ANTA ブランド計画 (小さな工房から世界有数の企業へ、ANTA は何をうまくやったのか?)

小さな工房から世界有数の企業に成長したアンタは、何を正しく行ったのでしょうか?

デロイトが中国版ハーバード・ビジネス・レビューなどと共同で実施した「2021年中国優秀管理会社」選定において、安踏集団（以下「ANTA」）がランクインし、中国を代表する管理会社となった。アンタは奇跡を起こす会社です。 1991年に設立された当初は、中国の小さな靴製造工場に過ぎませんでした。 30年後の2021年6月には時価総額が5000億人民元を超え、中国のスポーツ用品業界でトップの企業となり、世界のスポーツ用品市場で重要な地位を占めています。アンタが時価総額400億ドルを超えるまでには29年かかったが、国際的大手のナイキは同じレベルに達するのに46年、アディダスが同レベルに達するのに68年かかった。過去30年間、中国には新たなスタートアップ企業が続々と参入してきたが、実際に大きな飛躍を遂げたのはほんの一握りの企業に過ぎない。アンタが目立っている理由は何ですか？そしてアンタが正しいことをしたことは何ですか？

大手企業にはそれぞれ異なる理由があります。 Microsoft は、常に文化的な変化と戦略的な変革を遂げています。 Apple は高品質の製品に重点を置き、ハードウェアとソフトウェアを完璧に組み合わせています... Anta がリードしている主な理由は 4 つあります。優れた管理文化の形成 (卓越性の礎)、適切な長期戦略の策定 (卓越性の指標)、製品力の継続的な強化 (卓越性の基盤)、効果的な競争戦略の実施 (卓越性の刃) です。

人が人生でどこまで行けるかは、その人の夢によって決まります。企業が長期的な成功を達成できるかどうかの最も深い動機は、起業家精神と企業文化から生まれます。

確固たる企業理念と企業文化。私たちは長い間、優れた起業家や素晴らしい企業を研究してきましたが、使命や文化を研究することはほとんどありませんでした。実際、これらは企業に強固で永続的かつ広範囲にわたる影響を及ぼす精神的な力です。 ANTA の企業理念である「自己を超越するスポーツ精神をすべての人の生活に取り入れる」は、まさに精神の力を体現しています。 1987年、17歳の安踏創業者丁世忠氏（現安踏グループ会長兼CEO）は、靴を売るために故郷の福建省晋江から北京にやって来た。当初の目的は金儲けだったが、晋江の人々は勤勉で果敢に勝つ精神を持ち、困難や挫折を恐れない。この精神は丁世中の人生を反映しているだけでなく、 安踏の企業文化の象徴でもあります。

Anta はその後の開発で大きな障害に遭遇するたびに、適切な戦略的選択を行い、継続的に自らの限界を突破することができました。在庫危機やCOVID-19パンデミックなどの影響に遭遇した場合でも、Antaは常に粘り強い闘志を維持し、困難に立ち向かい、問題を解決し、新しい状況を作り出すことができます。丁世中氏はかつて、企業の発展は創業者のビジョンと、各段階でどのような企業になりたいかということに関係していると語った。

起業家にとって、精神力は精神とビジョンにも反映されます。野心が高ければ高いほど、ビジョンは大きくなり、将来のキャリアが長続きする可能性が高くなります。丁世中氏は当初から、北京市場に事業を展開することで野心を示していた。北京での 5 年間の研修により、彼は市場と顧客を理解し、 市場動向と消費者行動に関する独自の洞察を形成することができました。

遅れをとりたくない、そして敢えて戦い、勝利する精神が、徐々にアンタの企業使命と文化的核心を形成していきました。企業によって文化の定義は異なりますが、要約すると、文化とは考え方と行動習慣のことです。文化の力は大きく、広範囲に及ぶ影響力を持っています。経営科学者であり企業文化の発明者であるエドガー・シャインは、文化は物質層、それを支える価値観、そして基本的な潜在意識の仮定という 3 つの相互作用するレベルで構成されていると考えています。これらの要因の中で最も重要なのは 3 番目の要因です。安踏集団の李玲副社長は、戦うことを愛する者だけが勝利できると説明し、戦うことを愛すること、戦う能力があること、そして勝つ勇気があることを特に重視している。同時に、グループ内には結果重視と高水準のベンチマークを重視する鉄の軍隊文化があります。

