プロダクトアシスタント新卒編（新人のためのスキルアップ2ステップ：着実に「プロダクトマスター」になれるよう誘います（後編））

初心者のスキルアップのための2ステップ：着実に「プロダクトボス」になれるよう誘う（後編）

大手プロダクトマネージャーになりたいなら、以下の記事を必ず読んでください。以下の記事は、プロダクトマネージャーが持つべき考え方について著者が整理して共有したものです。ぜひ読み続けてください！それはあなたを助けるでしょう。

「プロダクトボス」への昇格についての続編は、こちらです。 2 番目の部分では、主にプロダクト マネージャーにとって比較的重要な考え方を紹介します。これらの考え方を仕事や生活の中でうまく実践することができれば、あなたはもっともっと良くなると信じています！一緒に着実に成長していきましょう！

実際、新人であろうと、さまざまな業界の「社会人」であろうと、トップレベルの考え方からトレーニングを開始してみることをお勧めします。これは本当に重要です。

仕事を始めた頃は遠回りをしたような気がします。純粋なプロダクト実行者としては、最初は仕事量が少し多くなるかもしれませんが、決して思考パターンを固めたり、固定観念を形成したりしないことをお勧めします。私たちは受動的から能動的に変わることを学ばなければなりません。

例えば、プロダクトアシスタントとしてスタートする場合、プロダクトマネージャーやリーダーからタスクを受け取った後、まずは学習し、自問自答し、次に以下の内容を順番に確認し、機能要件など実際の作業状況に応じて、問題を可能な限り包括的かつ多角的に検討する必要があります（5w2h）。

• 要求の出所と背景を確認します。この機能を提案したのは誰ですか? また、なぜこの要求を提案したのですか?具体的な背景は何でしょうか？
• 要件を確認して理解する: 要件がどの特定の機能に対応し、どのようなものになるかを完全に理解する必要があります。要件の内容と目的を明確にします。
• 需要価値を確認する: この機能の意義は何か、ユーザーエクスペリエンスの向上、作業効率の向上、ビジネスプロセスの最適化、精度の向上、顧客満足度の向上、契約締結の促進 (入札に不可欠な機能) など、どのような実用的な価値をもたらすことができるか。価値がないのなら、なぜそれをするのでしょうか?
• 需要の必要性を確認する: なぜ今この機能を開発する必要があるのか​​?この機能は必要ですか？この機能を開発しないとどうなるでしょうか?優先度は本当にそんなに高いのでしょうか？
• 実装計画を確認する: 実行を決定した後、機能をどのように実装するか、具体的な実装計画、計画が実行可能かどうかを明確にする必要があります。
• この機能を必要とするユーザーを確認します。この機能を使用するのは誰で、対象ユーザー グループは誰ですか?実際の顧客が主に使用しますか、それとも製品の配送、運用・保守、社内使用に使用しますか?
• 完了時間の確認: この機能はいつ完了しますか?
• … …

あなたは製品アシスタントまたは新製品担当者ですが、自分自身を製品マネージャーとして捉える必要があります。私たちが引き継ぐタスクを明確にするために、積極的に考え、率先して行動することを学ばなければなりません。

まだ内容が不明な場合は、プロダクトマネージャーまたはリーダーとコミュニケーションをとって理解を深めてください。これにより、リーダーの前で製品の考え方を強調できるようになります。また、このコミュニケーションを通じてプロダクトマネージャーやリーダーの思考モードを理解し、彼らの豊富な経験から自分たちでは考えられないような側面を得ることができ、それによって私たち自身の思考の次元を広げることができます。

もちろん、職場に新しく入ってくるプロダクト担当者は、まずプロダクトマネージャーとしての基本的な資質と能力を養うことに重点を置く必要があります。プロダクトマネージャーの基本的な資質には、主にプロトタイピングツールの使用、基本的なライティングスキル、コミュニケーションスキル、技術的理解、共感などが含まれます。

