SaaS 製品の運用 (SaaS 運用: 真の顧客成功を実現するには?)

SaaS 運用: 顧客の成功を実際に実現するにはどうすればよいでしょうか?

ここで、「顧客の成功は顧客の成功である」というロジックを説明しましょう。

企業が顧客の成功に投資する目的は、既存の顧客からの収益を増やすこと、つまり、既存の顧客の製品への投資を増やすことです。

顧客があなたの製品に投資し続けるべき理由は何でしょうか?

——あなたは彼の悩みを解決するのを手伝ってくれたし、彼にはこの分野のリソースも専門知識もないので、彼はそれに応じたお金を払い、悩みの解決をアウトソーシングする気になったのです。

この問題点は、IT、運用、または財務レベルにあるように見えるかもしれませんが、最終的にはビジネス レベルに反映されます。同様に、ビジネス レベルでの問題点が深刻であればあるほど、顧客は問題解決に投資する意欲が高まり、この投資の優先順位も高くなります。

したがって、あなたの製品が顧客のビジネスシナリオにおける問題点の解決に役立ち、顧客のビジネスが成功すれば、顧客はあなたの製品に固執するようになり、あなたの製品への投資意欲も高まります。あなたの収入は増加し、安定し、このクライアントとの関係は成功しています。このような顧客が増えれば増えるほど、あなたの会社はより成功するでしょう。

まとめると、顧客のビジネスが成功して初めて、あなたのビジネスも成功することができ、顧客の成功への投資は価値があり、成功と言えるのです。

カスタマーサクセスが何をすべきか、何をすべきでないか、そしてそれをどのように詳細に実装するかを整理するために使用できる他のロジックは本当に思いつきません。

今日は、前回の記事「カスタマーサクセスとはカスタマーサクセス」戦略に引き続き、カスタマーサクセスの実装方法についてお話します。トピックは4つあります。

• カスタマーサクセスは一般的に企業内でどのように進化するのでしょうか?
• 顧客の成功において営業はどのような役割を果たすのでしょうか?
• カスタマーサクセスが独立する適切な時期はいつでしょうか?
• 顧客の成功に責任を持つべきなのは誰でしょうか?

カスタマーサクセスという概念は多くの国内企業にとって新しいものかもしれませんが、実践的な観点から見ると、実は長い歴史があります。一般的に言えば、どの企業も顧客の成功を幅広く定義しています。

企業内でカスタマーサクセスがどのように進化したかを以下に示します。

私たちは最初の一群の顧客との契約を一括して開始しました。同社の顧客成功は、顧客サービスへの多額の投資により、新規顧客の維持に重点を置いていました。カスタマーサクセスはアップセルを行い、セールスはクロスセルを行います。

新規顧客契約数は安定しており、同社のカスタマーサクセスは顧客のスムーズな利用の確保と顧客維持率の向上に重点を置いています。 CSM は元に戻される可能性があり、更新インジケーターを持たなければなりません。

さらなる分業: 既存顧客へのすべてのクロスセルを担当する主要アカウント販売部門が誕生します。

完璧なマルチレベルリソースは、アクティベーション、使用、追加購入の段階で配布されます。

——会社の初期段階では、顧客の成功のためにオールラウンドな営業担当者が果たす役割を決して過小評価しないでください。

会社の事業の初期段階では、通常、創業者が事業の運営に責任を負います。この人またはこれらの人々は、ビジネスチャンスを見つけ、注文を処理し、顧客関係を維持し、製品を配達する必要があり、非常に効率的です。

会社が拡大するにつれて、このモデルを新しい販売で再現することができれば、この会社はまさに無敵になるでしょう。なぜなら、オールインワンのセールスマンはまさに史上最も天才的な発明だからです。

創業者の総売上コストが基本給と業績ボーナスと株式配当金だとすると、会社が一人のコストで事業全体を支えているのと同じことになります。ビジネスチャンスのコストも低く、新規顧客収益のコストも低く、既存顧客収益のコストも低くなります。

アメリカ人はこれを「一人の軍隊」と呼んでいます。つまり、一人で世界を征服できるのです。

問題は、会社の事業が軌道に乗り始め、プロの営業担当者を大量に探し始めると、創業者の万能な高効率を量産することは非現実的な幻想であることに気づくことです。

万能な営業マンを見つけることは不可能なだけでなく、会社が営業を全て行うことと定義した場合、遅かれ早かれ経営上の問題が生じます。少なくとも、営業部に電話するたびに、営業部は、潜在顧客、契約を締結しようとしている新規顧客、長期顧客（いずれか 1 つを選択）と話していることを伝えることができます。しかし、実際には、ビジネスごとに目標が異なり、効率性に対する要件も異なるため、このような販売を管理するのは困難です。

したがって、企業が一定の段階まで発展すると、分業と協力が必ず起こります。

明確な役割分担があって初めて、目標を各人に細分化することができ、管理が容易になります。コラボレーションがうまく機能して初めて、最終結果 1+1>2、>3 が達成されます。

まあ、顧客をうまく分配することと売上は関係ないと言う人もいます。実際、それは企業が顧客関係をどのように捉えているかによって決まります。営業にとって、顧客関係は実際には紹介などの非常に低コストのビジネスチャンスをもたらします。したがって、最善のモデルは、営業担当者が注文に署名した後に移行期間を設け、その後に顧客の成功へと進むか、少なくとも営業担当者が 1 年目または 2 年目の定期収入から手数料を得られるようにすることです。この設計は企業ごとに異なり、一般化することはできません。

