電子商取引促進評価計画（電子商取引パフォーマンス評価のトップレベル設計と基礎ロジック）

電子商取引のパフォーマンス評価のトップレベルの設計と基礎となるロジック

2022 年 12 月 20 日に更新され、e コマース チームのパフォーマンス評価に関する新しいビデオ チュートリアル (無料) が追加されました。視聴するには、以下のリンクをクリックしてください。

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事前読書:

1. この記事は、WeChat: Eコマース管理実践で最初に公開されました。この記事の補足資料はすべてWeChatで入手できます。

2. この評価計画は、著者の長年にわたる電子商取引チーム管理の実践経験に基づいて慎重に抽出され、何百もの電子商取引チームと共有され、複数の関係者からの提案に耳を傾けて作成されました。その後の段階では、この評価計画が効果的かつ確実に実行されるよう、原稿作成に向けて継続的に最適化と組織化が進められました。電子商取引組織では、有効性、標準化、パフォーマンス促進、利益増加、従業員のモチベーション、労働効率の改善が大幅に向上しました。

3. この記事の電子商取引業績評価計画は、電子商取引チーム業績評価の 24 のポジションの 1 つです。他の職種の評価プランを知りたい場合は、WeChat公式アカウントをご覧ください。具体的なポジションリストは次のとおりです。

業務：1. Eコマースオペレーションディレクター（マネージャー、スーパーバイザー、ストアマネージャー）、2. Eコマースオペレーション（Taobao、JD.com、Pinduoduo、1688、Amazon、コミュニティグループバイイング）、3. コンテンツオペレーション（TikTok、Kuaishou、Xiaohongshu、Bilibiliなど）、4. プロモーションスペシャリスト（従来型Eコマース、コンテンツEコマース）、5. Eコマースオペレーションアシスタント

ライブ放送部門：6. ライブ放送ホスト（Taobao、JD.com、Pinduoduo、Douyin、Kuaishouなど）、7. ライブ放送サイトコントロール（Taobao、JD.com、Pinduoduo、Douyin、Kuaishouなど）、

デザイン部門：8. Eコマースデザインスーパーバイザー（デザイン/アートディレクター、マネージャー、チームリーダー）、9. Eコマースデザイナー/アーティスト、

カスタマーサービス部門: 10. Eコマースカスタマーサービススーパーバイザー（マネージャー）、11. Eコマースプリセールスカスタマーサービス、12. Eコマースアフターセールスカスタマーサービス、13. CRMスペシャリスト

調達課：12. 電子商取引調達スーパーバイザー、13. 電子商取引調達スペシャリスト、

倉庫部門：14. 電子商取引倉庫管理者、15. 電子商取引倉庫スペシャリスト、16. 電子商取引注文審査および発行スペシャリスト、17. 電子商取引配送スペシャリスト、18. 電子商取引梱包スペシャリスト、

人事・財務課：19. 電子商取引財務部長、20. 電子商取引財務会計士、21. 電子商取引財務出納係、22. 電子商取引管理人事スペシャリスト、合計 24 の典型的な職位。

4. この評価プランは、5 人以上の e コマース チームに適用されます。企業責任者、電子商取引部門の責任者、人事部門は、この計画を検討し、企業の実際の状況と組み合わせて計画を微調整し、企業内の対応する職位の業績評価計画を迅速に構築することができます。

5. 本プランにおける各ポジションの評価は、カテゴリーやチャネルによって影響を受けません。たとえば、衣料品を販売する e コマース運営責任者と食品を販売する運営責任者は、どちらも売上、粗利益率、在庫回転率、チーム管理を評価する必要があります。職務責任、プロセス指標、結果に違いはありません。例えば、Taobao や Douyin の販売前カスタマー サービスでも、評価において応答時間と問い合わせ変換率というコア指標に注意を払う必要があります。業績評価は目標と職務責任に基づいており、オンラインプラットフォームの運用特性と組み合わされているため、カテゴリの違いやチャネルの違いが職位の業績評価に大きな違いをもたらすことはありません。

6. この記事は、著者のオリジナルの「電子商取引組織の有効性向上」の 6 つのモジュール「電子商取引のビジネス目標管理」、「電子商取引の組織構造の最適化」、「電子商取引のプロセス共同管理」、「電子商取引の業績評価管理」、「電子商取引のインセンティブ メカニズムの構築」、および「電子商取引の選択とエンパワーメント戦略」の職務評価資料から派生したものです。著者は姚金国です。上記の 6 つのモジュールにはすべて、サポートビデオ コースの説明と対応する資料があります。必要に応じて著者に連絡するか、WeChatにアクセスして対応する資料をご覧ください。

7. 全職位の業績評価カタログ

7.1: 電子商取引のパフォーマンス評価管理のトップレベルの設計と基礎となるロジック (クリックして読む)。

7.2: Eコマースオペレーションディレクターの業績評価の分析（クリックして読む）

7.3: 電子商取引オペレーションスペシャリストのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む);

7.4: 電子商取引オペレーションアシスタントのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む)

7.5: 電子商取引プロモーションスペシャリストのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む);

7.6: 電子商取引コンテンツ運用パフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む)

7.7: 電子商取引ライブ放送ホストのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む)

7.8: 電子商取引ライブ放送サイトの制御パフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む)。

7.9: 電子商取引顧客サービス管理者の業績評価に関する完全なケース分析 (クリックして読む)

7.10: 電子商取引の販売前顧客サービス パフォーマンス評価の完全なケースの分析 (クリックして読む)。

7.11: 電子商取引のアフターセールス顧客サービスパフォーマンス評価の完全な事例分析 (クリックして読む)。

7.12: Eコマース CRM スペシャリストの業績評価の完全なケース分析 (クリックして読む)

7.13: 電子商取引設計スーパーバイザーの業績評価の完全な事例分析 (クリックして読む)

7.14: Eコマースデザイナー/アーティストのパフォーマンス評価の完全なケース分析（クリックして読む）

7.15: 電子商取引調達マネージャーのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む);

7.16: 電子商取引調達スペシャリストのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む);

7.17: 電子商取引倉庫管理者の業績評価に関する完全なケース分析 (クリックして読む);

7.18: 電子商取引倉庫専門業者の業績評価の完全な事例分析 (クリックして読む)

7.19: 電子商取引注文スペシャリストの業績評価の完全な分析 (クリックして読む);

7.20: 電子商取引流通スペシャリストの業績評価の完全な分析（クリックして読む）

7.21: 電子商取引パッケージングスペシャリストのパフォーマンス評価の完全なケース分析 (クリックして読む);

7.22: EコマースのCFOの業績評価の分析（クリックして読む）

7.23: 電子商取引の財務会計パフォーマンス評価の完全な事例の分析 (クリックして読む)。

7.24: 電子商取引の財務レジ担当者の業績評価の完全な事例分析 (クリックして読む)

7.25: 電子商取引管理職員の業績評価の完全な事例分析（クリックして読む）

本文は以下のとおりです。

電子商取引チームの効率化を目的とした業績評価管理は、2016年からバージョン4.0にアップデートされ、自社チームの実践と多数の顧客からのフィードバックを通じて継続的に最適化・改善されてきました。バージョン 4.0 では、e コマース運用アシスタント、ライブ ブロードキャスト制御、製品調達スーパーバイザー、スペシャリスト、財務ディレクター、会計士、レジ係、人事、CRM スペシャリストの 9 つの新しい役職が追加されました。全体的なソリューションをより効果的、便利、普遍的なものにするために、他のポジションにも対応する最適化が行われました。