会社の使命と企業文化の影響を受けて、Anta は高品質で優れた能力を備えたチームを構築しました。このチームは企業戦略の実行において大きな役割を果たします。

非常に安定した取締役会と経営陣。企業の発展において発生する可能性が高い大きなリスクは、経営トップの不安定化であり、これはしばしば取り返しのつかない深刻な結果につながります。しかし、Anta ではこの問題は発生しません。安踏の経営陣は設立以来、比較的変更が少なく、丁世中、丁世佳、呉永華、鄭潔、頼世賢など主要管理者はいずれも同じ職務で10年以上の経験を有している。他の部門の経営も比較的安定しており、役員の在任年数は20年程度に達する者も多数います。

丁世中氏は会長兼最高経営責任者（CEO）として、同社の発展の主要な側面を指揮し、グループ全体を直接管理しています。重要な戦略を策定する際には、丁世中は中核レベルで合意に達し、相乗効果を生み出すことに重点を置いています。才能のある人を紹介するとき、アンタは彼らを完全に信頼し、権限を与えます。現在、アンタはブランド運営、デザイン・研究開発、情報技術・デジタル化などの管理職に著名な専門マネージャーを採用しており、彼らは一般的に長期間在職しています。

チームには強力な実行能力があります。安踏軍は一貫して鉄の軍隊文化を維持しており、それは主に実行能力の継続的な向上に反映されており、命令は必ず実行され、行動は必ず効果的であり、戦いは必ず勝つことを強調しています。実行は企業戦略を実行するための重要な原動力です。実行がなければ、どんなに優れた戦略でも実行することはできません。安達は鉄の軍隊文化を重視していますが、具体的な管理に関しては人間味を特に重視しており、従業員が安心して仕事に専念できるようにしています。

結果志向を強調し、パフォーマンスに基づいて話すことは、重要な幹部を管理するための Anta の基準の 1 つです。もう一つの基準は、幹部の野心と性格を検査し、闘志があるかどうか、キャリア志向の才能があるかどうかを確認することです。闘志を持った従業員だけがアンタの企業文化に適応することができます。

経営者は皆、戦略が将来にとって重要な決断であることを知っています。戦略策定は、自社の状況を踏まえるだけでなく、外部環境と組み合わせることで将来を洞察し、進路を選択する必要があります。過去30年間、アンタの主要戦略は主に4つの段階に反映されてきました。創業時の1991年から2001年までは生産・製造戦略（戦略1.0）、2001年から2012年まではブランド卸売戦略（戦略2.0）、2012年から2015年まではブランド小売戦略（戦略3.0）、そして2015年から2020年までは単一焦点・複数ブランド・オムニチャネル戦略（戦略4.0）でした。 2021年以降の10年間で、Antaは単一焦点、複数ブランド、グローバル化という戦略5.0段階に入ります。

戦略を策定することは難しくありませんが、すべての重要な決定を正しく行うことは困難です。 Anta の開発は、あらゆる段階で機会を捉え、適切な戦略を策定し、適切な対応ができることを証明しました。企業がこれを達成するのは容易なことではなく、それは企業リーダーの先見性と忍耐力を反映しています。

4 つの戦略的開発段階において、Anta は 5 つの重要な決定を下しました。これらの重要な決断により、Anta は小さな会社から大きな会社へ、弱い会社から強い会社へと一歩一歩成長することができました。

重要な決断その1: 独自のブランドを作る。自社ブランドを創出し、ブランド卸売からブランド小売へと移行するという道は、アンタの創業期における重要な戦略でした。ご存知のとおり、小さな工房が独自のブランドを立ち上げて成功するのは非常に困難です。当時、ANTAの同業他社の主な考えは、OEMによって手っ取り早く利益を上げることでした。

OEMからプライベートブランド、スポーツシューズからスポーツ用品、ブランド代理店からブランド小売店、そして独自のスポーツ用品専門店のオープンまで、これらの主要な戦略的決定は主にAntaの企業使命と長期的ビジョンによるものです。清末の学者、陳旦然は『呉延二：遷都と封建国家について』の中でこう言っています。「永遠のことを計画しない者は、今この瞬間を計画する資格がない。」全体的な状況を計画しない者は、地域を計画する資格がない。企業や起業家が小さな分野から始めて、1つの分野だけに集中する能力を持っていなければ、明るい未来を持ち、大きなことを成し遂げることはできないでしょう。

