ブランドと販売代理店（地域市場運営において、ブランドと販売代理店のどちらが適しているでしょうか？）

地域市場運営において主導的な役割を担うのに、ブランドオーナーと販売業者のどちらが適しているでしょうか?

著者：海有

完全なオフライン チャネル チェーン: ブランド、ディーラー/販売代理店、セールスマン、販売店、消費者。

ブランドオーナーからディーラーまでのプロセスをセールス、ディーラーからセールスマン、そして販売店までのプロセスをディストリビューション、販売店から消費者までのプロセスをダイナミックセールス、消費者から販売店までのプロセスをリードセールスと呼びます。

オフライン チャネルの優れたカバレッジを実現するための鍵は、製品流通におけるすべてのリンクをオープンにすることであり、これに基づいて、まず 3 つの問題を解決する必要があります。まず、誰がそれを実行するのでしょうか。第二に、何をすべきでしょうか?第三に、どのようなモデルが成功につながるのでしょうか?今日はこの3つの質問についてお話ししましょう。

誰がそれをするかという問題を解決する

私が近年行ってきたコンサルティング業務では、市場運営においてブランドオーナーと販売業者のどちらが支配的な力を持っているかという問題が常に議論の焦点となってきました。

一部の伝統的なブランド販売管理チームは、運営の原動力はブランド自体にあるべきであり、統一された指揮と一貫したペースを持つことが市場にとって便利であり、全体の発展にとってより有益であると考えています。

一部のブランド販売管理チームも、高い運営効率と強力な戦闘力を持つ者に市場が引き渡されると考えている。ディーラーがブランド チームよりも効率的で競争力がある場合は、新しいディーラー モデル (一括払いディーラー) を選択できます。これにより、リソースの統合とメーカーの運用効率の向上が促進されます。

上記の 2 つの見解のうち、私は個人的には後者を好みます。その理由は次の 3 つです。

1. 急速に変化する消費財業界での約 40 年間の発展により、ディーラー チームは質的な変化を遂げてきました。

国内外の優れた日用消費財ブランドからの教育、指導、教化を通じて、販売代理店は当初の「価格差を売買する」という考え方から徐々に成長しました。

たとえば、コカコーラやマスターコングなどの企業が先駆けとなったチャネル集約型栽培モデルにより、流通業者は「ターミナルこそが王様」の価値と、ターミナル店舗にさらに良いサービスを提供する方法を認識できるようになりました。

金邑朗やビンロウジュなどの企業は「小社長契約」モデルをうまく実施し、ディーラーは自分と従業員の関係が単なる雇用関係ではなく、パートナーシップ関係でもあることを認識できるようになりました。パートナーシップ関係を変更することで、チームの業務効率をさらに高めることができます。

したがって、今日残っているディーラーは、市場における適者生存の洗礼を受けてきたのです。彼らは「売る」方法を知っているだけでなく、「運営する」方法も徐々に学んできました。

2. インターネットの発展によりディーラーの視野が広がりました。

インターネットは地理的な制限を打ち破り、人々が世界中の製品やサービスに簡単にアクセスできるようにしました。

ディーラーはインターネットを通じてさまざまな地域の市場の需要や消費動向を把握することができ、より正確な市場調査や販売戦略を立てることができます。

インターネットはディーラーにさらに多くの販売チャネルと販売方法を提供します。ディーラーは、電子商取引プラットフォームを通じて独自のオンラインストアを立ち上げ、オンラインとオフラインの二重販売モデルを実現できます。同時に、より多くの潜在顧客を引き付けるために、マーケティングやブランドプロモーションにインターネットを活用することも学びました。

さらに、インターネットはディーラーに、より効率的で便利な運用ツールとデータ分析方法を提供し、インターネット技術を使用してサプライチェーン管理、在庫管理、注文処理などのタスクを実行し、それによって運用効率と顧客サービスの品質を向上させます。また、インターネットを通じて大量のデータを収集・分析し、より深い市場洞察を得て、ビジネス戦略をさらに最適化することも可能です。

