企業の経営理念には何が含まれるのでしょうか? （宋志平の「ビジネスのための30のルール」からの100の黄金の文章）

宋志平の「マネジメントの30原則」から100の黄金の文章

中国上場企業協会会長、中国企業改革発展研究協会主任専門家 宋志平氏

テキスト |宋志平

ソース | CEO読書クラブ

「起業家とは、成功への欲望に溢れた人であり、起業家とは困難に直面しても不屈の精神を持つ人であり、起業家とは家族や祖国への愛を心に抱く人であり、起業家とは常に前を向く人である。」宋志平先生は、優れた国有企業家の模範です。在任中、彼は中国建材グループと国医薬グループという2つの破産した中央企業を率いてフォーチュン・グローバル500社入りを果たした。彼は「中国の稲盛和夫」と称賛された。

『30の経営ルール』は宋志平氏の40年にわたる経営理念を体系的にまとめたものです。わかりやすい言語、簡潔で明確な構成、豊富で生き生きとした事例などが特徴的です。経営の「ひまわりマニュアル」をシンプルにわかりやすく解説します。真実は単純であり、読書は有益です。私はこれをすべての中小規模の起業家と数百万の新興企業に心から推奨します。以下は「30 Rules of Management」からの100の黄金の引用です。よく読んでください。

001.戦略は企業にとって最優先事項です。企業が何を行うか、リソースをどのように獲得するか、そして競争上の優位性をどのように獲得するかを研究します。戦略とは選択とトレードオフのゲームです。戦略的な勝利は大きな勝利であり、戦略的な敗北は大きな敗北です。ビジネスを運営するには、明確な戦略を持ち、その戦略を企業のあらゆるレベルで共同の行動に反映させる必要があります。

002.難しい時期ほど、戦略の勉強に多くの時間を費やす必要があります。今日食べられないのは昨日よく考えなかったからなので、今日明日のことをしっかり考えなければなりません。

003.企業戦略において最も重要なことは、適切な目標を設定すること、つまり、どのようにポジショニングするかという問題を解決することです。企業にとって、目標は必ずしもフォーチュン・グローバル500企業や上場企業になることではありません。それが企業にとって都合がよければよいのです。企業の位置付けは事実に基づき、法律を尊重し、誰もが自分の立場に適応し、当然得られるものを得られるようにする必要があります。私たちは気まぐれになったり、物事を強制したりしてはいけません。私たちは自分の能力の範囲内で行動しなければなりません。

004.この戦略には 3 つの目的があります。第 1 に、目標を設定すること、つまり、何を実行し、どのように達成するかを設定することです。第二に、内発的発展、資源の統合、資本運用などを通じて、資源を獲得する方法を研究すること。 3つ目は、競争優位性の確立、つまり規模、技術、経営、ブランドなどにおいて競争優位性をどのように形成するかということです。

005.中核競争力は企業が生き残るための最も基本的な能力です。実はそれは不思議なことではありません。まず、中核的な競争力は企業が長期にわたる努力を通じて培うものです。第二に、コア競争力は特定の技術から生まれるだけではなく、資源、管理、市場、起業家精神などもコア競争力を形成する可能性がある。第三に、コア競争力は主に複数の専門性の組み合わせであり、それが企業にとって堀や障壁を形成できる総合力となり、企業が強固で模倣が困難な競争優位性を獲得することを可能にします。

006.企業が大きな発展を遂げられるかどうかは、多くの場合、どのように発展するかではなく、何を実行し、何を実行しないかによって決まります。戦略とは選択とトレードオフの問題です。一度選択をしたら、選択した範囲内で最善を尽くさなければなりません。ビジネスを運営するときには、すべてを征服しようとすることはできませんが、世界を 3 つの部分に分割することを学ばなければなりません。

007.私は長年、中央企業の会長を務めており、主な仕事は3つあります。1つは戦略を策定すること、2つ目は人材の選抜と採用、3つ目は文化の推進です。戦略はかけがえのないものなので、私は戦略を最優先します。しかし、戦略を実行するのは人なので、戦略実行能力のある幹部を選ぶことが重要です。文化は戦略にも役立ちます。私の仕事は3つあるようですが、中心となるのはやはり企業戦略を策定し、実行することです。

008.企業は戦略を策定する際に、まず従来の考え方の限界を打ち破り、「持っているものを実行する」から「足りないものを見つける」に切り替えなければなりません。つまり、目標志向になり、まず目標を定め、資金が必要な場合は資金を見つけ、技術が必要な場合は技術を見つけ、人材が必要な場合は人材を見つけます。 「持っているものを活用する」と「必要なものを見つける」は、まったく異なる戦略的アイデアです。