重要な決定 2: 変革と上場。 2007 年の上場は Anta にとって質的な変化となり、同社は現代的なガバナンス構造を持つ公開企業となりました。株式公開後、アンタの株主は世界の資本市場から来ているため、経営陣は国際的な視点で問題を考え、国際的なコンセプトで会社を運営する必要があります。この上場により、アンタは世界に知られるようになっただけでなく、アンタ自身が世界と向き合うこともできたと言えるでしょう。

重要な決断その3：オリンピックと手を携え、中国のスポーツの強力な支援者になる。 2008年の北京オリンピック後、アンタは中国スポーツブランドの一員として、いつ中国選手が中国ブランドの服を着て表彰台に上がることを許可するかを検討していた。これがアンタがオリンピックと手を組む直接の動機でした。当時、アンタはそれほど大きな会社ではなかったが、中国オリンピック委員会の招致活動に全力を尽くして参加した。アンタ氏は2009年以来、最近の東京オリンピックや北京冬季オリンピックを含む8回のオリンピックで中国オリンピック代表団に所属している。

重要な決定 4: FILA を買収し、マルチブランドの旅に乗り出す。安踏は株式公開後、中国のマルチレベル市場において、ひとつのブランドだけでは消費者のニーズを満たすことができないと考えてきた。そこで、アンタは2009年に、当時赤字だったフィラの中国における商標使用権やフランチャイズ権など、すべての権益を買収した。周知のとおり、買収、特にその後の統合は極めて困難です。安踏はフィラを買収した後、主にブランドの位置付け、ビジネスモデルの決定、フィラの発展に適したチームの構築、国際的な人材の導入という4つのことを正しく実行しました。

現在までに、Anta Group による Fila の買収は大きな成功を収めています。フィラブランドの業績は近年急速に成長し、同社の第2の成長曲線となっている。 2020年の流行期間中も比較的高い成長率を維持し、収益シェアは1位に躍り出た。フィラの力強い成長はアンタの財務報告の最大のハイライトとなった。現在、フィラブランドとアンタブランドはグループ全体の業績の2大柱となり、合計収益の90％以上を占めています。

重要な決定 5: Amer Sports を買収し、グローバル化を開始する。中国市場で成功を収めた後、アンタの夢はグローバル企業になることです。買収は企業がグローバル化を実現するための重要な手段です。アンタはデサントやコーロンスポーツなど高級アウトドアスポーツブランドの中国事業を相次いで買収した後、2018年にアメアスポーツへの株式公開買い付けを行うグループを結成した。

Amer Sports は世界中で事業を展開しています。主なブランドには、トップアウトドアブランドのアークテリクス、フランスの山岳スポーツブランドのサロモン、テニス・バドミントンスポーツブランドのウィルソン、スキー用品ブランドのアトミックなどがあります。これらのブランドはそれぞれの分野でリーダー的存在です。

これらの大きな決断を下した後、Anta は徐々に、単一焦点、マルチブランド、オムニチャネルという独自のビジネス特性を形成していきました。具体的には、スポーツ用フットウェアおよびアパレル市場の徹底的な開拓に注力します。マルチブランドとは、消費者スポーツおよびレジャー分野のあらゆるセグメント化されたシナリオにおける機器のニーズをカバーする、差別化されたポジショニングを持つブランドの組み合わせを指します。オムニチャネルとは、さまざまなオンラインおよびオフラインのチャネルを完全にカバーすることを指します。現在、Antaはファッションスポーツからプロスポーツまで、大衆市場から高級市場までカバーしています。

なぜ Anta は主要な戦略を常に正しく実行できるのでしょうか?重要なのは、最初のステップを正しく実行し、しっかりとした基盤を築き、その後さらに大きく強く成長し続けることです。この目標を中心に戦略が策定されます。アンタ氏は、チャンスをつかみ、「マネジメント」を徹底的に理解し、いつ何をすべきかを知ることが必要だと考えています。さらに、会社のすべての重要な決定には根拠が必要であり、根拠なしに決定は行われません。たとえ計画から逸脱する事態が生じたとしても、企業はそれを修正する能力と手段を持たなければなりません。戦略的意思決定のプロセスにおいて、Anta のような上場企業にとって合意に達することがより重要です。