しかし、少なくとも営業は顧客の成功において役割を果たします。これについては、4 番目のポイントで詳しく説明します。

現在シリコンバレーで流行っているのは、創業企業が製品市場適合の段階に達したときに、すぐには営業チームを拡大しないというものです。創業者がこれまでずっと営業職に就いていた場合、それは変わらず、まずはカスタマーサクセス担当の VP を採用するよう手配します。

この人は、会社の既存顧客を増やすための戦略を策定する責任を負います。彼は技術的なバックグラウンドを持ち、優れたセールスマンでもあります。したがって、この意味では、営業の分業は、ビジネスが軌道に乗り始めると、営業とカスタマーサクセスの分離から始まります。

この取り決めは、SaaS ビジネスに対する深い理解に基づいています。つまり、既存の顧客を増やすことは、収益の維持だけでなく、長期的な成長を達成するためのビジネス増幅器でもあるのです。ただし、独立したカスタマー サクセスを持たない比較的成熟した企業の場合、広範なカスタマー サクセス機能は実際には社内のさまざまな部門に分散されており、部門間に報告関係がない可能性があります。

たとえば、アクティベーションは営業サポート部門が行い、顧客回収レポートは会社の財務部門が担当し、古い顧客のメンテナンスはカスタマーサービスが行い、配信は実装が行う、などです。

全体的な取り決めがなければ、顧客はプラットフォームにアクセスしたときに混乱し、提供すべきサービスを完了するために自分でリソース パスを見つける必要が出てくることがよくあります。そのため、満足度は高くなく、それに伴う粘着性も高くありません。

したがって、会社の長期的な発展のためには、成熟した企業は顧客の自立を成功させる決意もしなければならないと言えます。この変革プロセスはいつでも開始できます。

最後に、どの部門が顧客の成功に責任を持つべきかについて話し合いましょう。

2つのアイデア:

1. 独立したカスタマー サクセス部門を設立するには、テクニカル デリバリー部門から始めて、顧客タッチポイント エクスペリエンスに影響を与える会社のすべてのリソースをカスタマー サクセスに割り当てることができます。日々の引き継ぎや内部 SLA をどのように行うべきかを明確に説明する方法がありません。これは最もクリーンなアーキテクチャです。
2. 万能なアプローチを取らないでください。まず計画を立て、すべてのカスタマーサクセス機能がどの部門に分散されているかを把握し、段階的に統合していきます。

多くの企業には独立したカスタマーサクセス部門はありませんが、専門的な分業のメリットを理解しているため、この分野で変革を起こしたいと考えています。しかし、独立したカスタマーサクセス部門には追加の投資が必要であり、決定するのは困難です。したがって、特定の部門を選択して開始してみてください。しかし、私はこの問題に行き詰まっています。

顧客サービスはできるが、全体的なレベルが低く、大口注文を販売するどころか、上級顧客と連絡を取ることもできない。

プロジェクトマネージャーはそれができますか?

多くの場合、顧客の成功は技術的な実装に関連しています。したがって、PM が実装を完了した後も、顧客の成功に向けて引き続き取り組んでほしいと考える企業は当然存在するでしょう。しかし、多くの場合、PM は営業担当者ではなく、新しいビジネス チャンスに敏感ではありません。また、ビジネスチャンスがあったとしてもそれを掴むことが難しく、実際にフォローする人も少ないのが現状です。

企業の中には、営業に任せている古いやり方に戻るところもありますが、前述のように、万能な営業担当者は存在しません。新規注文を受ける営業担当者に既存顧客の管理を任せると、既存顧客の維持についてはあまり考慮されなくなります。つまり、また機能しないのです。

専任のキーアカウントマネージャーを見つけます。実際、企業が古い顧客の中でも重要な顧客への販売拡大のみを担当する人を雇い始めた場合、その成果が本当に投資を相殺できるかどうかはわかりません。結局のところ、販売サイクルは比較的長く、主要顧客との関係は主に会社の経営陣の手に委ねられています。キーアカウントマネージャーがどれだけの価値を付加できるかを把握するのは簡単ではありません。そのため、中小企業では専任のキーアカウントマネージャーを見つけることは困難です。

実際、多くの場合、企業には顧客のニーズに基づいてカスタマーサクセスリソースを調整する役割が欠けています。この役割は通常、カスタマー サクセス マネージャー (CSM) が担います。

実際に私たちが発見したように、中小規模の顧客にとってのベストプラクティスは、CSM と販売を調整することです。

たとえば、営業ユニット (POD) は 4 ～ 5 人の営業担当者で構成され、毎月 20 人の新規顧客を獲得しているとします。次に、この販売ユニットに CSM を割り当てて、新規顧客のアクティベーション、実装、安定した使用、更新、アップセルを担当させる必要があります。クロスセルにはより多くの販売スキルが必要なので、営業部門に任せましょう。 CSM は営業部門に加わり、営業スタッフと連携し、いつでもコミュニケーションを取る必要があります。

営業部門が地域のみで、平均注文額が比較的高く、納品サイクルが比較的長い場合は、地域の営業部長に主要顧客や既存顧客を管理させ、ある程度 CSM と AM の役割を担わせ、社内のリソースを調整して顧客にサービスを提供するという方法もあります。 KPI には、管轄区域内の主要顧客への四半期ごとの再訪問が含まれる場合があります。

著者: パトリック、WeChat パブリックアカウント: シリコンバレーセールスリサーチインスティテュート

この記事はもともと @Patrick によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載は禁止です。

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