ビジネス管理能力には何が含まれますか? （中国チェーンストア・フランチャイズ協会会長インタビュー：小売企業は新サイクルで3つのコア能力を向上すべき）

中国チェーンストア・フランチャイズ協会会長との独占インタビュー：小売企業は新サイクルで3つのコア能力を向上させる必要がある

経済観察記者鄭月新2023年12月、KFCは中国で1万店舗目をオープンした。 KFCのほか、美易家、米联冰城、汉锅、瑞幸咖啡、覚威鴨首、正心鶏ステーキなどのブランドも全国で1万店舗を超えている。また、古明、上海おばさん、天楽拉など多くのチェーンブランドが「オフライン店舗1万店以上達成」を目標に、出店を加速させている。 「10,000店舗クラブ」の構想が具体化しつつあります。

中国チェーンストア・フランチャイズ協会の彭建珍会長は、1万店舗は業界の集中化が進んでいることを示していると述べた。中国企業のチェーン率は比較的低く、「小売業界は集中度を高め、消費者により低価格とより標準化されたサービスを提供すべきだ」

中国チェーンストア・フランチャイズ協会（CCFA）は、1997年に設立され、民政部に登録されました。チェーンストア部門における唯一の全国的な業界団体です。当協会は長年にわたり中国のチェーン店を観察・調査しており、その発展の歴史と現状を深く理解しています。

彭建真氏は、中国のチェーン運営産業の発展は3段階に分けられ、業界は現在新たなサイクルに入っていると指摘した。しかし、チェーン企業は依然として中核能力が不足しており、科学的分析能力、現代的な企業システムの構築、消費者研究を強化する必要がある。彼は、消費者市場には明らかな階層化の特徴があり、小売企業はもはやすべての人にサービスを提供することを追求すべきではないと考えています。

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経済観察者：中国でチェーン店の概念が形成されたのはいつですか？中国のチェーン運営産業の発展段階と特徴について紹介していただけますか？

彭建真：中国のチェーン運営産業の発展は3段階に分けられます。第一段階は1991年から2012年まででした。第2段階は2012年から2019年まででした。そして2020年以降に第3段階が始まりました。

中国の近代的な小売業は1991年に始まり、東莞美亞家が国内初のチェーン店となった。 2012年以前、中国の商業スーパーマーケット業界は急速に発展し、小売業界の動向をリードし、他の専門店や飲食業界もスーパーマーケットの発展軌道を追っていました。その時代は、全国規模のスーパーマーケットチェーンであれ、地域のスーパーマーケットチェーンであれ、店舗を展開していれば、戦略に大きなミスがない限り、基本的に利益を上げることができた。

さまざまな企業の戦略的選択が、各社の発展の道筋に影響を与えています。全国展開する企業もあれば、地域展開に力を入れる企業もありますが、運営レベルに大きな違いはありません。カルフールとウォルマートはそれぞれ1994年と1995年に中国に進出しており、外資系企業は経営能力の面で国内企業を上回っている。

私たちは、2012 年を最初の急速な発展段階の終わりと見ています。それ以来、上位100社のチェーン店の市場シェアは年々減少しており、2023年のデータではこの割合は6％未満であることが示されています。

2012年、スーパーマーケット業界は電子商取引の課題に直面しました。欧米諸国とは異なり、国内のオフライン小売企業は電子商取引の課題への対応に苦戦しており、中核的な能力の成長を達成できていない。オフライン小売企業、特にスーパーマーケットは、年々顧客数減少の問題に直面しており、各社はオムニチャネル小売を展開する戦略を相次いで提案している。 2016 年までに、オンライン チャネルの確立では十分な消費者を引き付けられず、主にオンラインとオフラインの会員システムが効果的に接続されていなかったため、この戦略を維持することは困難であることが業界では一般的に認識されました。業界ではデジタル変革が始まっています。

2020年以降、業界は第3段階に入りました。消費者市場には明らかな階層化の特徴が見られます。各クラスには独自のタイプのストアがあります。高級層向けにはSKP、中流層向けにはサムズクラブやコストコ、低級層向けにはディスカウントストアやピンドゥオドゥオがある。この段階では、ターゲット顧客グループを明確に定義する必要があり、過去のように同じビジネスモデルですべての消費者をターゲットにすることはできません。明確なポジショニングを持つ企業は、良好な発展の勢いを示しています。