電子商取引の業績評価管理のトップレベルの設計と基礎となるロジックは、電子商取引の意思決定者、担当者、人事部門、およびさまざまな事業部門の責任者が業績評価を策定、実装、および最適化する際に指針となる中核的な考え方です。同時に、この管理計画のすべてのポジションに対する評価ケース全体が、この中核となる指導ロジックに基づいています。業績評価を策定する際には、基本から逸脱しないように、この記事で説明した業績フレームワークと基礎となるロジックを参照することをお勧めします。同時に、企業自体の実際の状況から推論を引き出し、企業により適した電子商取引業績評価計画を策定することもできます。

業績評価は、その有効性に疑問の余地のない一般的な管理ツールです。特に、電子商取引チームで使用する場合、評価データの取得にかかるコストの高さ、難しさ、不正確さといった欠点が大幅に解消されます。従来の業界での評価と比較すると、よりスムーズで、より便利で、より効果的で、より手頃な価格で実施できます。

次に、eコマースのパフォーマンス評価のトップレベルの設計と基礎となるロジックを5つの部分に分けて紹介します。

第 1 章: 電子商取引の業績評価は企業と従業員にどのようなメリットをもたらすのか?

第 2 章: 電子商取引のパフォーマンス評価に関連する要素は何ですか?

第 3 章: 電子商取引パフォーマンス評価計画の構成要素は何ですか?

第4章：電子商取引パフォーマンス評価の具体的な実施プロセスをどのように進めるか？

第 5 章: 各 e コマース職位の具体的な評価計画は何ですか?

1. 電子商取引の業績評価は企業と従業員にどのようなメリットをもたらしますか?

電子商取引のパフォーマンス評価の価値と重要性は、次の 2 つの点に要約できます。1 つは目標達成を促進し、コストを削減し、効率を高めることです。もう 1 つは、名誉と損失を共有し、チームの成長を促進することです。詳細な分解は、主に 2 つの価値レベルに分けられます。1 つは企業レベル、もう 1 つは従業員レベルです。

1.1.エンタープライズレベル:

1. チームは目標について効果的に合意に達し、明確で一貫した努力の方向性を持つことができます。

2. 各部門・各職位の目標が明確に定義されており、目標達成を効果的に推進できる。

3. 評価プロセス中に運用上の問題を直接特定し、タイムリーに改善を行う能力。

4. 評価支援ツールを通じて、会社と従業員は栄枯盛衰を共に分かち合い、共に前進し、共に後退することができます。

5. 問題の発見と解決のサイクルで、チームの成長を促進し、企業の中核競争力を高めることができます。

6. 標準化された体系的な管理により、不安定な時代においても企業はより安定的かつ持続的に発展することができます。

1.2.従業員レベル:

1. オープン性、透明性、価値の定量化。業績評価は従業員の価値を直接証明し、適者生存を促進することができます。

2. 目標指向とプロセス管理により、従業員は評価中にあらゆる側面で自分の仕事の欠陥を見つけ、的を絞った改善と強化を行うことができます。

3. 責任を持ち、明確な目標を持ち、評価期間中に従業員が自分の責任と当期の対応する定量目標を明確に理解し、受動性を主体性に変えることで、仕事の効率を大幅に向上させ、良好な仕事習慣を身につけることができます。

4. 興味に導かれ、責任感を持って評価プロセス中に発生する問題を継続的に解決することで、従業員の専門スキル、調整力、コミュニケーション力などのソフト面とハード面の能力が向上し、個人の成長が効果的に促進されます。

2. 電子商取引のパフォーマンス評価に関連する要素は何ですか?

前述のように、業績評価は優れた管理ツールであり、多くの e コマース チームがそれを使用しています。多くの人はそれをうまく使っていますが、ほとんどの人はそれをうまく使っていません。上記のメリットを達成できないだけでなく、チームを混乱させ、ビジネス開発に影響を与え、時間とお金を無駄にし、形式主義やスローガンになり、従業員が不満を言うなど、多くの悪影響もあります。

主な原因は、評価の主催者、計画者、策定者、実施者が評価全体の関連要素を一致させ理解できず、評価プロセスの管理と推進における戦略と制御が欠如しているため、パフォーマンス評価が期待された効果を達成できないことです。車と同じように、正常に走行するには、エンジン、ギアボックス、シャーシ、ホイール、ステアリングホイールなど、多くの部品が適切に連携して動作する必要があります。しかし、一部の企業では、業績評価の策定と実施の際に認知バイアスが生じています。彼らは真似をして、四輪エンジンで十分だと誤解しています。その結果、彼らは業績評価車を泥沼に突っ込ませ、脱出できなくなってしまいます。では、電子商取引のパフォーマンス評価に関連する具体的な要素は何でしょうか?

2.1.明確な目標管理システム;

目標管理は業績評価の基礎であり、目標達成は業績評価の最終目的でもあります。言い換えれば、業績評価は目標達成に役立ちます。目標管理がなければ、業績評価は根のない木、水のない船となってしまいます。したがって、eコマース企業が業績評価を実施したい場合は、まず基本的な目標管理システムを導入する必要があります。

長期的な企業発展・戦略目標と中期・短期的な企業運営目標が当社の目標管理システムを構成しています。ここでは長期的な目標については触れませんが、ビジネス目標、基本的な年間目標の設定、目標の内訳、財務予算、製品計画は最低限必要です。そうしないと、業績評価を行う際に、どのようにチャネル目標を定め、評価指標を選択し、管理職、ビジネス職、サポート職、管理機能職の指標目標をどのように定めるかが難しくなります。漂うままどこへでも行く、海の中の一艘の船のように、頼れるのは自分の感覚と経験だけです。

この問題は、私が接触した中小規模の電子商取引企業、特に小規模の電子商取引企業ではよく見られます。上司は、年間の売上目標を頭の中で見積もり、それをチームに発表し、全員がこの目標に向かって努力し、新年に一緒に達成することを期待しています。しかし、フォローアップはどうだったのでしょうか...フォローアップはなく、目標の検証も、時間、チャネル、製品の次元に関する目標の内訳もありませんでした。また、対応する財務予算、対応する販売およびサービス サポート要件、一致する報酬と罰則 (インセンティブ メカニズム) もありませんでした。それは単に、チームに年間売上見通しを同時に提供しただけのことでした。これではその後の業績評価を効果的に実施することができないため、基本的な目標管理が業績評価実施の基礎となります。ここでは、目標管理作業の実施方法については詳しく説明しません。興味のある方は、「WeChat」で私の記事「電子商取引のグローバル目標管理」をチェックしてみてください。皆様のお役に立てれば幸いです。

2.2.明確な職務内容

電子商取引企業のさまざまな職種には、他人には言えない地下エージェントのような、基本的な職務責任に関する共通の「潜在意識」があります。入社したばかりの新入社員であっても、長年勤務している古参社員であっても、職務内容の印象は採用情報の中に多く存在していると考えられます。さまざまな役職の従業員の職務責任を具体的に明確にし、職務記述書に正式に署名する人事担当者や上司はほとんどいません。誰もが自分の理解に基づいて「責任」を果たし、基本を超えることはありません。その結果、経営陣はパフォーマンスのみを気にしてチームの安定性を無視し、営業レベルは売上のみを気にして利益を無視し、製品レベルは納品のみを気にして市場の需要を無視し、サービスレベルはプロセスとレトリックのみを気にして顧客の中核的な要求とブランドの評判を無視することになります。多くのブランドの没落は、責任の不明確さと機械的な「潜在意識」によるものです。典型的なケースを例に挙げると、有名な「ニンニク叩きゲート」は、責任の所在が不明瞭で、目標指向が不明瞭で、サービスが機械的で、自分が何をしているのか理解していないことから始まったのではないでしょうか。