そのため、インターネットはディーラーの業務効率を迅速に向上させるのに役立っています。

3. サプライチェーンの変更により、ディーラーの業務効率がさらに向上します。

1 つ目は在庫コストの削減です。サプライ チェーンの最適化により、ディーラーはサプライヤーとの連携を強化し、在庫の滞留や過剰在庫を削減できます。タイムリーで正確な需要予測と供給計画により、ディーラーは在庫を細かく管理し、在庫コストを削減し、資本回転率を向上させることができます。

次に、納品サイクルの短縮の問題があります。サプライヤーの選択、倉庫物流、注文処理などの側面を最適化することで、製品の応答速度と配送効率を改善し、顧客のニーズを満たし、顧客満足度を高めることができます。

最後に、コストの最適化を実現できます。サプライ チェーンの変革により、物流、倉庫管理、サプライヤーとの協力を最適化することで調達コストと運用コストを削減し、運用効率と利益率を向上させることができます。

そのため、サプライ チェーンはディーラーの業務効率を迅速に向上させるのに役立ちます。

要約:今日のディーラーは 30 年前とは異なります。大手・中堅商社の多くはすでに法人化を実現しており、優れた経営能力を有しています。

市場を支配的にコントロールするのは誰でしょうか?それはメーカーによって判断されるのではなく、市場によって決定されます。競争の中で競合他社よりも力のあるリーダーとなることを目指すことは、製造業者にとって持続可能な発展の核心です。

そこで疑問になるのは、どのタイプのディーラーが市場を支配する能力を持っているかをどのように特定するかということです。

ブランドオーナーにとって、お気に入りのディーラーの基準は2つだけです。1つは仕事をできるかどうか（能力）、もう1つは仕事をしたいかどうか（意欲）です。このため、ブランド所有者は、地域の市場運営を支配する高い能力と意欲を持つディーラーを選別するための完全なディーラー能力および意欲評価システムを確立する必要があります。

ブランドオーナーが権限を委譲する勇気は、チャネルカバレッジモデルにおける大きな革新と進歩です。

何をすべきかという問題を解決する

日用消費財業界に関する限り、ブランド所有者と販売業者間の取引（販売）は、多くの場合大きな問題にはなりません。難しいのは流通（B面作業）と販売促進（C面作業）です。

両方のタスクを同時に進めるのがベストですが、実際の運用プロセスでは、最前線の運用チームのエネルギーが限られている、マーケティング費用の予算が限られている、市場が異なる主要な競合他社の全体的なパフォーマンスと投資に大きな違いがあるなどの制約があります。したがって、再現可能で持続可能な開発モデルを模索することが特に重要です。

一般的に言えば、ブランドは市場人口と一人当たりの年間消費量という 2 つの指標に基づいて予備的な市場セグメンテーションを行うことをお勧めします。これは 4 つのカテゴリに分類できます。

1. 戦略市場については、その市場特性は、市場規模が大きく、ブランド力が強いことです。

このときのコアワークはB面に配置する必要があります。

最初に行うべきことは、良好なネットワーク カバレッジを確保することです。食品や飲料に関する限り、理論上の店舗の定義は通常、1 つの店舗に 400 人の顧客がいます。最優先事項は、指定された時間内に理論上のアウトレットの 90% 以上をカバーすることです。

2つ目は、コンセント品質の向上です。一方では陳列品質の向上（陳列が基準を満たす、陳列占有率が基準を満たす）、他方では店舗におけるN SKUの構築（同社の製品シリーズの中核SKUが指定時間内に各レベルの店舗の基準を完全にカバーすること）です。