009.ビジネスを運営する際には、コアビジネスを強調し、コアビジネス、コア専門知識、コア市場、コア顧客の育成に重点を置く必要があります。新しいビジネスを選択するときは、原則的な立場を持たなければなりません。企業が失敗する理由は、多くの場合、中核事業から逸脱し、盲目的に事業を拡大したことにあります。一般的な中小企業の場合は、特化の道を進むことが推奨されます。企業が既存事業で最大限の成果を上げた場合、または産業グループである場合は、限定的な関連多角化開発を検討することがあります。

010.コア事業は企業の存在基盤であり、コア専門知識は企業の競争上の武器であり、コア市場は企業が構築し守るべき領域であり、コア顧客は企業の利益の源泉である。これら 4 つのコア要素は企業の中核競争力の基盤を構成し、その中核競争力の安定性が市場競争における企業の成否を決定します。

011.新規ビジネスを選択するための「4つの質問、4つのしてはいけないこと、4つの必須事項」の原則。 「4つの質問」とは、まず自分自身に4つの質問をすることです。1つ目は優位性があるかどうか、2つ目は市場に余地があるかどうか、3つ目はビジネスモデルを複製できるかどうか、4つ目は資本市場とつながることができるかどうかです。 「4つのしてはいけないこと」とは、過剰な能力のあるプロジェクトを行わないこと、利益を生まないプロジェクトを行わないこと、馴染みのないプロジェクトを行わないこと、そして明らかな法的リスクのあるプロジェクトを行わないことです。 「4 つの必須事項」の原則は、リスク評価、専門家のコラボレーション、獲得チーム、粘り強さを指します。

012.景気低迷や企業の過剰生産能力の圧力に直面し、多くの企業が事業の転換を望んでいますが、大企業や中堅企業にとって、事業の転換は実際には容易ではなく、全く馴染みのない業界に参入することは非常にリスクが伴います。ほとんどの企業は、困難に直面しても転職するのではなく、成長曲線を描き、ハイエンド、インテリジェント、グリーン、サービス指向の方向に転換し、自社の分野で細分化をうまく行うべきです。しかし、イノベーションによって混乱が生じ、新製品に取って代わられる業界では、思い切って転職をする必要があります。ビジネスを運営する際には、業界の発展の法則と企業の成長の論理に従わなければなりません。

013.イノベーションの本質は、企業による生産要素と生産条件の新たな組み合わせである組み合わせである。新しい組み合わせを作るときには、点と線の思考だけではだめで、ネットワーク思考を形成して、つながり、コミュニケーションをとることを学ばなければなりません。

014.企業イノベーションには、技術イノベーションだけでなく、組織イノベーション、経営イノベーション、ビジネスモデルイノベーションなどのイノベーションも含まれます。しかし、率直に言えば、技術革新は依然として企業イノベーションの中核です。

015.現代はイノベーションの時代ですが、イノベーションはリスクを伴うものです。 「革新しないことは死を意味し、盲目的に革新することは死を意味する」とよく言われます。したがって、企業のイノベーションは現実と融合し、企業に明らかな利益をもたらしたり価値を創造したりできるものでなければなりません。

016.企業のイノベーションは、ハイテクに注目するだけでなく、ミディアムテクやローテクにも注目する必要があります。一方で、ハイテクノロジーは、中程度テクノロジーや低程度テクノロジーの発展をリードするために使用することができます。一方、中程度の技術や低い技術も、高度な技術の基礎となります。

017.企業のイノベーションはリスクの高い活動です。イノベーションのプロセスにおいては、イノベーションのリスクを軽減するよう努める必要があり、制御する必要がある重要なポイントがいくつかあります。まず、目的を持って革新を起こしましょう。第二に、組織的なイノベーションを実行する必要があります。イノベーションも効果的に管理する必要があります。

018.イノベーションの主体は企業であり、企業を率いてイノベーションを起こすのは起業家である。起業家は企業革新の魂です。彼は起業家であるだけでなく、イノベーションの熱狂者でもあります。

019.革新的な企業には5つの大きな特徴があります。まず、当社は独立した知的財産権を持つ多数のコア技術を保有しています。第二に、継続的かつ中断することなく革新する能力があります。 3つ目は、業界をリードする力と独立したブランドを持っていることです。 4番目に、大きな利益を生み出すことができます。第五に、革新的な開発戦略と文化を持っています。

020.従業員のイノベーションを促進するための 3 つの原則があります。まず、チームワークを重視する必要があります。 2 つ目は、チームにイノベーションリーダーになれる余地を与えることです。第三に、実りある成果を上げた革新的なチームには、タイムリーに報酬を与えるべきです。