製品力とは、製品が消費者に与える魅力と影響力を指します。 Antaは、主に製品とマーケティングの面で製品力を向上させています。まずやるべきことは、消費者の心理を理解して把握し、消費者のニーズを把握することです。第二に、消費者に先進的で高品質な製品を提供するために、研究開発と設計を重視しています。マーケティング面では、Anta は小売業務とデジタル管理機能の向上に重点を置いています。

製品は王様です。ユーザーにとって、良い製品は何よりも重要です。かつて、消費者はスポーツシューズやスポーツウェアを、テクノロジーとはあまり関係のない普通のスポーツ用品として印象づけていました。実際、研究開発への投資を通じて、Anta の製品はスポーツ市場で人気商品となっています。例えば、アンタのバスケットボールシューズはNBAのスーパースターたちに好評を博し、米国では160ドルという高値で売れた。最大1トンの重量に耐えられるアンタのウエイトリフティングシューズは、欧米のフィットネス界で人気の呂小軍選手とともに海外でも人気を博している。安踏が開発した水素ランニングシューズ3.0は2匹のアリが引きずることが可能で、神舟12号と13号の宇宙船に乗った中国の宇宙飛行士が履いて宇宙に持ち込んだ。製品力を向上させるには、まず消費者の心理を理解する必要があります。ブランドが設立された当初、Anta の目標は中国で最高のスポーツ用品会社になり、消費者に高品質でコストパフォーマンスの高い製品を提供することでした。 2004年以降、アンタは世界規模で事業を展開し、ナイキやアディダスなどの業界大手と競争するようになりました。この頃、アンタは消費者心理学の研究にさらに重点を置きました。消費者心理を理解し把握することによってのみ、Anta は適切な製品を提供し、ブランドの長期的な成功を確保することができます。

製品強度の向上は先進的なデザインにも反映されています。高度な設計には世界クラスのチームが必要です。 ANTAにはあらゆるカテゴリーで世界的に有名なデザイナーが所属しており、各事業部にも世界各国の著名なデザイナーが所属しています。彼らは先進的なデザインコンセプトをもたらすだけでなく、先進的な製品を継続的に設計しています。現在でも、アンタの高級製品の一部は、国際的な一流ブランドの製品に劣っていません。

テクノロジーでリードする。強力な製品力は、研究開発への継続的かつ増加する投資から生まれます。安踏グループは研究開発に多額の投資を行っており、技術研究開発への年間投資額は売上コストの5％を超えているとみられる。 2020年、安踏の研究開発費は8億7100万元に達し、前年比10.4％増加した。今後5年間で、安踏は研究開発費に40億人民元以上を投資する計画だ。現在、Antaグループは中国をはじめ、米国、日本、韓国、イタリアなどの国々にグローバルな設計・研究開発センターを設立し、18の国と地域から約200人の設計・研究開発の専門家を集めています。国内特許は合計2,000件以上を出願しており、技術製品が80％以上を占めています。

研究開発への継続的な投資を通じて、Anta は、靴のあらゆる部品からプロの競技用スポーツウェアのあらゆる生地、素材から構造、デザインから組み合わせまで、スポーツ用品業界の新素材、新技術、新プロセスの最新の成果に焦点を当ててきました。安踏の技術革新は点から面へと移行し、安踏の技術エコシステムが徐々に形成されてきたと言えます。今後、Antaは、スポーツ科学実験室、試験実験室、先進靴材料実験室、専門機器実験室、靴革新実験室、インテリジェント製造実験室の6つの主要な革新研究開発プラットフォームを完成させ、強力な科学研究プラットフォームを活用して、より先進的な製品を消費者に提供していきます。