したがって、電子商取引の業績評価において 2 番目に重要な要素は、各職位の中核となる責任を明確にすることです。営業管理は何をするのですか?セールスオペレーションはどのような業務を行うのですか?コンテンツ操作とは何ですか?カスタマーサービスは何をするのですか?倉庫の各ポジションではどのような業務を行うのでしょうか?これらのタスクは、採用情報や、在職期間中一度もページをめくることのない従業員ハンドブックに限定することはできません。代わりに、それらは正式に文書化され、会社と従業員の間で正式に明確にされ、両者の情報が同期される必要があります。これらは業績評価に使用され、正式な文書化された「職務記述書」として作成されます。これにより、まず、業績評価が明確になり、証拠に基づいたものになります。第二に、従業員が自分の仕事の範囲と目標の方向性を理解できるようにします。 3つ目は、管理を標準化・制度化し、将来起こり得る業務リスクや労働リスクを軽減することです。

ここでは、皆様により深い印象を与えるために、いくつかの典型的な職種の職務内容も記載しています。同時に、自分のチームの各ポジションの従業員が自分の責任を明確に理解しているかどうか、意思決定者や管理者が部下の責任を明確に定義できるかどうかについても考えてみましょう。電子商取引チームの 24 の典型的な職位の具体的な職務責任については、この記事に付随する情報パッケージに詳しく記載されています。興味のある方はWeChatでチェックしてみてください。

A: 管理責任: 目標設定、内訳、コスト予算、計画レイアウト、計画実施、プロセス管理、要約とレビュー、チームの安定性、チームの成長など。

B: 営業職の責任: 売上、利益、売上高、チャネル、製品などを達成する。

C：サポート職責：生産目標達成、調達目標達成、サービス目標達成、マーケティング推進、ビジュアルプレゼンテーション、コンテンツ推進、納品達成など。

D: 管理機能: 採用、人材管理、トレーニングとエンパワーメント、財務諸表、資本予算、納税申告、売掛金と買掛金、給与と福利厚生など。

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2.3.公正かつ魅力的な給与体系。

電子商取引の業績評価が給与と組み合わされていない場合、それは孤独なテストとなり、まったく意味をなさず、良い結果を得るどころか、まったく効果を生まないでしょう。業績評価は報酬と組み合わせる必要があり、その組み合わせは詳細でなければなりません。パフォーマンスが良ければ給料が支払われ、パフォーマンスが悪ければ給料が減るのは当然です。この評価メカニズムは、利益と結びついている場合にのみ、狭い意味で効果的になります。それ以外の場合は、すべては従業員の自覚、リーダーの個人的な勇気、従業員との関係、そして継続的な監視と促しにかかっています。これは 5 人未満の小規模チームであれば実現可能かもしれませんが、大規模なチームでは困難になります。では、パフォーマンス、ポジション、市場、目標に合った給与体系をどのように設定すればよいのでしょうか?ここにいくつかのアイデアをご紹介します。

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A: 成果主義

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成果主義とは、総合給与が基本給と成果給から構成されることを意味します。業績給の水準は業績評価の結果によって決定されます。具体的な構成は、基本給＋業績給×業績係数＋賞与＋福利厚生となり、そのうち基本給と業績給が大部分を占めます。ボーナスとは、中間ボーナス、年末ボーナス、プロジェクトボーナスなどのことを指します。福利厚生とは、一般的には5つの保険と1つの基金、車両手当、電話手当、食事手当、ホリデーギフトなどを指します。業績係数については後ほど詳しく説明します。成果主義の特徴は、比較的バランスが取れていることであり、それは節度とも捉えられます。幅広い用途にご利用いただけます。成果主義システムは、基本的に企業内のあらゆる職種に適用できます。一般的には、大規模ブランド電子商取引企業、従来のオンラインとオフラインのオムニチャネル企業、固有の成果主義の給与体系を持つ企業、上場企業、国有完全子会社、支配株または参加株を持つ大企業の電子商取引部門で使用されます。パフォーマンスシステムにも欠点はあります。市場の激しい競争の中で、特に営業業務職や営業管理職に対するインセンティブは弱いです。手数料制度や配当制度のインセンティブがなければ、それは「裸」で「荒々しい」ものになります。

成果主義制度を導入する過程で、最も重視すべき点は、基本給がいくらで成果主義給がいくらかという比率です。職種ごとにパフォーマンス比率を別々に設定する必要があります。便宜上、会社全体で同じ比率を使用しないでください。そうしないと、目標の促進や従業員へのプラスまたはマイナスのインセンティブの提供という点で、望ましい効果は達成されません。

営業職の結果志向は、業績目標の達成に重点が置かれ、その主な価値は業績レベルに反映されます。そのため、従業員に業績をより重視してもらうために、この比率は比較的高くなっています。逆に、管理機能や営業サポート職はプロセス管理指標に対してより大きな責任を負い、生み出されるパフォーマンス結果は間接的に目標達成に役立ちます。そのため、営業業務職に比べ、業績比率を適切に下げることができます。毎回、こうなると、もっと極端な考えも出てきます。目標達成を確実にするためには、基本給と業績の比率を3:7に設定した方が良いのではないでしょうか。こうなると、盲点になります。同様に、給与設定においては、企業レベルの要因を考慮するだけでなく、従業員への影響も考慮する必要があります。基本給が低すぎて業績が高すぎると、社員の間で「会社は存続できないのでは？」という誤解が生じてしまいます。 「これは隠れた賃金カットなのか？」このようなマイナス要因は雰囲気に大きな影響を与え、従業員の離職につながるため、お勧めできません。

図に示す比率は、職務属性ごとに設定された基本給業績比率です。これは長年の実践を経て得られた比較的合理的な設定比率でもあります。比較的バランスが取れており、目標達成、コスト管理、インセンティブ効果、従業員の受容を促進するのに適しています。ご利用の際の参考にしていただけます。

B: 手数料制度

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コミッション システムは、販売管理や販売業務の職種でよく使用されますが、販売前の顧客サービス職や倉庫、配送、梱包の職種など、一部のビジネス サポート職でも使用されます。給与体系は、基本給＋業績×業績係数＋ボーナス＋福利厚生となります。ボーナスや特典は上記と同じ内容となり重複はございません。

コミッション システムは、さまざまな単一コミッション モードまたは複合コミッション モードに設定できます。 1 つは、より直感的で計算が簡単な単一の実際の販売手数料です。実際の売上の定義は、最終的な会計基準として、財務報告データまたは背景売上から「非実際の」売上と発生した費用を差し引いたものに基づくことができることに留意する価値があります。プラットフォームの T+1 支払いサイクルを心配する必要はなく、支払いのタイムノードを直接循環させても影響はありません。たとえば、暦月の 1 日から 30 日まで、または暦外月の場合は前月の 26 日から当月の 25 日までを会計期間として使用できます。販売委員会は販売目標の達成に重点を置いていますが、販売業務が目標を達成するために営業利益を無視し、損失や粗利益のマイナスにつながることを防ぐために、プロセス管理と業績評価を適切に行う必要があります。計算例：基本給5,000元＋売上高100万元×0.5％コミッション基準×業績係数＝基本給5,000元＋コミッション5,000元×業績係数1.0＝給与10,000元。