021. 企業のイノベーションには、従うべきルールと頼るべきモデルの両方があります。企業で一般的に使用され、実際に効果を発揮する 5 つのイノベーション モデルは、独立イノベーション、統合イノベーション、継続的イノベーション、破壊的イノベーション、ビジネス モデル イノベーションです。企業は自社の状況に応じて適切なイノベーション モデルを選択できます。

022.自主イノベーションとは、独自のイノベーションや自主的なイノベーションなど、自らの力でイノベーションを起こすことです。自主的なイノベーションは、企業が他者に支配されるという恥ずかしい状況から抜け出すのに役立つだけでなく、市場競争において企業の堀を築くことにも役立ちます。

023.統合イノベーションとは、さまざまな要素を組み合わせたイノベーションです。今日の世界では、企業のイノベーションが「単一のデジタルトリック」によって達成されることはほとんどありません。統合イノベーションでは、借りてきた技術と自社の専門知識を組み合わせたり、パン作りの技術を蒸しパン作りに応用するなど、一見無関係な技術を移植して、新しい技術や製品を生み出したりします。

024.大企業は、継続的なイノベーションを推進するとともに、イノベーションを妨げる慣性思考や社内制度を克服し、継続的なイノベーションと破壊的イノベーションを融合し、イノベーションのジレンマの中でバランスのとれた発展を図る必要がある。継続的なイノベーションは、企業が達成しなければならない中核的な能力であり、同時に人材と資金の一部を破壊的イノベーションの研究に投資する必要があります。継続的なイノベーションに注力しなければ、今日食べるものがなくなってしまいます。破壊的イノベーションに注力しなければ、明日は食べるものがないかもしれません。

025.ビジネスモデル・イノベーションは技術革新ではなく、組織再構築型イノベーションの一種であり、ドラッカーはこれをゼロテック・イノベーションと呼んだ。ビジネスモデルイノベーションとは、価値を生み出す新しい方法を発見し、企業、顧客、社会に価値を生み出し、古いビジネスモデルを排除することです。

026.現在、テクノロジーを基盤とした企業が雨後の筍のように出現し、科学者と起業家も以前の明確な分業から段階的な統合へと変化しています。科学者の精神を持った起業家を育成し、また起業家の精神を持った科学者を育成しなければなりません。

027.私たちは研究所を企業内に置き、いくつかの側面をコントロールできるようになりました。まず、研究所制度は維持されるべきであり、単に通常の子会社企業として扱われるべきではない。第二に、産業変革を推進しなければなりません。第三に、グループ内の産業と協力し、技術を産業に適用する必要があります。

028.技術革新は純粋に市場志向の活動とみなされることが多いが、実際には、技術革新は政府の支援と指導から切り離すことはできない。科学技術の革新には、効果的な市場と効果的な政府の両方が必要です。

029.今日、中国は革新経済の時代に入りました。大企業のイノベーションは圧倒的であり、中小企業のイノベーションは圧倒的です。イノベーションの法則を活用して、イノベーションにおけるさまざまな主体のさまざまな役割と相互統合を把握する必要があります。

030.経営とは、効率性の向上を目的として正しいことを行うことである。管理とは、効率性を向上させることを目的として物事を正しく行うことです。

031.オペレーターの使命は利益と価値を生み出すことであり、マネージャーの使命は主にコストを削減し、品質を向上させることです。

032.意思決定者が不確実な状況で正しい選択を行えるかどうかは、意思決定者の価値観と、ビジネス法則や技術的論理に対する理解と判断力に左右されます。

033ビジネスリーダーは、ビジネス運営の専門家であり、利益を上げる方法を考え、会社のために利益を上げることができる必要があります。儲かる会社が必ずしも良い会社とは限りませんが、儲からない会社も良い会​​社とは言えません。利益を上げている会社が必ずしも優秀な経営者であるとは限りませんが、利益を上げていない会社が優秀な経営者であるということは絶対にありません。運用能力はビジネスリーダーの中核となる能力です。

034.この段階では、企業のリーダーは効果的な運営者でなければならないと私は考えています。それは主に5つの側面に反映されています。1つ目は正しい選択、2つ目は効果的な革新、3つ目は資本運用、4つ目は資源の統合、5つ目は共有メカニズムです。

035.今日、起業家の能力は、リソースを創造する能力ではなく、リソースを統合する能力によって評価されることが多いです。

036.企業の資源配分は重要な課題である。多くの場合、環境、機会、自身の状況、目標に基づいて、異なる時間、空間、量でリソースを合理的に割り当て、リソース割り当ての有効性を追求し、コストを削減する必要があります。企業がリソースを統合した後、最も重要なのは、企業の利益と価値を最大化するためにリソースをより適切に割り当てることです。