Anta は技術研究開発を通じて、製品とサービスの差別化を実現しました。コスト管理を通じて、Anta は価格競争で優位に立つことができます。マルチブランド戦略を通じて、Anta はあらゆる市場セグメントで十分な市場シェアを占めることができます。差別化、コストリーダーシップ、市場セグメンテーションなどの競争戦略こそが、Anta が市場リーダーになった理由です。こうした従来の競争戦略に加え、スポーツ用品ブランドとしてオリンピックマーケティングをいかにうまく行うかが、半分の労力で2倍の結果を得ることにつながります。

オリンピックパートナー戦略。スポーツ用品企業として、オリンピックと手を携え、オリンピックとともに歩むことは、アンタにとって長期戦略であるだけでなく、永続的な市場競争戦略でもあります。ブランド設立以来、アンタはオリンピックスポーツマーケティングの道を歩み始めました。 ANTAは2009年以来、8回連続のオリンピックで中国オリンピック代表団にサービスを提供しており、22回のオリンピック競技で中国代表チームのために競技用具を製作し、中国の選手を275回オリンピックの表彰台に導いてきました。

それだけでなく、Anta はオランダ、フランス、日本などの国からトップクラスの業界パートナーも紹介しています。競技スポーツのデータ分析、風力試験、環境シミュレーション試験などの科学技術手段を応用し、デザイン、素材、バージョン、構造の面で冬季オリンピック競技ユニフォームの総合的な性能向上を実現しました。最も多くの製品特許を持つ中国のスポーツブランドとして、安踏はオリンピック用具の研究開発に総額約30億人民元を投資してきました。

ANTAは、2022年北京冬季オリンピックおよびパラリンピックの公式スポーツウェアパートナーです。 2019年上半期、安踏は2022年冬季オリンピック準備事務所を設立し、世界中のリソースを統合して冬季オリンピック機器の研究開発と設計を実施し、北京冬季オリンピックをサポートする専門チームを結成しました。

高い基準に対するベンチマーク。高い基準をベンチマークすることは、Anta Group が市場競争で優位を維持するためのもう 1 つの戦略です。 30 年にわたる発展の中で、Anta は業界内外の優れた企業をベンチマークし、自社と競合他社をより深く理解し、競合他社の強みから学び、弱点を克服し、自らを超え続けてきました。

競争優位戦略を通じて、Anta は超越を達成する可能性を発見し、常に主要な国際ブランドをベンチマークし、消費者心理の変化にさらに注意を払い、単一焦点のマルチブランド戦略につながりました。

デジタル変革。 CEO が直面する課題は時期によって異なります。現段階では、企業経営や業務をいかにデジタル化していくかが、あらゆる企業にとって重要な課題であり、CEOが直面する大きな課題となっています。 Anta は、デジタル化の目的は、ブランドを消費者に近づけ、より迅速なサービス、よりタイムリーなフィードバック、より豊かなインタラクションを提供することだと考えています。

2019年、Antaはデジタル変革の準備とビッグデータプラットフォームの構築に2億元を投資しました。 Anta は国際的な IT パートナーと協力することで、発注、供給、生産、販売のビジネス チェーンの接続を実現しました。ブランド販売、サプライチェーン、生産リンクからの情報を統合することで、生産と販売の連携がより効率的かつインテリジェントになりました。 2020年、安踏グループはデジタル化戦略を正式に開始し、製品インテリジェンス、オムニチャネル・マルチブランドCRMプラットフォームの構築、プロセス全体とバリューチェーン全体のデジタル運用という3つの側面で実行します。端末店舗では、クラウド棚、セルフチェックアウトエリア、その他のデジタル変革とビッグデータプラットフォームなど、さまざまな先進デジタル技術が活用され、運用能力と管理効率が向上し、消費者に驚きをもたらします。

Anta の成長プロセスにおける他の 2 つのハイライトは、外部の人材の活用と管理ツールの有効活用に重点を置いていることです。企業が小規模から大規模に成長するにつれて、最も重要なことは「知恵を統合」し、グローバルな経営の知恵を借りて、自社の経営能力を向上させ、強化することです。 2005年以来、特に2007年の上場以降、AntaはMercer、Kearney、KPMG、McKinsey、Accenture、IBMなど、多くの世界的な専門コンサルティング会社を招聘し、Antaの発展を支援してきました。