2 つ目は、単一の粗利益または純利益手数料です。この方法には、コストが比較的透明であり、利益と原価計算の名称と金額について両者が統一した意見を持っているという前提条件があります。疑問がある場合は、適切なコミュニケーション方法とチャネルがあります。粗利益手数料と純利益手数料方式の観点からは、eコマースマネージャー、eコマースディレクター、その他の中上級職などの販売管理職に適しています。彼らには、コストと経費を知り、策定する一定の権利があります。また、これらの職種ではコストと経費をある程度把握する必要があるため、ビジネス戦略と予算をより適切に策定し、経費を管理して目標をより適切に達成することができます。しかし、草の根の販売および運営職の場合、製品コストを公開できるのでしょうか?マーケティングプロモーション、物流、梱包資材、管理費、財務費用などに注意する必要があるかどうか、また、特定のビジネスリスクがあるかどうかは慎重に検討する必要があります。

製品の総合的なコスト、マーケティングおよびプロモーション費用を開示できる場合は、粗利益手数料形式を採用できます。管理コスト、財務費用、税金支出などがポジションに開示することが不都合な場合は、純利益手数料フォームは適用されません。粗利益または純利益手数料は、営業職が企業または店舗の利益にさらに注意を払うようにすることに重点を置いています。すべては利益重視ですが、利益が伸びることもあれば、売上が減少する可能性もあります。計算例：基本給5,000元＋粗利益300,000元×2％手数料基準×業績係数＝基本給5,000元＋粗利益手数料6,000元×業績係数1.0＝給与11,000元。

3 つ目は、販売手数料と利益手数料を組み合わせた複合手数料モデルです。コストの透明性の程度により、営業管理職は純利益を使用でき、営業業務職は粗利益を使用できます。この組み合わせにより、従業員は売上実績と企業の営業利益の両方を考慮できるようになり、目標志向がよりバランスのとれた健全なものになります。また、従業員のビジネスロジックと運用思考を育成し、「運用技術で勝つ」という悪循環に陥ることを回避します。この組み合わせモデルは、事業規模が限られている企業が、手数料が少なすぎて給与が低くて不釣り合いになったり、手数料が多すぎてコストが高くなりすぎたりするといった、将来的に解決が難しい厄介な状況も効果的に解決します。

手数料制度の核心は、手数料基準の算出にあります。ここでは主にいくつかの変数が考慮されます。 1つは事業量の規模、2つ目はコストと利益のレベル、そして3つ目は手数料を受け取る人の数です。計算ではこれら 3 つの変数すべてを考慮する必要があります。値が高すぎると、コストが制御できなくなります。値が低すぎるとインセンティブが不十分となり、従業員が定着しなくなります。ここにいくつかの会計方法があります。 1 つ目は、コストに基づいて前向きに計算することです。例えば、100元の製品の場合、総合的な製品コストは約40元、マーケティングおよびプロモーション費用は約30元、粗利益は約30％、管理費（未払手数料を除く）、固定費、在庫費、財務費などの費用は約20％を占めます。残りの 10% の一部は動的に調整される可能性があり、その後、オペレーション ディレクター、オペレーション スタッフ、プロモーション スタッフ、ライブ ブロードキャストのホスト、プリセールス カスタマー サービスなど、コミッションを受け取る人の数を考慮します。上記の人員が個別に積み立てられているか、繰り返し積み立てられているかなど、すべて計算して、より安定した手数料基準を策定する必要があります。

2つ目は、売上目標の達成度と従業員の期待給与に基づく逆の方法である。たとえば、オペレーションマネージャーを採用する場合、予想される給与は年間30万元です。担当するチャネルの年間売上目標が3,000万元であれば、基本給と歩合給の比率は1:1に分割できます。つまり、基本給が15万元の場合、手数料は15万÷3000万＝0.5％となります。売上と利益手数料を足した場合も、同様の分割を行って比率を計算できます。

C: 利益分配制度

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利益分配制度の導入は、企業が従業員を雇用する制度からパートナーシップ制度に移行する際の典型的な特徴です。配当制度は、歩合制と比較して、従業員が会社の運営にさらに関与していると感じ、より強い所有意識を持ち、名誉と損失を共有するという特徴をさらに強調します。配当制度は主に実株（登録株）、ドライ株、オプションに分かれます。電子商取引企業では、一般的にドライシェアがより一般的に使用されており、リアルシェア（登録株）は比較的まれです。オプションは、運用が良好な大規模eコマースブランドチームでもある程度使用されています。ここでは配当制度における各種配当金について詳しく説明するのではなく、主に給与体系と配当対象ポジションについてご説明します。

配当制度の給与構造は上図の通り、基本給＋現在の配当額×配当率×業績係数＋福利厚生となります。給与構造は基本的に理解しやすいです。主な疑問は、一般に、現在の配当額とパフォーマンス係数です。係数については、後で詳しく説明します。ここでは、現在の配当額を拡大します。現在の配当は配当のタイムノードであり、もう1つは配当量です。配当の時間ノードは、四半期、半年ごと、年次の3つのノードに分けることができます。基本的な生活は、毎月の基本給与によって保証されています。ここでは、さまざまな配当時間ノードでの利益と損失の問題があります。たとえば、第1四半期に利益がある場合、誰もがお金を共有しますが、第2四半期に損失がある場合はどうなりますか？ここで報酬メカニズムを採用する必要があります。第2四半期の損失額は、口座のバランスをとるために、第3四半期の利益によって補償されます。このようにして、第2四半期の損失に対する配当はありません。第3四半期に利益がある場合、第2四半期の損失は最初に補償され、残りの部分は配当率に従って分配されます。

2つ目は配当金額です。配当額は、現在の期間の純利益全体ではありません。また、商品、マーケティング促進、管理費、財務費用などで使用するために利用可能な運転資金の一部を予約する必要があります。理解を深めるために別の例を挙げましょう。

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まず第一に、配当システムはすべての従業員の配当ではありません（すべての従業員の株式への投資はカウントされません。ここで募金のリスクに注意してください!!!）、それは対象とする必要があります。標準化された配当メカニズムは特定のポジションに割り当てられていますが、ほとんどの企業の実際の状況によって制限されています。したがって、多くの企業は、特に優れた人員のために配当メカニズムを依然として使用しています。一般的に、コア管理、ビジネスバックボーン、コアの技術的才能は、配当の権利を享受しています。それは主に、会社への才能の貢献と会社のマッチング程度に基づいていますが、それだけではありません。従業員に配当システムを採用する際には、次の基準を考慮する必要があります。

（1）奉仕の年。面接中に就任後に配当を受け取ることに同意する外部から雇用された上級幹部の特別なケースを除いて、他の従業員は通常、一定の年数のサービスを必要とします。 「時間が人の本当の性格を明らかにする」という言葉は、雇用パートナーシップにも当てはまります。時間が経つにつれて、従業員の長所と短所が徐々に明らかになり、配当を楽しむパートナーに発展できるかどうかに対する答えが明らかになります。

（2）パフォーマンス出力。パフォーマンス出力は、パフォーマンス評価の平均スコアまたは合計スコアに基づいて測定できます。パフォーマンスは、結果の目標とプロセス制御における人の能力を比較的包括的に評価できます。直感的な説明は、従業員が会社に継続的な価値を生み出すことができるかどうかです。