037.リソースを適切に割り当てることも技術的な仕事です。配分をうまく行う方法について、私は 3 つの原則を持っています。 1つ目は、企業の開発戦略に応じてリソースを割り当てることです。 2 つ目は、効率性の原則に従ってリソースを割り当てることです。 3つ目は、成長性の高い革新的な事業にリソースを割り当てることです。

038.これまでの経営理論では、企業の成長は 2 つのカテゴリに分類されていました。企業の自己発展と内発的雪だるま式発展は「有機的成長」と呼ばれ、合併や買収、再編は「無機的成長」と呼ばれていました。再編中に効果的なディープインテグレーションが同時に実行される場合、共同再編も無機的なものから有機的なものへと変化することができます。

039.中国建材が再編プロセスにおいて従う原則は 4 つあります。まず、再編された企業は会社の戦略的要件を満たします。第二に、再編対象企業は一定の規模、利益、潜在的価値を有し、買収後も利益を生み出すことができる。第三に、再編された企業は既存の企業との相乗効果を生み出すことができます。第四に、再編のリスクは制御可能であり、耐えられるものである。

040.企業が迅速に新産業に参入し、新産業を開拓したい場合、その産業内に大きな革新で突破口を開いた企業や一定の核心的専門知識を形成した企業があることがわかれば、その企業は迅速に再編し、資金を活用してその発展と成長を支援することができます。再編成されたオブジェクトが収益を生み出すことができれば、それは卵を産む鶏のようなもので、卵に対して 1 か月か 2 か月分の追加報酬を受け取ることができます。相手は正当な価格を得て、会社は再編後の利益を買い取る。これを私はよく「老鶏理論」と呼んでいます。

041.共同再編の核心は相互利益とウィンウィンである。再編のプロセスにおいては、他者の利益や感情を考慮し、共通の利益を達成する必要があります。

042.共同再編後、企業は適時に徹底的な統合を実施する必要がある。統合作業が適切に行われなければ、シナジー効果を発揮できず、メリットも生まれず、再編は真の意味で成功しません。

043.製品価格は企業の生命線です。供給過剰経済の時代においては、数量利益から価格利益へと転換し、価格決定の主導権を握り、適正価格で営業利益を獲得しなければなりません。我々は競争から協力へ、レッドオーシャンからブルーオーシャンへと転換し、共生とウィンウィンの結果を達成しなければなりません。

044.市場競争はゼロサムゲームではない。競争相手はライバルであるだけでなく協力的なパートナーでもあり、共通の利益が相違点を上回るべきです。競争相手の考え方を競争から共競争へと変えることは、過剰生産能力を抱える業界が必ずやらなければならない大きな一歩です。

045.市場競争にはレッドオーシャン戦略とブルーオーシャン戦略の 2 つのタイプがあるとよく言われます。レッドオーシャン戦略は、過剰生産能力業界で低コストで競争するモデルであり、ブルーオーシャン戦略は、イノベーションを通じて競争のない分野に参入する新しい方法を見つけることです。レッドオーシャンからブルーオーシャンに入るには2つの方法があります。 1つ目は、競争の考え方を変え、現在のレッドオーシャンをブルーオーシャンに変えることです。 2つ目は、破壊的イノベーションを起こし、新たなブルーオーシャンの創造を目指すことです。

046.私は常に、業界の利益が企業の利益よりも優先されると主張してきました。企業の利益は業界の利益に根ざしています。 「巣がひっくり返っても、卵はすべてそのまま残ります。」業界は厳しい戦いを戦うべきではない。

047.企業にとって、リスクは客観的であり、常に存在します。ビジネスを運営するということは、発展とリスクの間のジレンマです。企業が開発のみに注力し、リスクを無視すると、倒産する可能性があります。企業がリスクのみを考慮し、発展を無視すると、停滞し、競争で敗退する可能性があります。ビジネスを運営する上で、リスクを予防するためのシステムを活用することが必要です。正しい意思決定はリスク回避の重要な基礎となります。リスクが発生した後は、それが制御可能かつ耐えられるものであることを確認する必要があります。対処の原則は損失を最小限に抑えることです。

048.企業が犯す最も一般的な間違いは、投資の際には「バケツ 3 杯の水」を注ぐようにお金を使うのに、コスト管理の際には「乾いたタオルから 3 滴の水を絞り出す」ことを重視することです。したがって、企業は投資をコントロールするための「3つのバケツの水」と生産と運営コストをコントロールするための「3つの水滴」を組み合わせ、投資する際には慎重に計算する必要があります。

049.ビジネスを運営する際に特に注意すべき混乱には 2 種類あります。1 つは権力の無秩序な行使で、これにより中核を形成できなくなり、誰もが誰の言うことを聞いてよいか分からなくなります。もう 1 つは、あらゆるレベルのすべての人が投資し、将来の世代に何も残らない無秩序な投資です。これら 2 つの混乱は大きな混乱であり、企業はこれらを回避するために特に注意する必要があります。