1) プロダクトマネージャーの基本的な資質

• プロトタイピング ツール: 期待されるインタラクティブな効果を含む、明確で整然としたプロトタイプを出力できることを確認します。
• ライティングスキル: 製品チームが理解し、確認し、従うことができるように、完全かつ包括的で論理的に明確な要件ドキュメントを出力できるようにします。要件ドキュメントが十分に厳密でない場合、R&D とテストに問題が発生するだけでなく、R&D プロセス中に多くの問題が明らかになることになります。これにより、無駄な研究開発費や多額のコミュニケーションコストなどが発生し、チーム内での製品の威信も損なわれる可能性があります。したがって、要件ドキュメントは厳密なものでなければなりません。要件文書に加えて、その他のライティング スキルには、PPT、調査および分析文書、競合製品分析文書などがあります。
• コミュニケーションスキル: コミュニケーションスキルは、基本的な資質として、実に重要です。聞くこと、理解すること、表現すること、書くことが含まれます。プロダクトマネージャーは、各チームと円滑にコミュニケーションを取り、さまざまな問題をタイムリーに伝えて解決できる必要があります。コミュニケーションはまさに芸術です。良好なコミュニケーションであれば、2～3 文で問題を解決できる可能性がありますが、悪いコミュニケーションは対立を引き起こし、さまざまなレベルにエスカレートし、解決に多大なエネルギーを費やすことになる可能性があります。これが一番面倒なことなんです。もしチーム内にそのような人物がいて、その人物が中心人物だった場合、チーム全体が非常に不快な思いをするでしょう。小さなことのように聞こえますが、その影響の範囲は依然として非常に大きいです。
• 技術理解能力: 関連する専門用語の理解、製品内のさまざまなエンティティ (コンポーネント、機能モジュール) 間の関係 (接続、組み合わせ、依存関係、ネスト、分離) など、技術理解能力は業界や製品によって異なります。
• 共感: 共感とは、実際には他人の視点から考える能力です。製品は、プリセールス、プロジェクト マネージャー、研究開発、テスト、配送、運用、保守などのさまざまな役割と通信する必要があります。プロセス中に、それぞれの役割でさまざまな質問が発生する可能性があります。このとき、プロダクトマネージャーには他者の視点から考える能力が求められます。たとえば、R&D の同僚が、ある機能が実行できないと言うことが最もよくある場合、なぜそう言ったのか、それが技術的な境界の問題なのか、技術的な予備力の問題なのか、技術的な枠組みの制限なのか、技術的なソリューションの問題なのか、製品設計の問題なのか、人員不足なのか、スケジュールが厳しいのか、あるいは他の理由なのかを検討する必要があります。私たちは他人の視点から考えること、対応する役割が疑問を投げかける具体的な理由を検討し、探求することを学ばなければなりません。
• … …

2) 美的感覚

美的感覚を発揮するために、製品の新規参入者は少なくともデザインインターフェースの整然とした一貫性を確保し、次にカラーマッチング、インタラクションデザインなどを確保する必要があります。この点では、UI とのコミュニケーションをさらに深めることをお勧めします。結局のところ、インターフェース設計の UI と UE は専門的であり、コミュニケーションのプロセスは実際には学習プロセスです。

3) 実行能力

定義上、実行能力とは、戦略をビジネス成果に変換する有効性を指します。

このプロセスには、タスクを完了する意欲 (受動的、能動的、自発的、創造的)、タスクを完了する能力、およびタスクの完了度 (未完了、基本的に完了、創造的に完了) が含まれます。これら 3 つのポイントは、人の実行能力を判断するためにも使用できます。

実際に主体性に対応する実行力をさらに変革します。人の自発性が高ければ高いほど、それに応じた実行能力も強くなります。これは、受動的から能動的、そして創造的な処理と問題解決へと進むプロセスです。このプロセスで、対応する実行能力はますます強くなります。

私たちは、仕事の課題を率先して引き受け、多すぎることや面倒なことを恐れず、課題自体の実行結果に焦点を当て、徐々に実行能力を向上させることを学ばなければなりません。一方で、製品業界や分野が細分化されているため、会社全体の状況を把握する機会があまりないかもしれません。機会があれば、ぜひ総合的に取り組んでみるべきだと思います。特定の条件下でスクリーニングして責任を負うことが最善です。

あなたが新卒者であろうと、製品業界に転職したい経験者であろうと、製品マネージャー職の面接プロセスでは、面接官は特にあなたの製品に対する考え方や製品の可能性に焦点を当てます。

だからこそ、冒頭で、製品のトップレベルの思考から育成やトレーニングを始めなければならない、と述べたのです。製品のトップレベルの思考は、実際には製品の論理的思考、ビジネス洞察、戦略的思考に対応しており、思考レベルは浅いものから深いものまで対応しています。

1) 論理的思考

最も重要なのは、問題についての考え方です。論理的かつ体系的に考える能力が必要です。プロダクト業務においては、具体的な業務上の問題に遭遇した際に、核心となる重要な内容を識別・把握し、業務内容の関係性に基づいて判断を下し、業務プロセスの全体的な枠組みを整理する能力に反映されます（プロダクト業務能力にも一定の要件があり、業務関連情報に精通している必要があります）。