（3）コミュニケーションおよび調整スキル。コミュニケーションと調整スキルは、部下とのコミュニケーション、上司とのコミュニケーション、並行部門間のコミュニケーション、および外部コミュニケーションの4つの側面に反映されています。それらは、問い合わせ、調査、および毎日の観察を通じて評価できます。

（4）価値は、攻撃性、楽観主義、タフネス、ストレス抵抗、忠誠心の側面に反映される可能性があります。比較的客観的な評価は、日常の問題、コミュニケーション、ビジネス条件、現地訪問からのフィードバックを通じて行うことができます。

D：アメーバシステム

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アメーバは組織形式とビジネスモデルです。パフォーマンスベースの給与構造にここに置くことはあまり適切ではありませんが、それはより出発点です。疫病後の時代には、「生計を立てる」ためのテクノロジーとプラットフォームの配当のみに依存する時代が徐々に通過しました。顧客のニーズ、製品の強さ、組織の能力にもっと注意を払う必要があります。 Amoebaは、伝統的なものとは明らかに異なる組織形式として、独自のビジネスモデルと責任と権利の合理的な分布を持っています。また、eコマース企業にも適しています。現時点では、ビジネスでの生存を求め、経営者から利益を求めるときに、デッドロックを破ることが良い選択です。

給与の概要：上記の4つの給与構造のどれが使用されていても、パフォーマンス評価を実施する必要があり、パフォーマンスと給与を深く束ねる必要があり、パフォーマンス評価スコアに基づいて給与レベルを調整できます。このような関心志向は、従業員が結果とプロセスのプレゼンテーションの達成にもっと注意を払うことで、企業の利益と従業員の利益の束縛にもっと注意を払うことができます。

2.4.スムーズで公正で有望なプロモーションチャネル。

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プロモーションメカニズムを設定することの利点は次のとおりです。まず、従業員の仕事の熱意を高め、進取的な精神を動員し、成長を促進することができます。第二に、従業員の能力レベルに応じて異なる給与を合理的に調整し、公平性を示すことができる。第三に、従業員の安定性を確保することができ、従業員が「仕事が終わった」と感じる状況はありません。 4番目に、目標に焦点を当て、ビジネス目標の達成を促進し、持続可能な収益性の目標を実現します。

プロモーションメカニズムの利点がわかったので、プロモーションとパフォーマンス評価をどのように一致させますか？図の2番目のポイントであるビジネス出力/パフォーマンスの達成は、最も直接的な場所です。プロモーションは、パフォーマンスと出力を検討する必要があります。長い間働いていて、適切な調整とコミュニケーションのスキルを持ち、肯定的な価値を持っている場合、これらに問題はありませんが、専門的なビジネス能力がない場合は、昇進することは不可能です。したがって、昇進したい場合は、「昇進して金持ちになりたい」場合は、会社にとって価値がなければなりません。

プロモーションメカニズムを設定するための要件に関しては、定量化できるものは可能な限りである必要があり、すべてのチームメンバーがこのシステムを持っており、詳細な基準に精通していることを知っているように、オープンで透明性が必要です。 「人々は高い場所に行き、水が低い場所に流れる」という自然法は、従業員が昇進の基準と方向に向かって働くように促します。基準を満たす従業員は、昇進時に昇進を申請できます。プロセス全体が透明であり、競争に対して開かれており、プロモーションメカニズムの信頼性と権限を確保します。

2.5.動機付けとエンパワーメントドライブパフォーマンスの達成。

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明確な目標、定義された責任、一致した給与、セットプロモーションにより、完全なクローズドループのようです。しかし、現実に見られると、ほとんどの従業員は鶏の血のようで、エネルギーと熱意に満ち、高性能のスコアを得ること、高性能の賃金を受け取り、「先に進む」ために昇進を申請することを考えています。ただし、無関心または無力な従業員もいます。この時点で、パフォーマンスはパフォーマンス評価に反映され、インセンティブメカニズムの否定的なインセンティブを一致させて実装できます。最初から最後までチームの高い戦闘の有効性を維持するために、規則と規制があり、適者は生き残ります。さらに、喜んで貢献できない他の従業員の場合、エンパワーメントモジュールの戦略を使用して、「価値」を包括的に評価し、エンパワーメントを与えるかどうかを決定し、それによってチームのペースに貢献し、貢献できないという苦境を変えます。これは、会社の感情的な文化も反映しています。

「eコマース組織インセンティブメカニズムの構築」および「eコマースの選択とエンパワーメント戦略」は、eコマース組織の効率を改善するための6つのモジュールのうち2つです。対応するコースと情報パッケージが特別に開発されています。ここでは詳細には触れません。興味のある友達はWeChatにアクセスして詳細をご覧ください。

3. eコマースパフォーマンス評価計画のコンポーネントは何ですか？

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完全で実行可能な効果的なパフォーマンス評価の関連要素が上記で共有されています。次に、それを内部的に分割し、評価のコンポーネントモジュール、各モジュールの役割をリストし、戦略を設定して、評価中のキーポイントを把握し、実行中の間違いなくより明確かつスムーズに進めることができます。評価のコアコンポーネントには、評価指標、データソース、計算方法、重量構成、評価基準、評価サイクル、および評価オブジェクトが含まれます。それらを詳細に共有しましょう：

3.1.評価指標

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パフォーマンス評価指標は、従業員の目標を評価するためのユニットと方法を指します。素人の用語では、それらは各従業員の仕事の緯度の名前です。パフォーマンスインジケーターが設定されているかどうかは、評価の方向が正しいかどうかを適切に決定し、この位置の出力も決定します。それらを設定することには6つの主要なポイントがあります。

1つ目は、それを目標と組み合わせることです。直接的なビジネス目標であろうと間接サポートの目標であろうと、オペレーションポジションの販売、コンテンツポジションのファンの数、カスタマーサービスポジションの問い合わせ変換率など、究極のガイドとしての目標に基づいている必要があります。

2つ目は、それを仕事の責任と組み合わせること、および運用が何をするかなどの中核的な仕事の責任を組み合わせることです。中核的な責任は何ですか？ライブストリーミングの責任は何ですか？技術レベルではなく、運用レベルから問題を調べる必要があります。 eコマースはビジネスです。

2番目のポイントも3番目のポイントと組み合わされます。結果指向でなければなりません。トラフィック、コンバージョン率、電車のクリック、PPCなどの指標に基づいて、チャネル操作位置の多くの評価を見てきました。これらは何ですか？これらのデータが良好で高い場合（PPCを除く）、目標に特定の促進効果のみがありますが、結果に焦点を当てる必要があります。結果はどうですか?それは売り上げであり、利益です。

4番目のポイントは、制御プロセスです。プロセスインジケーターは、一般に、サポート位置と、問い合わせ変換、応答時間、配信の精度、適時性などの管理機能位置でより評価されます。これらはプロセスインジケーターです。良好な結果を生み出すために、これらのプロセスインジケーターを生成するポジションの評価（制御）を実施する必要があります。この時点で、対応するサポート位置のプロセスインジケーターは結果インジケーターです。