050.企業が安定的に運営されているかどうかをどのように判断すればよいでしょうか?私たちは常に自分自身にいくつかの質問をするべきです。まず、事業の選択は正確ですか?第二に、会社の経営は非常に洗練されているか？ 3番目に、顧客は安定していますか? 4番目に、会社の営業活動によるキャッシュフローは十分ですか?第五に、私たちはリスクと危機を十分に真剣に受け止めているでしょうか? 6番目に、サイクルに関する研究は十分ですか?これらの質問に対する答えがすべて「はい」であれば、安定を達成したことになります。

051.マネジメントとは、物事を正しく行うこと、人、機械、物、材料の関係を処理すること、内部を見つめることであり、その主な目的は効率を向上させることです。管理にはいくつかの方法が必要です。北京新建材での初期には組織再編、品質基準の実施、ブランド構築に力を入れ、その後中国建材で五位一体管理、三五統合、八方方式、六星企業、グリッド管理を実施し、長年にわたり実践と探求を続けてきました。

052.伝統的な企業管理モードとは異なり、中国建材の8つの方法（5つの集中、KPI管理、ゼロ在庫、カウンセラー制度、ベンチマーク最適化、価格・コスト・利益、コア利益ゾーン、市場競争）には、内部管理システムと外部市場構築管理システムの両方が含まれています。工場と市場の両方を運営し、内部コスト管理と外部市場獲得の完璧な組み合わせを実現する必要があります。

053.良い企業を判断する基準を「6つの星」にまとめると、業績が良い、管理が優れている、環境保護が一流、ブランドが有名、シンプルさが先進的、安全性と安定性が優れている、となります。

054. 「三位一体経営」とは、私が近年企業に推進している体系的な仕事術です。主に、無駄のない組織、洗練された管理、無駄のない運用の問題を解決することを目的としています。組織の洗練は組織競争力の問題を解決し、経営の洗練はコスト競争力の問題を解決し、業務のスリム化は持続可能な収益性の問題を解決します。これら 3 つの組み合わせにより、会社の全体的な競争優位性が強化されます。

055.ビジネスを営むとき、誰もが永続的な基盤を持つ大企業を築き上げたいと願っています。しかし実際には、良いビジネスを運営するには、規模を超えたビジョンと精神を持ち、品質を重視する必要があります。一般的に言えば、一部の企業の徐々に衰退は突然のものではなく、追跡できる痕跡が残ります。私たちは常に大企業病を警戒し、企業組織を「剪定」し、スリム化と強化を図り、健全で活気があり、適度に利益を上げられる企業にしなければなりません。

056.企業が衰退を避け、再び卓越性を創造したいのであれば、まず規模が拡大した後で危機感を持ち、慢心したり、一時的な勝利に惑わされたりしてはならない。第二に、事業拡大にあたっては主力事業を明確にし、選択を行い、企業戦略や自社の能力に合わない事業には手を出さないこと。第三に、危機が発生した際には、軽視せず、全力で対応し、危険箇所や出血箇所の拡大を防止しなければなりません。第四に、問題を解決する際には、「急いであらゆる治療法を試す」というまぐれな考え方を持たず、問題を解決するために適切な薬を処方しなければなりません。盲目的に治療してはいけません。そうしないと、企業に大きな穴が開き、より大きな損失が発生する可能性があります。

057. 2012年の中国経済人オブ・ザ・イヤー授賞式で、ケリー・グループのロバート・クオック会長が若い起業家に4つのアドバイスをしたことを覚えています。まず、集中すること。第二に、忍耐強くあること。 3 番目に、成功は失敗の母でもあるため、成功した後は特に注意してください。そして4番目に、富を得たら社会に還元してください。富が多ければ多いほど良いのです。私は特に 3 番目の点に感銘を受けました。なぜなら、昔は「失敗は成功の母」とよく言われましたが、「成功は失敗の母」とはほとんど言われなかったからです。

058.ビジネスを運営する上で、経済的利益を増やし、組織規模を減らす必要があります。組織の合理化、スタッフの効率化、効率の優先、レベルの削減、組織の削減、余分なスタッフの削減は、企業の管理者が従うべき業務原則です。中小企業のレベルは通常 3 レベルを超えないようにする必要がありますが、一部の大企業でも 5 レベルを超えないようにする必要があります。

059.大企業はより小さくなれるべきであり、中小企業はより大きくなれるべきである。人間の生命の継続と大家族の崩壊と同様に、生命は多数の個体によって維持されるのではなく、世代から世代へと再生することによって維持されます。企業でも同様です。新しい企業に投資し、新しいビジネスを開発することは持続可能な開発への道であり、古い企業や古いビジネスは時期が来たら撤退すべきです。これは、古いものを捨てて新しいものを取り入れることを意味します。

