電製品の製造に利用したりするのでしょうか?細部にまで細心の注意を払い、優れた品質の製品を提供して初めて、ユーザーは製品の品​​質を感じることができます。

そうでなければ、こんなに粗悪に作られたものがどうして爆発するのでしょうか?

最近では、ユーザーは片手に iPhone を持ち、もう片方の手で製品を使用します。彼らは iPhone と同じ基準を使用してあなたの製品を審査します。

特に若者の質に対する要求が高い現在では、「次元削減攻撃」は必須条件です。もちろんこれにはコストがかかりますが、消費量を増やしたいのであれば、これを実行する必要があると思います。

もちろん、サプライチェーンには製品規模に対する要件もあります。

しかし、私たちが Barn Series プロジェクトを指導した後、一部のサプライ チェーンが注文を受け入れると述べるだけでなく、「このプロジェクトに資金を投資してもよいですか?」と質問してくるのはなぜでしょうか。

あなたは彼に希望を見せました。

サプライチェーン企業は、既存の古い顧客に縛られることを望まないため、将来的に新しい勢力をサポートすることにも積極的です。これは戦略的にリスクを伴うからです。

もちろん、スタートアップチームには注文量を予測する方法はありません。年間50万台や100万台売れるとは断言できません。

Granary はこれらのチームと協力して、市場分析、ユーザー分析、技術分析、製品の定義と設計計画を含むビジネス モデルを整理します。非常に有望な製品であることがわかれば、人々は喜んで協力してくれるでしょう。

それは私たちの納屋がこの企業のブランドを推奨するのと同じです。

良いパートナーを引き付けたいなら、甘い言葉に頼って彼らを騙して一緒に仕事をさせることはできません。代わりに、あなたが専門家であることを工場が認識できるように、あなたがやろうとしていることを非常にうまく行う必要があります。

誰もが強い者と協力すべきだ、あなたはこれを信じなければなりません。

したがって、起業家チームは自分たちの製品開発をしっかり行う必要があります。そうすれば、誰もが喜んで協力してくれるでしょう。あなたがやっていることが非常に悪く、製品に希望がない場合は、誰もあなたを助けてくれないでしょう。

多くのチームがビジネスを始めた当初は多くのチャネルを探していたものの、各チャネルを通じて結局は低売上に終わっていたことがわかりました。これは、チャネル構築を「コショウをまぶす」方法で行っているようなものです。

これはお勧めできないと考えており、さまざまな開発段階に応じてチャネルを選択して拡張する必要があります。

起業の初期段階では、配当のある新しいチャネルを見つけることができ、それによって足場を固めやすくなります。 1 つまたは 2 つのメイン チャネルをバインドし、 1 つまたは 2 つのメイン製品を作成します。

もちろん、チャンネル自体にも対応するユーザー グループのポートレートがあるため、どのチャンネルを選択するかは自分で判断する必要があります。

自分のユーザー ベースが、そのチャンネルに必要なユーザー ベースと一致しているかどうか、また十分な量があるかどうかを検討する必要があります。たとえば、女性ユーザーをよりターゲットにした製品の場合は、Yunji や Weidian などの女性向けチャネルを選択できます。科学や工学に携わる男性をターゲットにした製品の場合、Xiaomi Youpin がより適切な選択肢です。

選んだ後に「主に営業を頼っているので、いいポジションを与えてください」と言えばいいんですよね？

チャネルも相互的です。あなたがどこでも「浮気」をしている場合、チャンネルはあなたをサポートしません。

最初の戦いに勝利し、足場を固めたら、製品とチャネルを適切に拡大することができます。 TmallやJD.comなどの主流チャネルに参入し、オフラインストアなどを設立する必要があります。

初期段階では、製品やチャネルは少数でも良質で、まずは足場を築くために驚きの成功を達成する必要があります。一定のレベルに達した後は、製品 SKU を拡張し、複数のチャネルをレイアウトできるようになります。

最終的に大規模に展開したいのであれば、主流のチャネルに参入しなければなりませんし、チャネルに関してもオーソドックスでありながら意外性もなければなりません。主流のチャネルを構築しなければ、どうやって市場シェアを獲得できるでしょうか?したがって、ステージによってかなり異なります。

PART3: 製品起業のポイント

1. 起業の初期段階では、ブランド認知度がなければなりません。

2. 製品は「ポイントを獲得する」ために使用され、ブランドは「勢いを得る」ために使用されます。得点と勢いをつけることのバランスを取る必要があります。

3. 「チャンネルはどこにでもある」ユーザーとやりとりするあらゆる時間と空間のポイントがあなたの戦場となるかもしれません。

4. 起業家は現実的で、現地市場をうまく開拓し、中国の消費者のニーズを探るべきです。

5. 中国の消費は極めて不均衡であり、そのギャップの中でイノベーションの機会を見つける必要がある。

6. 「ユーザー中心」の製品イノベーションは反駁の余地のない真実です。

7. 新しいテクノロジーの導入により、将来的には「シナリオベースのパッケージングソリューション」がより重視されるようになるかもしれません。

8. 今後、商品とサービスの境界は曖昧になり、商品は「ソフト化」していくでしょう。

9. テクノロジーは、製品と組み合わせることで初めてイノベーションとなります。

10. ユーザーとシナリオに基づいて将来を考え、表面的な「疑似イノベーション」を避けます。

11. ヒット商品は本質的に体系的なプロジェクトです。 「成功理論」を信じないでください。

12. 企業の最大の可能性は CEO であり、最大のボトルネックも CEO です。

13. 方向エラーを回避するにはどうすればいいですか?創設者は範囲を拡大する必要があります。彼は「定性的」および「定量的」な研究方法を習得する必要がある。追跡するのに役立つ「納屋」のようなガイドを用意するのが最善です。

14. 会社の上司は製品メーカーであるべきであり、上司は最大の製品マネージャーであるべきです。

15. サプライチェーンを見つけることはターゲットを見つけることと同じくらい困難です。 「次元削減攻撃」は、すべての優れた製品にとって必要な条件です。

16. 初期段階では、製品とチャネルは少数でも優れたもので、まずは足場を築くために、サプライズで勝つ必要があります。一定のレベルに達すると、製品 SKU を拡張し、複数のチャネルをレイアウトできるようになります。