構造的思考の 4 つの基本原則、つまり結論を先に出す、上部と下部を統合する、分類とグループ化、論理的進行に注意を払います。ここでは具体的な方法を示しており、実際の状況に応じて柔軟に業務に適用できます。

• 結論を先に述べる: まず、自分の見解を述べなければならず、結論が先に来る必要があります。次に、主観的なポイントに対応する重要なポイント（ポイント 1、ポイント 2、ポイント 3...）を順番に説明して構造を確立します。最後に、視点を要約します。
• 上記は、以下のように統一されています。名前が示すように、キーノードの視点と内容は、対応するサブノードの重要なポイントの要約です。
• 分類とグループ化: 類似点をグループ化することに注意を払います。たとえば、製品要件は、機能要件と非機能要件の 2 つのカテゴリに分けられます。非機能要件には、パフォーマンス要件、セキュリティ要件 (脆弱性スキャンと修復)、安定性要件、ユーザビリティ要件なども含まれます。類似の要件は分類してグループ化する必要があります。
• 論理的進行: ビジネス ロジック間の進行関係に注意してください。一般的に使用される論理進行方法には、時間 (ステップ) シーケンス、構造 (空間) シーケンス、および程度 (重要度) シーケンスが含まれます。実際の業務に基づいて論理的な関係を分析し、明らかにする必要があります。

例: 現在、製品ライセンス機能の追加を検討しています。要望を受け取ったら、まずは要望を理解し、調査を行い、要望を分析し、計画を立案し、設計し、具体的な開発を実施しなければなりません。調査および分析プロセス中に、製品ライセンス機能を次のように分割することができます。

論理的思考や構造的思考について語るのは簡単ですが、重要なのは、それを仕事で実践し、トラブルを恐れないことです。プロダクトマネージャーにとって、多次元的に水平に考え、垂直に深く考えることも非常に重要です。そうしないと、設計プロセス中に機能上の考慮が不完全になり、設計上の欠陥が発生します。時間があれば、「ピラミッド原理」を読むことをお勧めします。全部で2冊あり、内容は非常に辛口なので、興味のある方は読んでみてください...

具体的な業務に応じて、関連製品事業については以下の内容を展開する場合があります。実際、これらは製品マネージャーが設計プロセス中に注意しなければならないポイントです。

• ビジネス関係を整理する能力：機能的相互排他性、機能的依存関係など、さまざまな関連関係を含む、製品内のさまざまな機能モジュール間の論理的な関係を把握します。需要分析フェーズであらゆる側面を総合的に考慮し、ビジネス間の実際の関係に基づいて適切な製品設計を行う必要があります。
• 業務プロセス整理機能: 製品内の各業務モジュールの実行プロセスを整理し、実際の業務プロセスに基づいて対応するフローチャートを整理します。不確実なプロセス モジュールの場合、その後の製品設計プロセスで不合理な事態を回避するために、タイムリーなコミュニケーションが必要です。
• 機能計画能力: ユーザーのニーズとビジネス プロセスを特定の製品機能と特徴に変換し、製品機能間の論理的な関係、階層、情報フローを習得する能力。
• 製品アーキテクチャ設計能力: ユーザーのニーズ、ビジネスプロセス、機能モジュールなどの情報を構造化し体系化する能力。合理的な情報アーキテクチャ設計を通じて、製品コンポーネントを効果的に組み合わせて接続し、製品の全体的な機能と価値を実現できます。

2) ビジネスインサイト

① 業界洞察：関連製品に対する業界洞察とは、実際には、製品が位置する業界の歴史的発展、現状、将来の発展動向、市場構造、競争状況、技術開発、業界標準、政策、規制など、業界または分野に対する包括的な理解を指します。製品によっては、産業チェーンの上流や下流など、さまざまな側面からの情報も関係します。業界洞察の目的は、業界の発展動向を把握し、市場競争の状況を把握し、新たなビジネスチャンスを発見する能力を含め、洞察に基づいてより合理的な開発戦略を策定し、自社製品の競争力と市場シェアを高めることです。詳しい業界洞察の方法や具体的な手段については、後日まとめて書面で公開する予定です。