060.品質にはコストがかかります。ビジネスを運営する際には、最高の品質、最高の価格、最高のサービスを確保する必要があります。

061.中国の建築資材の5つの優位性は、「優れた技術、高品質、優れたサービス、優れた価格、優れた利益」です。優れた技術とは、企業の中核的な競争力が技術に依存していることを意味します。プレミアム品質とは、製品の品質と信頼性を保証することを意味します。優れたサービスとは、優れた販売前サービス、販売サービス、および販売後のサービスを提供することを意味します。良い価格とは適正な価格です。 ULI とは、適切な管理を通じて適正な利益を追求することを意味します。

062.着実な運営こそが、私が常にあらゆる企業に対して主張してきた運営スタイルです。企業の安定の基盤は財務の安定であり、財務の安定の核となるのは十分なキャッシュフローです。

063.事業を営む上では、事前に投資計画を立てられるよう、総合的な予算管理を行う必要がある。財務レバレッジは高すぎることはできません。キャッシュフローによる収益性の高い収入と利益を追求し、自らの能力の範囲内で合理化して運営する必要があります。

064.企業にとってブランドは、企業の経営管理や文化精神全体を体現する重要な無形資産です。ブランド構築は 1 日でできる作業ではありません。長期にわたる継続が必要です。ブランドワークは最優先プロジェクトです。企業はブランドへの投資を増やし、自社ブランドで競争上の優位性を獲得する必要があります。

065.今日、私たちは強力な製造・品質国家、そして強力なブランド国家を築かなければなりません。私たちは積極的に一流ブランドを創造し、中国ブランドのストーリーをうまく伝え、世界市場における中国企業と製品ブランドの認知度を高めなければなりません。この方法でのみ、高品質な開発の要件を満たすことができます。

066.企業改革に関して、国有企業の問題は市場志向型運営の問題を解決することであり、民営企業の問題は標準化運営の問題を解決することである。

067.企業は市場志向型改革の先駆者となる勇気を持つべきであり、現代企業システムの改善は企業改革の任務の一つである。私は18年間、中央企業の長を務めてきましたが、私の基本的な考え方は、中央企業は市によって運営されるという4つの言葉に要約できます。

068. 「中央企業が市町村的に運営される」とは、中央企業が市場指向的に運営されることを意味する。 「中央企業」には、党組織の指導的役割を維持するという4つの属性があります。党と国家の原則と政策を率先して実行すること。経済的、政治的、社会的責任を率先して引き受ける。良好な経済利益を創出し、国有資本の価値を維持・増加させ、国民全体の富を蓄積します。

069. 「市政運営」には主に5つの側面があります。 1つ目は株式の分散です。第二に、標準化された企業システムと法的構造が必要です。第三に、プロフェッショナルなマネージャー制度が必要です。 4番目に、企業内に市場志向のメカニズムがなければなりません。第五に、業務は市場のルールに従って行われなければなりません。

070.競争が十分に進んでいる分野の国有企業は、相対的支配株主、筆頭株主、参加株主の形をとることができる株式の多様化を積極的に推進すべきである。企業の資本は多様化する必要がありますが、分散しすぎることはできません。そうでなければ、「口が一つで水を飲むことができない僧侶が三人いる」ことになります。株主は合意に達することができなかったり、会社の発展にあまり関心がなかったりして、会社の権力が経営陣によって操作されることになります。これはよく「インサイダーコントロール」と呼ばれるものです。これを注意深く避けなければなりません。

071.市場志向型競争の内容は、企業の独立性、株式による権利の行使、非偏在性、公正な競争に要約される。企業の独立性とは、企業が市場において独立した競争相手であることを保証することを意味します。株式を通じて権利を行使するということは、法律に従って株主の権利を享受し、株主の権利を超えず、小株主の権利を侵害しないことを意味します。特別待遇を受けられないということは、企業が特別な政策や補助金を受けられないことを意味します。公正な競争とは、異なる所有構造の企業が公正に競争できるようにすることを意味します。

072.混合所有制は、国有企業を市場に統合するという世界的な問題を実際に解決します。国有企業と民間企業が相互に統合され、双方に利益のある状況が生まれます。混合所有制は、国家が前進して民間が後退することを意味するものではなく、国家が後退して民間が前進することを意味するものでもなく、むしろ国家と民間が共に前進することを意味する。

073.混合所有制の発展は、資金の混合であるだけでなく、能力、利点、文化の混合でもあります。最も重要なことは、国有企業と民営企業の優位性を十分に発揮させ、国有企業の経済力と標準化された管理と民営企業の市場活力、闘志、起業家精神を有機的に結合させることです。

