ビジネス戦略には何が含まれますか? （宋志平：ビジネス運営の30原則）

宋志平：ビジネス管理の30原則

序文：2023年11月21日に第20回成澤フォーラムとCITIC読書クラブが開催されました。イベントのテーマは「ビジネス管理の道と哲学と『30の経営ルール』の新刊読書」でした。この記事は、『30の経営原則』の著者であり、中国上場企業協会会長、中国企業改革発展研究協会会長、北京大学国家発展学院実践特任教授である宋志平氏の基調講演に基づいています。

テキスト |宋志平

編集者 |王先青と王志欽

出典：北京大学国家発展学院

3 年前、私はここで読書会を開催し、特に「Winning in Business」という本について話しました。今日は読書会でまた皆さんとお会いしました。本書『マネジメントのための30のルール』の出版にあたり、全面的なサポートをいただいたCITIC Pressに心より感謝申し上げます。同時に、このイベントを主催してくださった国家開発研究院に感謝申し上げます。また、会議に出席し、スピーチをしていただいた高寧総統と龔総統にも感謝申し上げます。

私は国立開発学校の実習教師として、学生たちとコミュニケーションをとるために大学によく行きます。次に、「マネジメントのための30のルール」という書籍の関連内容を3つの部分に分けて紹介します。

1. なぜこの本を書いたのですか?

2.この本の主な内容は何ですか？

3. この本は誰に適していますか?

国営企業を退職してちょうど４年が経ちました。過去 4 年間、私の主な仕事は北京大学と清華大学のビジネス スクールで教え、EMBA や CEO クラスなどのプログラムで学生とコミュニケーションをとることでした。この過程で、私は戦略、イノベーション、マネジメント、ビジネス戦略などのコースを教えてきました。私の生徒たちは、私が指導内容を統合して要約し、より体系的な本を作成してくれることをよく望んでいます。この目的のために、私は「マネジメントの30のルール」と題する1万語を超える記事を書きました。鄭和島で出版した後、読者から大変好評をいただいたため、この記事をもとに内容を拡充し、本全体の制作を完了しました。

さらに、流行後、社会的圧力は全体的に増加しており、若い世代の起業家たちはさらに大きな課題に直面しています。彼らの目には、私たちは古い世代の経営者とみなされており、若い世代の起業家に力を与え、何らかの方法とサポートを提供する責任があるのです。

当初はもっと短いパンフレットを書くつもりでしたが、最終的に完成した本は当初の計画よりも少し長くなりました。それでも、読者が本の基本的な考え方をすぐに読んで理解できるように、内容を簡潔に保ちたいと思いました。

この本を書くとき、私は 2 つの原則を守りました。1 つは、複雑な言い回しや文構造を避けて読みやすくすることです。もう1つは実用性が高く、読者にとって有用な情報のみが本に掲載されることです。

この本の核となる内容は、私の認識論と方法論であると言えます。

「30の経営ルール」は、その名の通り、ビジネスを運営する上での30の経験をまとめたものです。これらのコンテンツは、戦略、イノベーション、運用、管理、改革、文化の 6 つの章に注意深く構成されています。私は国有企業で40年間働き、その後中国企業改革発展研究協会の会長を務めた経験から、改革について理解を深めていただくために、改革に関するコンテンツを追加しました。実際、国有企業も民営企業も改革が必要ですが、国有企業の改革は市場志向型であるのに対し、民営企業の改革は標準化型です。

この本は 6 つの章から構成されており、各章には 5 つの記事と 4 つのセクションがあり、合計 120 のセクションがあります。これが本全体の構成です。以下、6章の内容に沿って簡単に紹介します。

1. 戦略

戦略の部分は非常に重要です。戦略とは、何をすべきかの研究です。戦略とは選択とトレードオフに関するものです。戦略的な勝利は大きな勝利であり、戦略的な敗北は大きな敗北です。戦術的なミスであれば修正するだけで済みますが、戦略的なミスは一生残るミスになることが多く、修正するのは簡単ではありません。リーダーの責任は何よりもまず戦略を立てることです。

戦略を策定する際には、まず目標を設定し、会社が持っているものをただやるのではなく、会社に何が欠けているかを探さなければなりません。これは戦略策定にとって非常に重要です。