B面の仕事の核心は、ブランドと販売店の距離を縮め、販売店内に拠点を設けて流通を促進することです。

2. 重点市場 1 については、市場規模が小さく、ブランド力が強いという市場特性があります。

このときの核となる作業は戦略市場とほぼ同じです。違いは、市場のキャパシティが小さいことに注意を払う必要があるということです。コスト予算によると、利用可能なリソースは比較的少なくなります。低コストのアウトレットを効果的にカバーするにはどうすればよいでしょうか?特に資源投資を科学的かつ合理的に計画することが重要です。

3. 重点市場2については、市場規模が大きく、ブランド力が弱いという市場特性があります。

このときのコアワークはC端に配置する必要があります。

まず最初にすべきことは、ブランドコミュニケーションをうまく行うことです。正確に言うと、地域市場におけるブランドの影響力をいかに高めるかということです。伝統的な屋外展示会やブランドデー活動に加えて、新しいメディア（TikTokのローカルライフ、WeChatパブリックアカウント、小紅書、ビリビリなど）が若者に与える影響も有効に活用する必要があります。

2つ目は消費者向け業務です。 3 つの質問に答える必要があります: ターゲット消費者は誰ですか?地元のKOCは誰ですか?これらの消費者とどのように交流し、影響を与えるのでしょうか?

Cエンドの仕事の核心は、ブランドとユーザーとの距離を縮め、消費者の心の中にポジションを確立し、売上を伸ばすことです。

4. 潜在的市場については、市場規模が小さく、ブランド力が弱いという特徴があります。

一般的なブランドオーナーにとって、この分野は現在のコア市場ではありません。 「肉を食べる」ためには限られたエネルギーと資源を費やす必要があり、「骨とスープ」はしばらく先延ばしにすることができます。

潜在的な市場運営の核心は、重要な突破口、つまり効果的なカバレッジ+競争力のあるディスプレイです。対象店舗への商品の「ターゲット」配分を実施し、カテゴリーに関連したディスプレイを通じて消費者の購入を誘導します。

この取り組みの核心は、ブランドの影響力を徐々に確立し、消費者の購買チャネルを徐々につなげていくことにあります。

市場の二次元分類が徐々に成熟した後、次の図に示すように、多次元の区別を行い、各モジュールの下に市場操作の重要なポイントを細分化します。

どのようなモデルがうまくいくのかという問題を解決する

チャネル モデルの定義は、本質的には製造業者の権利、責任、利益の分割です。どのような市場にどのようなディーラーがマッチし、どのような権利、責任、利益がマッチするか。上場企業向けに私が手がけたチャネルモデルプランニングの事例をご紹介します。

1. 優位なビジネスモデル: 強力な能力と意欲を持つディーラーをマッチングします。

マーケットリーダーとしてのディストリビューターの主な業務は、市場ネットワークの構築、開発、各店舗への訪問、ディスプレイのメンテナンスです。市場促進計画の策定及び実施チームやショッピングガイドチームの管理や評価など。

市場アシスタントとして、ブランドオーナーの主な仕事は、市場の監督と検査、販売促進活動のまとめです。ブランド構築、企業ブランド実装業務。毎日の朝のミーティングへの参加、データの追跡、プロセスの進捗状況の把握。市場ヒアリングや標準トレーニング、サンプル作成支援など。

次に、コストモデル、カバレッジモデル、検証モデルなどの一連のサポート作業があります。強調する必要があるのは、支配的なビジネスモデルは単純な一括費用パッケージではなく、パッケージによる管理でもなく、むしろ各メーカーが義務を果たし、独自のエネルギー効率を最大化することである。

2. フォローアップ型ビジネスモデル：能力が弱くても意欲が強いディーラーをマッチングさせる。

ディーラーは投資家および参加者として位置付けられ、ブランド チームはビジネス リーダーとして位置付けられます。

ディーラーの主な業務は、市場ネットワークの構築、開発、さまざまな店舗への訪問、ディスプレイのメンテナンスです。市場促進計画の策定及び実施チームやショッピングガイドチームの管理や評価など。