074.本当に市場メカニズムに従って運営されているものは何ですか?第一に、あらゆるタイプの企業が市場で公正に競争し、「2つの揺るぎない」原則を真に実装する必要があります。第二に、企業内の分布は、市場ベースのメカニズムに基づいている必要があります。

075。混合所有権が良い結果を達成することである場合、重要なのは「3つの高値と3つの類似点」を達成することです。 「3つの高値」は、パートナーを選択する過程で、高いマッチング、高い識別、および高い相乗効果がなければならないことを意味します。 「3つの類似点」は、混合所有権改革の過程で、目的、方向、強さの統一がなければならないことを意味します。要するに、混合所有権を開発するには、すべての当事者が戦略に一貫性があり、互いに文化的に識別し、産業チェーンで調整し、長期的な協力の計画を立てなければなりません。

076。ChinaNational Building Materials Groupは、全国のさまざまな企業がグループに参加し、共同再編を通じて開発されました。グループの企業文化はオープンで包括的です。過去数年間で、私たちは「3つの寛大さと3つの強さ」の文化を、その特性、すなわち他者に対して寛容であり、物事に対処し、リラックスした環境、および中心的な力、親和性、および結束を寛容であることを促進しています。

077。運用の目的は、利益を得ることであり、管理の目的はコストを削減することであり、ガバナンスの目的はリスクを防ぐことです。標準化されたガバナンス構造、遠視の取締役会、有能で効率的な管理チームが、会社のビジネス開発の基盤です。

078。コーポレートガバナンスは、所有権と管理の分離から生じます。その本質は、所有者と運営者、意思決定者、幹部の演習規則、つまり株主、取締役会、管理の運動関係と運用メカニズムです。ガバナンスの鍵は、チェックとバランスです。コーポレートガバナンスでは、最も重要なことは、会社の独立性と株主の限られた性質を確保することです。

079。コーポレートガバナンスの重要なポイントの1つは、インサイダーの制御を防ぎ、単一の支配的な株主の問題を解決することです。株式構造の設計において、同社は株式の5％以上を保有している1人または2人の積極的な株主に、多様な取締役会を構築することができます。

080.大企業には素晴らしいボードが必要です。取締役会は企業の脳です。企業が優れた取締役会を持っているかどうかは、その健全な開発にとって重要です。取締役会の偉大さは、開発とリスクのジレンマを選択する必要があるという点にあります。開発に焦点を当て、リスクを無視する場合、会社は崩壊する可能性があります。リスクのみに焦点を当て、開発を無視する場合、会社は停滞する可能性があります。したがって、取締役会が開発とリスクの間の良いバランスをとることができるかどうかは、意思決定のレベルを反映しています。

081。上場企業と主要な株主は、「4つの最終線」、つまり、誤った情報を開示せず、インサイダー取引に従事せず、株価を操作せず、上場企業の利益を損なわない必要があります。これらの4つの下線は、実際には赤い線です。

082。最初にビジネスを運営するには、利益を上げる必要があります。第二に、標準化されたガバナンスが必要であり、規制に準拠して運営されている必要があります。そして第三に、それは社会的責任を想定しなければなりません。優れたパフォーマンスは企業の目標であり、標準化されたコーポレートガバナンスは企業の基盤であり、明確な責任は企業のコミットメントと品質の具体化です。

083。メカニズムは、企業の利益と従業員の利益との間の肯定的な相関関係です。企業に良いメカニズムがある場合、それをうまく走らせるには神が必要ではありません。会社が良いメカニズムを持っていない場合、神でさえそれをうまく走らせることはできません。

084。国有のエンタープライズ改革のための3つの魔法の武器、すなわち、党のリーダーシップ、起業家精神、および運用メカニズムがあります。党のリーダーシップは、国有企業のユニークな政治的利点であり、起業家精神を持つビジネスリーダーは企業の本拠地であり、企業メカニズムは大多数の従業員にとって活力の源です。

085。起業家は、企業、所有形態などの規模に関係なく、革新的で社会の価値を生み出すビジネスリーダーです。民間起業家、革新と改革の感覚を持つ国営のエンタープライズリーダー、および優れた専門管理者が一緒になって、中国の起業家チームを構成し、経済の急速な発展を促進します。

086。起業家は成功への欲求に満ちた人、起業家は困難に直面して不屈の人、起業家は心に家族や国の感覚を持っている人、起業家は常に前進する人です。

087.起業家精神の3つの特徴。 1つ目はイノベーションです。これは起業家の間で一般的な特性です。 2つ目は忍耐することです。起業家は、長期的に彼らのビジネスに固執し、彼らのビジネスを生涯のキャリアとして扱い、逃げたり逃げたりしてはなりません。 3番目は責任です。普通の人々と比較して、起業家の富を創造する能力は確かに強くなりますが、お金を稼いだ後、起業家は富をどうするかを知る必要があります。私たちは積極的に社会に還元し、より多くの社会的責任を担い、尊敬される起業家にならなければなりません。