②競合製品分析：製品の競合製品分析を行うことも欠かせない重要なステップです。競合製品分析により、自社製品と競合製品との乖離項目や競合製品の長所・短所を明確に把握することができます。現在の市場競争状況を十分に理解することで、製品の差別化、自社製品の競争力の向上、新たなビジネスチャンスの発見につながります。しかし、B エンド製品の場合、B エンド製品の重要な情報の多くが非公開であるため、競合製品の分析を行うには通常、一定の「しきい値」が必要です。しかし、チャンネルはあります。例えば、業界カンファレンスへの参加、友好企業とのコミュニケーション機会の創出、アンケート調査などを通じて、製品に関する戦略情報、具体的なビジネスモデル、実際の市場シェアなどの非公開情報を入手することができます。問題よりも解決策の方が常に多いことを認識し、実用的かつ効果的な解決策を積極的に模索する必要があります。詳細な競合製品分析記事は後日まとめて公開する予定です。

③ 商業価値：商業価値とは、平たく言えば経済的価値であり、もっと直接的に言えば、このことをすることでどれだけの利益やお金を稼ぐことができるかということです。業界の洞察と競合製品の分析から得られた情報を通じて、自社製品に生み出せる差別化された機能を発見することができます。ただし、商業的価値を考慮せずにこれらの機能を完成させるために人員、時間、コストを盲目的に投資することは、価値がない機能もある可能性があるため、非常に問題があることに注意する必要があります。たとえば、B サイド製品の商業的価値を理解するには、次の点を考慮する必要があります。

1. ターゲット市場を特定します。製品が対象とする業界、顧客グループ、特定のシナリオなどが含まれます。顧客のニーズ、問題点、潜在的な顧客基盤を理解して分析することで、製品の商業的価値をより深く理解できるようになります。
2. 価値提案分析。つまり、その製品は顧客のどのような問題点を解決し、どのような独自の価値を提供するのかということです。同時に、これらの価値提案が市場競争で際立つ可能性があるかどうかを分析します。
3. 収益源を特定し、深く理解します。サブスクリプション料金、ライセンス料金、追加サービス料金、その他の収益を生み出すメカニズムなど、ビジネス側製品の潜在的な収益源を特定します。
4. コスト構造を整理します。適切な価格設定を確立し、収益性を確保するために、製品の開発、マーケティング、サポートに関連するコストの概要を示して整理します。
5. パートナーとシナリオを分析します。特定の使用シナリオを詳細に分析し、理解しながら、製品の価値提案を強化し、市場範囲を拡大できる潜在的なパートナーとコラボレーションを特定します。
6. 市場調査と顧客からのフィードバックを収集します。市場調査や潜在顧客からのフィードバックを通じて顧客のニーズと目標を理解し、製品の商業的価値提案をさらに調整して最適化します。上記の 6 つの側面を組み合わせ、深い洞察と分析を通じて、B サイド製品の商業的価値をより正確に理解し、企業が効果的なビジネス戦略を策定するための強力なサポートを提供します。

④ビジネスキャンバス：ビジネスキャンバスは9つのパーツから構成されており、簡単なケース図を以下に示します。

3) 戦略的思考

戦略的思考は、実際には、上で紹介したすべての思考方法を含むグローバルな思考方法に対応しています。その核心は、地球規模の視点から現状と将来を分析することにあります。戦略的思考には、戦略的方向性、戦略的道筋、戦略的目標、戦略的実行など、さまざまな側面が含まれます。したがって、戦略的思考に対する要件はより高く、具体的な要件には以下が含まれますが、これらに限定されません。

• 問題を考える視点は個人から上司へと変わる
• 思考の範囲を現在から未来に広げる: 何らかの問題を検討するときは、現在の状況に注意を払うだけでなく、将来の傾向や発展の変化、およびさまざまな可能性のある、または潜在的な影響要因も考慮する必要があります。
• 戦略的なポリシーを策定する: 操舵手またはパイロットとして、より大きな権限と責任を持ちます。製品が正しい方向に進んでいることを確認すること、つまり、私たちが行うすべてのことが正しく、必要であることを保証することが不可欠です。

最後に、着実に「プロダクトボス」になるための方法についてまとめておきます。製品の責任者を見ると、異なるレベルの製品には異なる責任が対応していることが実際にはっきりとわかります。時間が経つにつれ、プロダクトリーダーと私たちの本質的な違いは、彼ら自身がより重いプロダクトの負担を負っているということだということに気づきます。プロダクト ボスに昇進するのは難しくないと思います。鍵となるのは、製品業界での蓄積と、継続的な学習と探求の心を持ち続け、素晴らしい製品を作ることができると信じる決意です。どのような製品を作るにしても、全員が責任感を強め、改善すべき製品思考を積極的に実践し、最後までやり遂げれば、あなたは王者になれるでしょう。

この記事はもともと @茨小词 によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載禁止

タイトル画像はCC0ライセンスに基づいてUnsplashから引用しています

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