経営管理の主な内容（陳春華：経営者が理解すべき3つの経営の意味）

陳春華：経営者が理解すべき3つの経営の基本

あなたの会社に次のような一般的な現象があるかどうか、よく考えてみてください。

• 会社の従業員の 5% から 10% は、欠点を見つけてあなたに反対するために仕事に来ます。彼らは会社のシステムを気に入らず、組織の決定について異なる考えを持っています。
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• 従業員の 15% ～ 20% が標準以下の製品を生産しています。
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• 従業員の 20% は盲目的に働いており、自分が正しいことや間違っていることをしている理由を理解していません。
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• 従業員の約20％が正常に業務を遂行できています。
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• 従業員のうち、高業績従業員はわずか 20% です。

これは、200 社を対象に 10 年間にわたって追跡調査した結果です。つまり、会社内の従業員の約50％は仕事で正常な成果を上げていないことになります。なんとも無駄なことだ！

経営者は多大な努力を払い、多くの経営知識を学び、多くの経営システムを試したにもかかわらず、常に理想的な結果を見ることができません。いったい何が問題なのでしょうか?

こうした問題の発生は、実は経営の観点から生じているのではないかと思います。明確な管理の視点があって初めて、明確な管理行動と適切な管理基準が生まれます。皆さんがよくご存知の経営上の現象についてお話ししたいと思います。

経営陣はパフォーマンスに対してのみ責任を負う

経営コンセプトの第一の内容は、経営者は業績に対してのみ責任を負うということだと思います。多くの人がこの言葉をよく言うと思いますが、実際に理解できる人がどれだけいるかはわかりません。なぜなら、よくある現象が、人々がこの言葉を理解していないことを明らかに示しているからです。

現象1: 功績と努力

成果を生み出すことができるのは実力だけであり、努力だけでは成果は生まれません。

しかし、現実には次のような発言をよく耳にします。

「私は何の功績もないのに、一生懸命働いてきました。」

「すごいことは何もしていないけど、一生懸命頑張ってきた。」

「私が汗をかいていたとき、あなたはまだ会社にいなかったのよ！」

......

一生懸命働いた後は会社のために頑張ったと感じる人が多く、今でも努力を評価基準にしている企業が多いです。これは、管理の概念がまだ明確に理解されていないことを示しています。一生懸命働くことについて語ることは、経営の第一の無駄です。

現象2: 能力と姿勢

パフォーマンスを直接生み出すのは態度ではなく能力です。結果を出す人が最も重要です。態度が能力に変換されて初めて役に立ちます。

自分のビジネスについても考えてみたらいいでしょう。あなたの会社でうまくやっている従業員は誰ですか?有能な人は死ぬまで働き、働かない人は裕福に暮らすというのは本当でしょうか?通常、有能な人は常に態度が悪く、無能な人は常に他人を喜ばせようとします。そうなると、あなたの経営に何か問題があるに違いありません。態度と能力のどちらを重視して評価しますか?

コンテンツの 50% が態度の評価に関するものであれば、社内の有能な人材は当然非常に疲れを感じるでしょう。つまり、機会があれば辞めることを選択するということです。これは管理上の2番目に大きな無駄です。

現象3: 才能と性格

道徳的性格と才能は常に、才能評価の 2 つの基本的な側面でした。ほとんどすべての人が、道徳心と才能の両方を備えた人を選ぶと私に言いました。私はこの選択に賛成しますが、私たちが直面している事実は、私たちが直面している部下が決して有能で才能に恵まれているわけではないということです。

この前提のもと、人々にどのように選ぶかを尋ねたところ、約80％の人がキャラクターを選択しました。しかし、才能がパフォーマンスを生み出し、パフォーマンスを生み出すためには性格が才能に変換される必要があることを私たちは知っておく必要があります。そういう意味では、私は性格の評価よりも才能の評価にもっと注意を払うでしょう。

ある人たちは私に反論し始め、もしある人が素晴らしい能力や才能を持っていても、極めて悪い性格を持っていたら、それは組織や社会に大きな害をもたらすのではないのかと尋ねました。