088。ビジネスを運営することは、基本的に人々と協力し、人々の心と協力することです。実際、これは企業文化です。 「企業哲学」としても知られる企業文化は、企業の最も重要な特徴であり、従業員の共通の価値と行動規範です。内部的には、会社の強力な結束と中心部の力を指し、外部的には、会社の大きな影響と浸透を指します。

089。企業では、人々は最も貴重な資産です。すべてが人々に集中する必要があります。企業は人々に関するものであり、企業は人々に依存し、企業は人々のためであり、企業は人々を愛しています。

090。私はかつて、従業員の会社に対する従業員の信頼、顧客の会社に対する信頼ほど重要なことはなく、企業に対する投資家の信頼ほど重要なことは何もないと世界に重要なことはないと言っていました。従業員、顧客、投資家はすべて、会社がなくてもできない重要な人です。企業がこれらの「3つの自信」を持っている限り、彼らは正しい開発の方向を把握することができます。そうしないと、彼らは前進することができません。

091。今、当社は、十分に訓練された、タフなバトルが利用できない、高品質の4つのチームを必要としています。第一に、起業家精神を持つ起業家のチーム。 2つ目は、科学者の精神を持つ科学研究チームです。 3番目は、「4000の精神」を持つマーケティングチームです。第四に、職人の精神を持つ職人のチーム。

092。長年にわたって、私は繰り返し熟考し、リーダーシップを実践してきました。そして、非常に重要な6つの側面があると感じています。学習能力、イノベーション能力、意思決定能力、影響力、組織能力、責任能力など、6つの主要なリーダーシップスキルを要約します。

093。成功した起業家は、幅広い、包括的で思いやりのある人、彼の部下を助け、世話をすることに熱心な人であり、業界の生態学、業界の価値、そして会社の将来を気にする人でなければなりません。

094。私は常に、学習組織をビジネスを行うための基本的な目標と見なしてきました。私が皆によく言うのは、「あなたの時間を学び、仕事に心を集中させることに時間を費やしてください」です。

095。企業のリーダーとして、あなた自身の資質を改善するだけでなく、チームの資質の耕作者になるべきです。高品質の良い幹部はどのような企業の幹部ですか？国有企業の幹部にはいくつかの特定の要件があります。つまり、彼らは党に忠実であり、イノベーションに勇敢であり、企業の管理が得意であり、企業を開発することができ、正直で直立しなければなりません。

096。かつて国のトップリーダーは、「ビジネスやキャリアを運営することだけでなく、お金を稼ぐことだけではありません。実際の経済をするとき、あなたは現実的であり、1つの主要なビジネスに集中する必要があります。これはあなたの義務です。」ビジネスを運営するときは、メインビジネスに集中する必要があります。

097。長年にわたり、私の重要なタスクの1つは、彼らの職業に夢中になっているビジネスリーダーを見つけることです。取りつかれた人々は、彼らの仕事に疲れを知らずに集中し、仕事をすることができます。彼らは自分のビジネスを経営し、物事をすることに心を捧げます。彼らは自分がしていることを愛し、それが得意で、それを専門としています。彼らが朝に目を開けるとき、彼らはビジネスと仕事について考えます。彼らが真夜中に目を覚ましたとき、彼らはまだビジネスと仕事について考えています。

098。ビジネスの運営にすぐに成功することは不可能であり、すぐに達成されたとしても、成功は保証されません。ビジネスを運営することは長いプロセスであり、長期的な努力を必要とし、忍耐を必要とする困難な仕事です。ビジネスをうまく運営するには10〜15年かかります。完璧を達成したい場合は、30〜40年かかる場合があります。

099。ビジネスを運営するとき、あなたは困難に直面する勇気を持っている必要があります。起業家の仕事は、困難を解決することです。困難に直面するとき、私たちは悲観的でも失望したり、盲目的に楽観的であるべきではありません。私は、起業家は実用的で楽観的であり、心を開いて、目を向けて手放し、戦略的に困難を軽spし、戦術的に困難に注意を払うことができるべきであると主張します。

100。企業自体は経済組織であるだけでなく、社会組織でもあります。企業の経済的目的は効率的かつ効果的であり、企業の社会的目的は社会に貢献し、より良い場所にすることです。私たちは道徳的な高地からビジネスを運営し、環境を保護する性格を持つ企業にならなければなりません。公共の福祉に熱心で、従業員を気にし、世界市民である。私は自分の人生で一つのことをすることを信じています。それは私たちの中国のビジネスをうまく運営することです。