管理ツールは、企業が特定の目標を達成するために設計した、より正式なプロセスのセットです。管理ツールは測定可能であり、上級管理職と管理ホットスポットを対象としています。世界中のビジネスマネージャーは、多数の管理ツールを使用しています。国際的に有名な企業と比較すると、Anta は設立されてからまだそれほど時間が経っておらず、主に上場後に管理ツールを使い始めました。上で述べたベンチマークと戦略計画はすべて管理ツールです。アンタはかつて在庫危機に陥ったことがあるが、その最大の原因は過去の卸売り事業モデルにあった。この事件を通じて、Anta は IT システムを通じた情報管理の重要性を認識し、CRM や ERP などの管理ツールを活用して科学的な管理とデータベースのビジネスを実現し始めました。

安踏は30年足らずで中国最大のスポーツ用品会社となり、将来は世界をリードするスポーツ用品会社になることを目標としています。この目標を達成するために、Antaは2021年12月18日に開催された「Anta 30+」テーマイベントで、新たな10年戦略と持続可能な開発目標を発表しました。今後10年間、ANTAグループは、消費者、パートナー、環境、社会の4つの主要分野でステークホルダーとの価値共生を創造し、持続可能な開発と共通の繁栄を促進することに尽力します。 ANTAは「自分を超えたスポーツの精神をすべての人の生活に融合する」という使命を堅持し、「世界トップのマルチブランドスポーツ用品グループになる」という新たなビジョンを掲げ、「共生価値の創造」を経営理念とする「共生組織」を構築し、「単一焦点、マルチブランド、グローバル化」という新たな戦略で新たな10年を迎えます。

単一の焦点、複数のブランド、そしてグローバル化。この新しい戦略は、過去の有機的な継続であると同時に、将来の課題に立ち向かうための新しい選択でもあります。具体的には、安踏は「一点集中」という戦略選択を堅持し、スポーツ用品の黄金路線に注力し、消費者価値の創造に注力し、すべての衣服とすべての靴を良く作ることを主張します。安踏は「マルチブランド」で市場の需要に応え、消費者のためにさらに高品質で価値の高い製品を生み出すことにこだわっています。 ANTAは「グローバル化」のレイアウトを深め、グローバルブランドが中国で深く発展することを可能にし、ANTAブランドが中国から世界に中国のスポーツブランドを代表することを可能にします。 Anta Group + Amer Sports Group のグローバルレイアウトの利点を活用して、市場ポジション、ブランドレイアウト、バリューチェーンレイアウト、ガバナンス構造のグローバル化を実現します。

新しい戦略において、最も重要な変化は「オムニチャネル」から「グローバル化」への反復です。現開発段階において、Anta は世界規模で大手国際ブランドの競争相手になることを望んでいます。段階的な目標が変化すると、それに応じて戦略も調整する必要があります。 「グローバリゼーション」をどう定義するか?アンタは、それが主に市場ポジションのグローバル化、ブランドレイアウトのグローバル化、バリューチェーンレイアウトのグローバル化、ガバナンス構造のグローバル化を指すと考えています。これにより、グローバルブランドが中国で深く発展し、ANTAブランドが中国から世界に中国のスポーツブランドを代表することが可能になります。真にグローバルな企業として、Anta ブランドは世界中の主流市場を占めなければなりません。

安達氏は、新たな10年の戦略を明確にしたほか、今後の発展は持続可能な発展でなければならないと特に強調し、消費者との共生、パートナーとの共生、環境との共生、社会との共生という4つの側面で関連目標を提示した。

消費者との共生：複数のブランドが最高の消費者価値を生み出します。 ANTAグループは2030年までに、「グローバルマルチブランドオペレーションエクセレンス能力」を消費者価値創造の中核能力として構築します。グループの複数のブランドは、正確なポジショニングで消費者にサービスを提供しており、プロスポーツ、ファッションスポーツ、アウトドアスポーツという3つの差別化されたブランドグループで3つの成長曲線を形成しています。 ANTAブランドは、「専門志向、ブランド向上」の5カ年発展戦略と24ヶ月リーダーシップ計画を継続的に推進し、中国スポーツブランドのリーダーとしての地位を強化し、世界市場での展開を加速していきます。