私はこの意見に同意しますが、人格は大きな困難に直面したときにのみ評価されます。通常、ある人の性格が良いか悪いかを評価するのは難しいです。経営陣はここで賭けることはできませんが、解決に努めるべきです。経営陣の責任は、人々が間違いを犯さないようにし、性格を才能に変えてパフォーマンスを生み出すことです。したがって、経営学を学ぶには、経済学と組織行動学を学ぶ必要があります。

ダービーは2つの時点で重要であることを指摘する必要があります。 1つは従業員を採用するときです。もう1つは従業員を昇進させるときです。

経営とは分配である

マネージャーは、3 つのものを正三角形に分割する方法、つまり、権力、責任、利益の三角形が等しい方法を知っておく必要があります。ほとんどすべての経営上の問題は、これら 3 つの不均衡が原因です。

管理は実際には一種の配布です。ここで分配されるのは権力ではなく責任であることに注意する必要があります。経営において私たちが犯す最大の間違いは、権力を分配することです。権力配分の基準は地位ではなく責任であることは明らかでなければならない。

たとえば、業績達成に対して支店が最大の責任を負っている場合、最も権限を持つのは支店長であるべきです。しかし、現実にはそうではない場合が多いのです。 2 つの重要な点に留意することをお勧めします。

①会社の部長は誰とよく会議をしますか？

会議に出席する人々が最も権力を持つ人々です。彼は人事部長や財務部長など、本社の機能部門の人たちと頻繁に会議を開いていますか?あるいは、支店長や現場の管理者と定期的に会議を開いていますか?ゼネラルマネージャーと頻繁に会う人が最も大きな決定権を持ちますが、これらの決定はゼネラルマネージャーを通じてのみ展開されます。

② 会社の役職名の設計において、第一線で働く人の役職名が上位か、会社の機能部門の役職名が上位か？

肩書きには象徴的な意味があり、権力は役職の肩書きに分散されることが多いです。部長会議室にいる人のほとんどは機能部門の出身者であり、支社や第一線の職位よりも第2ラインの機能部門の長の役職の方が高いことがわかります。人事部長に、小規模な第一線の管理職にサービスを提供してもらうにはどうすればよいでしょうか?出会って挨拶した途端、上司と部下の態度はすぐに分かれてしまった。このような配分は責任の分担に基づいていないため、当然、経営効率は大きく低下します。

経営は常に業務に奉仕する

これは私が常に抱いてきた視点であり、私が最もよく話す話題です。重要な洞察が 2 つあります。

まず、経営が何をするかは業務によって決定されなければなりません。

第二に、管理レベルは運用レベルを超えることはできません。

なぜオペレーションがマネジメントの行動を決定しなければならないのでしょうか?企業において「運営」とは、正しいことを選択することです。経営とは物事を正しく行うことです。

論理的な関係は非常に明白です。例えば、通常の状況では、利益は少ないが回転率は高いというビジネスモデルは規模とコストの管理に該当します。支払った金額に見合ったサービスが提供されるというビジネス モデルは、品質とブランド管理に一致します。サービス指向運用のビジネスモデルはプロセス管理に対応します。カスタマイズ運用のビジネスモデルにより柔軟な経営などに対応します。

あなたの会社で最も優秀な人材が業務や管理を行っているかどうかも調べてみてはいかがでしょうか?社内会議と社外会議のどちらを多く開催しますか?経営陣が毎回社内会議を開き、毎日部下と会うのであれば、運営よりも管理の方が重要です。

ジャック・ウェルチがこう言ったのはそのためです。

「悪いマネージャーは、午前中の最も重要な時間を社内会議に費やし、午後の重要でない時間を顧客との会議に費やします。良いマネージャーは、午前中の最も重要な時間を顧客との会議に費やし、午後の社内会議にはできるだけ時間を費やさないようにします。」

時間をどのように配分するかによって、自分が経営者なのか、それともマネージャーなのかがわかります。 （この記事の終わり）