ブランドオーナーの中心的な仕事は、システムの構築、標準化された運用システム（組織管理システム）の交渉と策定です。チームの構築、ディーラーの日々のチーム管理の支援、毎日の朝のミーティングへの出席、データとプロセスの進捗の追跡。市場インタビューや標準トレーニングの実施、モデル作成の支援。ブランド構築、企業ブランド実装業務など

ここで強調する必要があるのは、ディーラーの専門管理者として、ブランドの地域スーパーバイザーはまず優れた管理能力を持っていなければならないということです。彼は、ブランドのさまざまなビジネス管理目標を引き受け、優れた市場運営者となるだけでなく、代理店チームと日常業務も管理する必要があります。したがって、彼らの能力と資質、および職務責任の要件を満たす実行可能なプロセス システムが必要です。

市場の成功または失敗は、ブランドマネージャーのマネジメント能力にかかっています。

要約:企業を見る正しい順序は、まず事業を見て、次に組織、次に仕組み、最後に幹部を見ることです。検査の過程で幹部が基準を満たしていないことが判明した場合、組織も間違いなく基準を満たしていないことになります。実際、良い人を使えば、彼らは「良い」人となり、悪い人を使わなければ、彼らは「悪い」人となります。

ディーラーチームの性質は企業組織の性質と同じです。それが良いか悪いかは、多くの場合、モデルのマッチング度合いによって決まります。コンサルティングの過程で、私はモデルの重要性を頻繁に強調します。優れた協力モデルがあってこそ、メーカーは自らの主体的な取り組みを最大限に生かし、市場競争にうまく適応することができます。

この記事の著者であり、新しい流通パートナーでありチャネル マーケティングの専門家である Hai You 氏は、第 2 回中国 FMCG 流通業者会議に出席し、「ブランド カバレッジ戦略のための流通業者チームの体系的構築」という基調講演を行うことを確認しました。

2024年3月14日から16日まで、春季糖交易会期間中、「新流通」と周浦データが主催する第2回中国日用消費財流通業者会議が成都で開催されます。

3月15日には「低価格の影響、メーカーによる直接管理、顧客フローの減少、ディーラーの選択肢は何か？」をテーマにディーラー向けの非公開のプライベートミーティングを開催する。優秀な商人たちと一対一で対話やディスカッションを行い、経験を共有し、ビジネスチャンスを探り、時代の配当について議論します。

同時に、全国ベンチマークディーラーオーナー16名や関連業界幹部を招き、ディーラービジネスに関する最新の考えを共有していただきます。ディーラーグループが今日、劇的な変化に直面している中、少なくともビジネスの方向性が明確で混乱がないように、彼らに何らかの方向性を示し、指針を示したいと思っています。

第2回中国日用消費財流通業者会議は、知識、事例、方法論の壮大な集まりであるだけでなく、流通業者の将来のビジネス展開を導く会議でもあります。

この会議では、 「サプライチェーン革命」というテーマに焦点を当てます。 3日間にわたり、メインフォーラム、中国FMCGハードディスカウントカンファレンス、中国FMCGディストリビューターカンファレンス、10以上のサブフォーラムと非公開の交流会、そして史上初となる[Ultimate Supply Chain]ブランド工場調達カンファレンスのヘビー級の登場が予定されています。全国から何千ものFMCGブランド、販売業者、小売イノベーター、業界サービスプロバイダーが成都に集まり、引き続きブレインストーミングを行い、サプライチェーン革命の時代における課題と機会、変化と解決策について共同で議論します。

サプライチェーン革命の時代に、新たなビジネスの時代が誕生します。参加者全員がこの波にまだ参加できることを願っています。これは価値のある会議になると信じています!

カンファレンスのビジネス協力やチケットのご相談については、詳細を知りたい場合はプライベートメッセージをお送りください。