これら 3 つの段階は、経済サイクル、電子商取引の影響など、多くの要因が組み合わさったものであり、中国特有の現象であると考えられます。新たな節目について、私たちは、疫病後、経済は明らかに新たなサイクルに入り、消費市場の階層化の傾向が非常に顕著であると感じています。したがって、私たちは業界内の全員に対して、すべての人にサービスを提供するのではなく、顧客グループに重点を置く必要があることを繰り返し思い出させてきました。

経済観察者：現時点で中国のチェーン店が直面している最大の課題と機会は何ですか？

彭建珍：現在の経済サイクルでは、正確な顧客消費分析に注意を払う必要があります。国内企業は明確な市場ポジショニングを持たなければなりません。アメリカを例に挙げてみましょう。コストコやサムズクラブの方がよく知られていますが、実はアメリカには倉庫型クラブが 3 つあります。コストコは高級店、サムズクラブは中級店、TJXは低価格店に位置します。 3店舗とも業績は好調でした。全国チェーンを運営する場合、企業はターゲット顧客グループへのサービス提供に重点を置く必要があります。例えば、ウォルマートは米国では低所得者層向けの店舗とみなされており、この位置づけを維持しています。

私たちが直面している課題も明らかです。企業に最も欠けている中核的な能力は、3 つにまとめることができます。

1 つ目は、小売業を科学として分析する能力です。アメリカでは、ウォルマート、マクドナルド、KFC のいずれであっても、小売業は科学としてみなされています。たとえば、ウォルマートは IT の能力が強く、毎年中国で小売アプリケーション ツールの購入に多額の投資を行っています。彼らは科学的な方法で意思決定を行っていますが、我が国のほとんどの企業は依然としてリーダーの主観的な判断に頼っています。パッケージングの問題を例に挙げてみましょう。中国製品はもっと小さくなるはずだといつも思うのですが、サムズクラブはなぜいまだに大きなパッケージを使用しているのでしょうか?テストの結果、大きなパッケージが最も効率的であることがわかりました。価格であろうと消費者の購買行動であろうと、彼らの決定は主観的な考えに基づくものではなく、データによって裏付けられています。

2つ目は、近代的な企業システムの確立です。景気循環を乗り越えられる企業は、最初から完璧なシステムを導入しています。中国では、中国の小売企業は家族文化を重視しており、私に戦い、忠誠を尽くすことができればそれで十分だとよく聞きます。これは現代の企業システムの中核とは異なります。現代の企業システムが確立されていない場合、会社が変更を行うと、部下は自分たちの利益に影響するため変更はできないと1,000通りの理由を挙げて主張するでしょう。

3つ目の課題は、消費者に関する調査が不十分であることです。初期の頃は、小売業者は消費者を研究しなくてもうまくやっていました。今日、チャネル運営者は消費者を研究しなければなりません。近道はありません。同協会はチャネルディーラーの自社ブランド製品に関する調査を実施した。国内小売ブランドの売上は、このチャネルの総売上の約4％を占めており、これはブラジルの5％よりも低い数字です。欧米では自社ブランドの売上が48～50％を占めた。これは、消費者がチャンネルの自社ブランドを信頼していないことを示しています。彼らは、国内の日用消費財ブランドを信頼する傾向が強い。これは、小売企業が消費者に関する十分な調査を行っておらず、消費者のニーズを把握できていないことも示しています。

経済評論家：2023年には1万店舗規模を目指すという提案が相次いだが、これまで「1万店舗」というのは比較的珍しい言葉だったようだ。このプロセスでどのような要因が変化しましたか?これまで10,000店舗に到達するのにどのような困難がありましたか？今、どんな要素がありますか？

彭建真：経済の発展に伴い、私たちはすでに1万店舗モデルをサポートできる規模と段階に達しています。万店モデルと国内外の事例を深く研究すると、いくつかの共通の特徴が見つかります。 1 つ目は小規模店舗モデルですが、大規模店舗では導入される可能性は低いです。 2つ目はフランチャイズモデルです。現在、両方の条件が整っています。まず、消費者市場はより成熟しています。 2つ目は、事業規模が拡大し、10,000店舗モデルを導入できる経済状況が整ったことです。