研究開発の面では、2030年までに、Antaグループは総額200億人民元以上を投資し、自主的なイノベーションと研究開発を推進し、世界トップクラスの創造性、デザイン、テクノロジー、学術研究、サプライヤーのリソースを統合し、世界的な科学研究とイノベーションセンターをアップグレードし、「Made in China」が国際的にトップレベルに到達することをサポートします。 ANTAグループは、リソース投資を増やし、消費者志向のデジタル変革を通じて、消費者の価値創造を強化し、上流と下流のパートナーを相互接続するデジタルプラットフォームを構築し、消費者、組織、社会、パートナーへのサービス提供における業務効率を総合的に向上させます。 ANTAグループ+Amer Sportsグループは、2030年までに世界トップの市場シェアを獲得することを目指します。

パートナーとの共存：産業チェーンと手を携え、従業員とともに成長します。 ANTAグループは、今後10年間、上流および下流のパートナーとの共生関係をさらに深め、科学研究とイノベーション、環境の持続可能性、デジタル変革、企業統治の進歩に向けて協力していきます。 2030年までに、Antaグループの産業チェーンは3,000社を超えるパートナーと30万人の従業員の共通の成長を推進します。同時に、ANTAは複数のブランドを通じて100社を超える中核小売チャネルパートナーと協力し、マルチブランドのスマート小売端末と高品質の体験型サービスにより、小売市場の繁栄、小売業態の活性化、チャネルのデジタル変革を促進し、業界のリーダーシップを維持します。

従業員は企業の成長において最も重要なビジネスパートナーです。 ANTA は、今後も従業員に幅広いキャリア プラットフォームを提供し、グローバルで多層的な人材階層構造を改善していきます。同時に「若手人材育成プログラム」を推進し、10万人以上の大学卒業生や若い人材を入社させた。 ANTAは、部長級以上の管理職に占める女性の割合を40％以上に増やし、障害者や家庭に問題を抱える人々にも雇用機会を提供した。

環境との共存：2050年までにカーボンニュートラルを達成。持続可能な開発の実践者として、Antaグループは6年連続でESGレポートを公開しています。 ANTAグループは持続可能な開発委員会の設立を発表し、2030年までに主要なESG格付け会社の格付けを業界トップレベルに引き上げ、2050年までにカーボンニュートラルを達成するという全体目標を達成するために「1+3+5」を積極的に推進します。 3つの「ゼロ」：2030年までに自社の生産廃棄物の埋め立てゼロ、バージンプラスチックの使用ゼロ、自社の操業施設における二酸化炭素排出量ゼロを達成し、操業による環境への影響を最小限に抑える。 5「50%」：2030年までに持続可能な製品の割合を50%に増やす。戦略的パートナーのエネルギー消費の50%を再生可能エネルギーに置き換えること。製品の50%に持続可能な包装を使用する。所有する輸送機器のエネルギー消費量の50％をクリーンエネルギーに置き換える。製品に使用する再生可能またはリサイクル可能な原材料を50%にすることを目指します。そして「2つの改善」とは、2030年までに上流・下流企業3,000社の持続可能な開発レベルの向上を促し、3億人の消費者に持続可能な消費を実践させることです。

社会との共存：100億元の公共福祉基金を設立する。これまで、アンタは10億元以上の現金と物資を慈善団体に寄付してきた。今後、安踏創業者の家族は現金と株式でさらに100億元を投資し、「和民財団」を設立する予定だ。 ANTAは、医療援助、スポーツ、農村の活性化、環境保護の4つの主要な分野で、引き続き公共福祉プロジェクトに専念します。

スポーツ用品市場の未来は、機会と課題の両方に満ちています。機会は、スポーツ用品業界全体が、業界規模と年間の複合成長の両方の点で大きな発展の可能性を秘めていることです。課題は、業界の競争が引き続き強化されており、産業競争が数量と価格競争から新しいテクノロジーの競争、高い付加価値などに移行したことです。中国の第1位のスポーツブランドとして、ANTAは、テクノロジーの研究とブランドの価値の点でトップの国際ブランドと特定のギャップを持っています。 Antaは10年以内に業界で最高の企業の1つになることができますか？これはANTAが直面している大きな問題です。 Antaの利点は、その核となる文化、製品の強さ、その他の側面にあります。これらの利点に固執し、新しいものを作成する方法は、 ANTAが真に世界クラスのブランドになるための鍵です。