5番目の指標を定量化する必要があります。定量化には、明確で権威あるデータのサポートが必要です。たとえば、販売量は定量化可能な指標ですが、プロフェッショナリズムを定量化することはできず、調整とコミュニケーションのスキルを定量化することはできません。パフォーマンス評価は、基礎の基礎があり、評価が客観的になるように、できるだけ定量化可能な指標を選択する必要があります。定量化できない指標のみがあり、評価がリーダーの主観的なスコアリングに完全に基づいている場合、スコアは親密さ、感情、または好みに基づいている可能性が非常に高いです。これにより、評価が望ましい効果を達成できないだけでなく、内部紛争を引き起こし、敵対的な関係を生み出します。さらに悪いことに、一部の企業は、パフォーマンスインジケーターがすべて主観的な評価指標であるため、お世辞と腐敗した人々、腐敗したチーム、腐ったチームを作成しました。パフォーマンスの高いスコアを獲得し、リーダーと良好な関係を築くためには、それを和らげるだけでは十分ではありませんか？したがって、パフォーマンスインジケーターは定量化可能であり、証拠を持っている必要があります。

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6番目は、評価指標の数を厳密に制御する必要があることです。職務評価の実装では、選択される指標の数を選択することが非常に重要です。一部のマネージャーは、すべての従業員を連れて行きたいと思っています。誇張して、彼らは仕事を休み、仕事を辞めるのを待つことができません。毎日何をするのか、何のトイレに行くのか。これは実際には不要です。評価中の従業員の主要な出力結果と重要なプロセスに焦点を当てるだけです。ここであなたに与えられた提案は、5つのコアインジケーターしかありません。1〜3のキープロセスを追加できます。指標が多すぎると、評価には焦点が合わず、重量は希釈されます。評価は人生のようなものです。常にいくつかの選択肢があり、現時点で重要かつ緊急の問題を把握する必要があります。

3.2.データソース

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ここのデータソースは、評価インジケーターで定量化できるデータソースとデータバウチャーを指します。データソースの要件は、権威ある、持続可能で、安価で、取得が簡単でなければなりません。

eコマース操作で一般的に使用される3つの主要なデータソースがあります。

第一に、財務諸表は比較的客観的で、財務諸表で公正かつ正確であり、毎月特別部門によって提供されています。全体的な販売、コスト、および費用は包括的な方法で要約されており、ビジネスレベルでの評価指標の基礎として使用できます。

2つ目は、バックエンドデータとERPシステムです。ほぼすべてのeコマースプラットフォームがデータサポートを提供するようになりました。倉庫および製品部門には、トラフィックの取得、プロモーション側のROI、顧客サービスの応答、倉庫の購入と販売データ、適時性、精度、包括的な獲得コストなど、対応するソフトウェアツールがあります。いくつかの主要なプロセス評価インジケーターのデータソースは、上記のソースを使用できます。

3番目は毎日の登録です。非金融レポート統計では、ERPが入力できないデータ、およびデータは、アフターセールス補償、包装量、その他の一般的なタスクなど、毎日の登録にのみ依存できます。ただし、データは比較的重要であり、パフォーマンス評価インジケーターに含まれるため、サポートとして毎日の登録または元帳データに依存する必要があります。

3.3.計算方法

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パーセンテージメソッドは、インデックスの実際の完全な値に標準値を除算し、インデックスの重量スコアを掛けてインデックスの実際のテストスコアを取得することにより、パーセンテージを計算することです。これは非常に正確な計算方法です。インジケーターの実際の完了は、連続スコアである最終スコアに正確に対応します。計算式は次のとおりです。評価スコア=実際のスコア/標準スコア×重量スコア

間隔スコアリング方法は、間隔に応じてスコアを分割し、インデックス値の実際の完了を正確に計算するのではなく、大まかな間隔スコアにのみ対応します。

3。増分および減少方法。これは、実際の生成されたデータと、はしごに従って差し引かれるターゲットとの違いの形式を指します。これは、重要な指標と小さなデータギャップを使用した結果の計算により合理的です。

3.4.重量構成

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上の写真は、非常に単純な比phorを使用して、重みの意味を鮮明に説明しています。各インジケーターへのパフォーマンス評価の重みは異なります。目標との関係のサイズ、責任の重大度、および現在の仕事の焦点に基づいて調整する必要があります。動作リズムに従って静的および動的な調整は行われません。特定の重量構成は、次の3つのポイントに従う必要があります。

最初の結果は「光」（制御プロセス）です。これは、重要な作業の割合が比較的高いことを意味し、二次作業の割合を適切に減らすことができます。たとえば、担当する倉庫担当者が出荷の正確性、出荷の適時性、およびビジネスレベルから考慮して倉庫5S管理である場合、どのインジケーターが重要な結果指標であり、どのプロセスインジケーターですか？正確さと適時性がより重要であり、5S管理が比較的二次的であり、上記の意味です。

2番目の動的構成は柔軟で変更可能です。重量配分は変更されませんが、パフォーマンス評価が実際の戦闘に近づくように、動作リズムとジョブパフォーマンスの出力に基づいて動的に調整する必要があります。例えば：

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上の写真の販売前の顧客サービスの2つの主要な指標は、問い合わせの変換率と応答時間です。評価の期間後、元の問い合わせ変換率は不十分であるため、重要な評価として、重量は30ポイントを構成し、応答は20ポイント構成されます。努力の後、照会変換が改善され、理想的なデータが達成されましたが、応答時間はまだ遅れています。現時点では、重量セグメントを調整し、問い合わせの重量を20ポイントに減らし、応答時間が30ポイントに増加します。これにより、評価されている人が現在の作業の焦点を知り、応答時間の改善を強化します。

3番目の重量の合計スコアは、100ポイントを超えてはなりません。多くのeコマースチームは、複数のインジケーターを適用したり、過剰なパフォーマンスを一致させるために、100ポイント以上の重量、120ポイント、150ポイントを獲得することを好みます。これは実際には完全に不要であり、会計の難しさを高めます。フルスコアを最大100ポイントに設定することをお勧めします。過剰なパフォーマンスを一致させたい場合は、この目標を達成するための特別なパフォーマンス係数ツールがあります。

3.5.評価基準

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評価標準は、評価期間中に対応する評価指標の予想される目標値は何ですか？たとえば、今月の調査率は37％です。来月の評価基準は何ですか？今月135万の売上高は、来月何回の評価目標が設定されますか？この標準を設定するための要件は何ですか？参照の根拠は何ですか？ここには3つの主要なポイントがあります。

最初の販売レベルの指標は、毎月の目標を取得するために、所定のビジネス目標の分解に基づいている必要があります。大規模な変更がない場合、売上、総利益、純利益、予算などであろうと、年次計画に厳密に従います。来月の年間販売目標は200万人であり、実際の評価では150万または250万に調整されます。これはお勧めできません。実際の条件のために調整が必要な場合は、関連するリーダーにビジネス目標を修正することを申請し、理由をリストし、確固たる根拠を提供する必要があります。承認後にのみ、公開アナウンスを調整して行うことができます。

第二に、応答時間、返品率、PPC、クリックスルーレート、その他の業界パブリックデータなどの参照ベースとしての業界平均または優れたデータに基づいて、業界データは参照として使用できますが、業界は多数のカテゴリをカバーし、ターゲット顧客が異なるため、リファレンスとしてのみ使用され、コピーしてコピーできません。

第三に、独自の履歴データを組み合わせることで、これは主に2番目のポイントの間で考慮する必要があります。一部のマネージャーは、業界平均または優れたデータに参照として依存しすぎており、独自の製品の違い、位置決めの違い、ブランドの違い、チームの違いを考慮しないでください。上記の問い合わせ変換率、カスタマーサービスチームの現在のレベルと機能など、基準を設定することはやや非現実的です。先月発表されたデータは37％で、業界の卓越性は55％でしたが、来月のチームのパフォーマンス目標は55％である必要がありました。