さらに、サプライチェーンも大きな進歩を遂げました。たとえば、KFC とマクドナルドが初めて中国に進出したとき、標準化された生産プロセスを満たすために、ジャガイモを自ら栽培する必要さえありました。デジタル手段の成熟により、フランチャイズ モデルの開発もより適切にサポートされるようになります。現在、中国の消費者はオンライン チャネルへの依存度が高まっているため、10,000 店舗モデルの課題はオムニチャネルに適応することかもしれません。このオムニチャネル消費のトレンドにどのように適応するかを考える必要があります。

成功した企業には共通点が 1 つあることがわかりました。それは、小規模店舗モデルに従い、フランチャイズ運営を採用していることです。蘇寧にしても、JD.comにしても、便利蜂にしても、彼らが掲げたスローガンは実際には実現されていない。ほとんどの小売企業は十分なキャッシュフローを持っており、多くの企業が不動産などの他の業界に資金を投資するでしょう。しかし、美亜家のような企業は小売業に注力し、サプライチェーンを最適化し、システムを改善し、積極的にフランチャイズを展開しているため、大きな浮き沈みなく着実に発展することができます。当社は依然として、企業は自社の業界に集中すべきであり、キャッシュフローを他の分野に分散すべきではないと考えています。

経済観察者：なぜ今、万甫がそれほど重要になったのでしょうか？ワンディアンの重要性は何だとお考えですか?

彭建珍：まず、1万店舗規模に到達できる企業は、そのモデルが再現可能で高品質であることを証明しました。これは、そのモデルが先進的で、複製可能であり、より効率的で、競争力があることを示しています。この点自体は非常に重要です。

また、現在の市場にはあまり良くない現象があることにも気づきました。スナックディスカウントストアを例に挙げてみましょう。これらの店舗は通常、資本介入前は利益を上げています。しかし、資本に駆り立てられ、短期間で数万店舗に急拡大しようとする企業もあります。この急速な拡大は私たちを心配させます。市場競争が激化したため、開店直後から損失を被る店舗が多く、初期の健全なビジネスモデルとは対照的でした。資本支援が弱まると、これらの事業が継続できるかどうかが懸念されます。

チェーン率の向上は標準化と効率性の向上を意味するため、良いことだと考えています。しかし、我々は資本主導の成長に過度に依存するのではなく、より力強い発展が見られることを期待しています。国際的な経験に基づくと、サブウェイ、マクドナルド、KFC などのブランドはすべて安定したビジネス モデルを持ち、さまざまな経済サイクルにおいて安定した業績を維持することができます。対照的に、中国企業はまだ完全な経済サイクルを経験していない。

私たちは、特にフランチャイジーと本部双方が利益を上げることができる良好なエコシステムを構築する1万店舗モデルの開発を奨励しています。このようなモデルは、中国の連鎖率を高めるだけでなく、ビジネスモデルの成熟を促進することもできます。

経済観察者：今後、業界にはどのような新たな発展の傾向が見られるのでしょうか？今年、企業や団体はどのような活動に注力するのでしょうか？

彭建真：今年は、各社がいかにして自社の中核小売力を強化するかに一層注目し、商品力の構築を重視し、消費者により良いサービスを提供するよう努めています。同時に、社内の従業員へのサービスをどのように向上させるかにも注目しています。

また、近年、チャネル運営者とブランドオーナーの間の地位関係が微妙に変化していることも観察されています。以前はチャネル運営者が強かったが、現在はブランドオーナーが有利になっている。現在、ブランドとチャネル運営者は協力的な精神を持ち、より良い製品を共同で開発しています。ショッピングモールでも同様です。以前ほど強力ではなく、ブランドと協力して徹底した運営を行う必要があります。環境が良くないとき、誰もがビジネスの本質に立ち返ります。

また、オンライン・オフラインを問わず公正な競争を求めます。例えば、従来はオフライン店舗の商品は地面に置くことができず、棚に置く必要がありましたが、コミュニティ共同購入で購入した商品は地面に自由に置けるようになります。この規制の違いにより、オフライン チャネルで問題が生じています。

さらに、協会は重要な発展方向であるESG（環境・社会・企業統治）の発展も推進していきます。 ESG スコアが高い企業は前向きな発展を表しています。当社は中国においてESGを推進し、ビジネス文明、契約精神の重視、近代的な企業システムの構築などの関連概念を推進します。これらは、企業が経済サイクルを生き残り、長期的な発展を達成できるようにするための重要な要素です。