正しい方法は、独自の履歴データを組み合わせて、徐々に改善し、着実に進歩することです。たとえば、先月は37％で、今月は40％に設定できます。到達後、増加は42％になり、その後、増加は45％などになります。

第4に、合意された予想データと組み合わせて、一部の評価インジケーターは、参照として明確な外部参照データベースを欠いています。この時点で、マネージャーと部下によって合意された予想データは、ファンの量の増加、コンテンツプロモーション速報の数、サプライヤー情報の完全性など、次の評価段階の評価基準など、評価基準として使用できます。

3.6.評価サイクル

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eコマースチーム部門または従業員の評価サイクルは、上記の図の3つのタイプに基づいています。年と半年の期間において、評価部門は一般に評価部門であり、四半期と毎月の評価は主に評価四半期と毎月の評価に基づいています。では、なぜ評価四半期と毎月の評価に違いがあるのでしょうか？これは主に、製品開発、チャネル開発、プライベートドメイン変換など、一部のポジションの長期作業など、作業の内容と期間に基づいています。これは1か月以内に完了することはできません。数か月にわたって完了する必要がありますが、仕事の結果は4分の1以内に見ることができます。現時点では、四半期評価を実装できます。ただし、毎月の販売、毎月の配達、毎月のアフターセールスの状況などの定期的な短期作業は、月の結果を完全に反映できるため、毎月の評価を採用できます。

さらに、以下の図に示すように、さまざまな位置に異なる評価サイクルを使用できます。

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3.7.評価オブジェクト

評価オブジェクトとは、パフォーマンス評価を誰が実装するか、評価プロセスが何であるかを指します。ここでは、主に評価の対象オブジェクトを参照します。

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従来の評価では、一般に評価の主題は1つだけです。つまり、上司は部下に評価を与えます。たとえば、カスタマーサービス監督者はカスタマーサービス評価を提供しますが、私たちのバージョンでは、2つの被験者評価科目が推奨されます。1つは自分で評価されている人、もう1つは直接評価されている人、つまり自分で評価されている人であり、優れたリーダーが再評価されます。なぜこのようにセットアップする必要があるのですか？目的は何ですか?

まず第一に、自己評価を見てください。自己評価の役割と重要性は次のとおりです。A。自己評価者は、パフォーマンス評価の定量的根拠を提供します。 B.個人評価期間中の作業結果について明確にしてください。 C.評価にどのような欠点を発見しますか。 D.後期の仕事の努力の方向について明確にしてください。

優れたリーダーの再評価レビューの役割と重要性は次のとおりです。A。各チームの従業員のパフォーマンス結果を理解する。 B.チームのパフォーマンス評価の弱点を発見します。 C.パフォーマンス評価期間中のデータの信頼性を確認します。 D.パフォーマンスインタビューと最適化の基礎を築きます。 E.チームまたは従業員が仕事を強化するために必要なポイントを明確にします。

4. eコマースパフォーマンス評価の特定の実装プロセスをどのように促進する必要がありますか？

何でもすることはプロセスから切り離せません。プロセスが設定されているかどうかは、イベントの進捗がスムーズであるかどうか、結果が成功しているかどうかを合理的に決定します。ご飯の鍋を調理したり、トイレに行ったり、会議を開いたり、イベントの計画を立てたり、ポリシーの策定と実装まで、すべて明確で明確なプロセスがあります。では、計画から正式な実装までのeコマースパフォーマンス評価にはどのようなプロセスが必要ですか？ここでは、あなたがパフォーマンスを実装したり、元のパフォーマンスを更新して反復したりしたことがないチームであることをお勧めします。この章の内容を注意深く読んで、パフォーマンス実装プロセスの落とし穴に迂回や踏みつけを避けないようにしてください。

ここでは、ドラフトから正式な実装までのパフォーマンス評価の特定のプロセスを共有します。パフォーマンス評価組織を確立し、パフォーマンス評価計画の設計、同期評価情報、固定ポイントトライアル試験の実施、包括的な評価展開、評価結果の段階的レビューと最適化。

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4.1.評価組織

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ビッグボスはパフォーマンス評価をサポートしていません。どの部門でもパフォーマンス評価のポリシーを実装することはほとんど不可能です。もちろん、ビッグボスとコミュニケーションを取り、ビジネス運営のパフォーマンスの利点を説明し、目標を達成し、コストと迅速な結果を得る場合、ボスは同意しないと思います。

ビッグボスが同意した後、それを行うためにビッグボスだけに頼ることは不可能であり、数人の将軍をクリックするだけでパフォーマンスを開始することはできません。この作業を引き受けるために比較的完全なパフォーマンス評価チーム組織を持つ必要があり、チームメンバーを選択して責任を分割する特定のスキルがあります。そのため、努力の半分で結果の2倍を習得できます。

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最初のタイプは、従来の + eコマースオムニチャネルエンタープライズのeコマースパフォーマンスグループです。パフォーマンス評価グループ組織の提案：

1.会社の長または意思決定者はグループリーダーとして機能します。

2。人事管理省の責任者は、計画の組織と策定、詳細な規則の実施、データ統計、レビュー、その他の作業を担当する副グループリーダーとして機能します。

3.各部門の長はグループメンバーであり、部門の人員のパフォーマンス組織、情報の同期、計画の策定、評価の実装、レビュー、概要、最適化などを担当します。

4.財務部門は、独自の部門の評価、データレビュー、パフォーマンス、パフォーマンス給与の検証、流通、および操作データフィードバックに必要な財務データサポートを担当しています。

2番目のタイプは純粋なeコマース会社です。

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1.同社の校長または意思決定者はグループリーダーとして機能し、パフォーマンス評価作業（上司、副総合マネージャー、ディレクター）を包括的に主sideし、促進および検査します。

2。人事部門と行政部門長は、副グループリーダーとして役立ち、組織と計画の策定、詳細な規則の実施、データ統計、レビュー、その他の作業を担当しています。特別な部門がない場合、副ゼネラルマネージャーまたはディレクターは、対応する責任を実行するために店員と協力するように手配されます。

3。各部門の長はグループメンバーであり、部門の人員のパフォーマンス組織、情報の同期、計画の策定、評価の実装、レビュー、概要、最適化など（運用、昇進、設計、コンテンツ、顧客サービス、倉庫など）

4.財務部門は、独自の部門の評価、データレビュー、パフォーマンス、パフォーマンス給与の検証、流通、および操作データフィードバックに必要な財務データサポートを担当しています。

これらの2つの異なるタイプの企業は、eコマースパフォーマンス評価において同様の組織構造と機能的な分業を持っていますが、最初の従来の企業は、実行の難しさの点で2番目の企業よりも大幅に大きくなっています。グループメンバーの2番目のタイプの組織機能と実行率が高くなっています。

4.2.パフォーマンス計画の設計

パフォーマンスプランには2つのタイプがあります。1つは、「赤い頭のドキュメント」と同様の通知のテキストであり、内部管理承認と内部エンタープライズ通知に使用されます。次の図に似ています。

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もう1つは、実行プロセス中に使用される詳細なケースです。パフォーマンス評価計画は、各部門と各ポジションのターゲットを絞った方法で設計されています。同時に、サポート給与計算を同時に実行する必要があります。パフォーマンス評価スコアに一致するパフォーマンス係数は、同時に計算および決定され、パフォーマンス計画と同時に開示されます。すべての部門がそれを実装する方法を明確に理解できるように、パフォーマンス評価の実装プロセスルールを策定および改善する必要があります。

各ポジションの特定のeコマース組織について、詳細なパフォーマンス評価ケースを作成しました。詳細については、このコースの第5章「eコマースチームの典型的な仕事のパフォーマンス計画」を参照してください。

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4.3.パフォーマンス評価計画に関する情報の同期

情報の同期の重要なことは、チーム全体がポリシーまたはシステムの実装の理由、目的、価値、詳細、およびプロセスを比較的よく理解しているため、実装プロセス中にペースが一貫しており、ルートから逸脱しないようにすることです。

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では、情報の同期はどのように実装されるべきでしょうか？ここには主に4つの主要な対策があります。これらの4つの主要な測定値の整然とした実装を通じて、情報の同期作業を実装できるようにすることができます。

まず、パフォーマンス評価会議を開催します。ここに会議の2つの形式のプレゼンテーションがあります。 1つ目は、コアバックボーンパフォーマンス換気会議です。テーマは、ポリシー、目的、計画、およびプロセスを伝え、すべてのバックボーン従業員の提案と意見を聞き、会議後の公開会議の結果に基づいて計画を適切に調整することです。ここのバックボーンは一般に、さまざまな部門の長を指します。 2番目のタイプは、正式なパフォーマンス実装の前のすべての従業員の同期パフォーマンスミーティングです。この会議のテーマは、パフォーマンス評価、実装時間のポリシー、目的、計画、およびプロセスを伝え、従業員の提案と意見を聞き、パフォーマンス評価における従業員の疑問に答えることです。

第二に、パフォーマンス評価トレーニングを整理します。 The special training for performance appraisal is to provide detailed explanations and demonstrations for the heads of each department on the full link of performance appraisal, and give examples and explanations of various difficult points in performance appraisal to ensure that the heads of each department know the corresponding solutions of performance appraisal and typical problems, so that the performance appraisal will be communicated, controlled, trained and guided by enterprises in their own departments. There will be no situation where the employees in the department do not understand after the performance begins to be implemented, and the department leaders do not understand.

第三、举行绩效考核考试。为确保绩效考核能有序推进，稳妥起见，通过对全员的绩效考核测试，可以直观地了解员工对绩效考核的掌握程度，从而更好地将绩效考核实施下去。在考试设计中，建议将指标数据来源、计算方式，得分计算，薪酬计算，执行流程等实际操作重点纳入考试当中，使考试起到真实评估的效果。同样也使员工对各项指标，计算方式，目标确定，自评等彻底理解与掌握，执行起来没有问题。建议：可以使用在线测评、问卷星等工具设计和实施线上测试，更为便捷与高效。

第四、实施绩效考核演练。开了会，培了训，考了试，但具体执行起来又会有什么问题呢？这是在很多团队在前续三个步骤都做了的前提下，绩效考核小组对于绩效考核实施起来是否能达到理想的效果，信息是否真的同步了的担忧，于是有了第四个信息同步措施，就是实施绩效考核演练，组织绩效考核全流程的人员开展实际演练，从演练的过程与产出的结果当中剖析存在的问题，操作问题及时指出纠正，系统问题需重新优化，避免在正式实施中出现问题造成更大的损失和影响。

通过以上四大措施，能最大程度确保绩效考核相关信息同步到团队的每一个成员，使考核有序推进。

4.4. The fixed-point stage trial exam of performance appraisal plan

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不论是团队原有绩效考核机制，还是从无到有，如要执行新的绩效考核机制，强烈建议在全面铺开前先在团队内部进行阶段性的定点试考，从而在试考当中发现一系列典型问题，将负面影响和风险降到最低，同时也增加了绩效和企业的适配性。

在定点试考阶段，有两个关键要素，一是时间要素，就是试考需要多长时间？在这里建议用3-6个月时间进行试考调整，时间的长短视企业原来是否有绩效考核，原有绩效考核与本绩效考核的差异大小来定。二是区域要素，建议以业务部门加高密支持部门为试点，业务部门可以用1-2个销售渠道加上客服部门或仓储部门进行定点试考，这样的搭配更接近于实际情况，并且也是绩效考核中常容易出现典型问题的地方。

在试考中或多或少会发现一些问题，经过这几年的收集整理上百个电商团队沿用绩效后的反馈，主要体现在新绩效试考过程中发现的四大问题：

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第一是薪酬差异，实施绩效前与实施绩效后薪酬差异过高或过低，这主要是因为原有薪酬的设计与现有的绩效考核不匹配所导致，一般会有两种异常，过高或者过低，如果是过高，则要考虑是否薪酬标准与提成基数设置不合理，是否薪酬变高但业绩无变化，增加了成本。薪酬过低同样要考虑是否薪酬标准与提成基数设置不合理，过低的话员工反感抵触情绪过大，导致团队不稳定。

第二是数据失真，同样存在几个典型问题：A、数据获取成本过高：花大量时间、人力获取数据，无官方数据（后台），无积累数据（财务）以及数据延时导致考核周期拉长等。B、数据的客观性与真实性：例-后台销售额VS实际销售额VS回款销售额，采用哪一种？ 其他部门或渠道提供的数据是否真实可靠，确认和审核依据是什么？（刷粉）C、数据的相关性：数据来源、制定的目标数据是否依据年度规划或者历史依据做为参照，与指标的紧密相关程度是否契合。例：实际月度目标与年度规划的目标不同。

第三是流程混乱，时间节点无限拉长，部门内的执行流程混乱，同时平行部门的流程也混乱，内耗过高，导致考核成本高。

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第四是绩效考核流于形式， 这点主要是个别的部门领导，管理意识薄弱，人情观过强，或因为其他工作忽视了绩效考核等种种问题，导致在自身部门绩效考核工作拖后腿。影响了整体的考核成效。

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4.5. Performance appraisal is fully launched

当区域定点试考完成，试考阶段结束，典型问题找到，并对试考过程中的绩效考核问题加以完善，形成较为完整的新方案后，在成效初步呈现后，电商绩效考核就可以全面铺开了，全面铺开后同样需要在执行过程中不断地发现种种问题，切记不能流于形成，要把绩效考核当成一种常态的管理机制，形成管理习惯，就好似每月发工资似的固定开展。

4.6. Performance review and optimization

虽然经过上述的绩效考核组织建立，绩效考核方案会议，绩效考核的培训，绩效考核的实战演练，定点阶段的试考，最终的全面铺开后，整体绩效工作同样需要遵循SMART的逻辑，在整个工作的最后环节同样需要做好复盘工作，挖掘现象背后的真实原因，找到失误失败的关键要点，探讨获得成功的工作标准，归纳总结具体的工作流程。绩效复盘的流程一般以约定时间上级对下级一对一的形式展开，肯定上期的成绩，指出存在的问题，挖掘出现问题的原因，寻找相应的解决方案，并制定下一阶段的目标。依此做考核周期的循环，并形成常态。

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五、电商各岗位具体的考核方案是什么样的？

Chapter 5 of this article actually corresponds to the contents of 7.2-7.25 in the large catalog. Since there are too many content points, you can only share them in order. For details, please pay attention to the author and see the related articles on the homepage.ありがとう。

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