戦略を策定する際には、コアビジネスに重点を置く必要があります。専門化と多様化については長年にわたり議論が続いてきました。実際、産業化の初期段階では専門化がありました。その後、経済が発展し、機会が増えるにつれて、人々は多様化を求めるようになりました。しかし、競争が激化するにつれて、人々は専門化に戻りました。一般的に中小企業は専門化を図る傾向がありますが、大企業は事業が頭打ちになると、技術、製品、市場において関連性と相乗効果を持つ関連多角化を追求することができます。大規模な投資グループは多角化を追求することができ、多角化された投資グループであってもグループ内で多角化を図り、プラットフォームの運営に特化しています。

2. イノベーション

まず、イノベーションの本質は新しい組み合わせです。技術はイノベーションの重要な要素ですが、イノベーションは実際には生産要素と生産条件の組み合わせです。テクノロジーはイノベーションの要素の 1 つに過ぎず、イノベーションと完全に同一視することはできません。イノベーションは比較的独立した概念です。英語では、テクノロジーとイノベーションは別々に扱われ、理解しやすくなります。

第二に、イノベーションのプロセスにおいては、効果的なイノベーションに重点を置く必要があります。イノベーションを起こすかどうかにはリスクが伴うため、「イノベーションを起こさないことは死を待つことであり、盲目的にイノベーションを起こすことは死を求めることである」という格言があります。効果的に革新するにはどうすればよいでしょうか?まず、起業家はイノベーションの魂であり、次に、適切なイノベーション モデルを選択しなければなりません。イノベーションモデルには、独立イノベーション、統合イノベーション、継続的イノベーション、破壊的イノベーション、ビジネスモデルイノベーションなど、さまざまなものがあります。それぞれに特徴があります。企業は、自社の状況やニーズに応じて適切なイノベーション モデルを選択する必要があります。

最後に、テクノロジーとビジネスイノベーションの統合は避けられないトレンドです。以前は両者を分離していましたが、現在では両者はますます統合されつつあります。

3. 操作

ビジネスとは正しいことを行うことです。ビジネスを運営するには、リソースを効果的に統合し、有機的な合併や再編を実行する方法を学ぶ必要があります。 「量・コスト・利益」（販売量－コスト－利益）から「価格・コスト・利益」（販売価格－コスト－利益）へ、つまり規模の追求から高品質発展へ。同時に、損失を最小限に抑えるためには、業務においてリスクと危機を適切に処理する必要があります。これがビジネス運営のロジックです。

この本では、経営から業務へと異動する管理者、特に現場の管理職から上級管理職へと徐々に昇進する管理者は、企業の内部管理業務に留まるのではなく、業務にもっと力を注ぐべきだと具体的に述べています。

西洋には、業務と経営が一体となったビッグマネジメントという概念があります。日本や中国などの東洋諸国では、業務と管理を区別しています。業務とは正しいことを行うことであり、管理とは正しい方法で物事を行うことです。この区別は私たちの東洋の状況にも当てはまります。したがって、私たちがトップの立場にあるときは、管理の焦点をできるだけ部下に委譲し、私たち自身の焦点はビジネス上の意思決定をうまく行うことです。運用はトップの責任です。

IV.管理

経営陣は正しいことをやっている。同時に、組織は常に調整と最適化を行う必要があり、それが組織の成長ロジックとなります。介入しなければ、組織は大きくなりすぎて制御不能になる可能性があるため、企業は成長の過程で「減量して体質を強化」し、絶えず「剪定」する必要があります。さらに、品質管理は国際基準に従い、標準化された管理を実施する必要があります。ビジネスを運営する際には、現金こそが王様であることを忘れず、独自のブランドを構築することを学ばなければなりません。

管理方法論のレベルでは、日本の環境管理プロセスにおける「5S管理法」、すなわち、整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、掃き（SEISO）、清掃（SEIKETSU）、維持（SHITSUKE）を使用して、安全を確保し、効率を向上させ、コストを削減し、品質を確保し、作業環境を清潔で整頓し、品質不良や事故の防止に重点を置き、組織に実用的なガイダンスを提供します。

経営の第一人者ピーター・ドラッカーから学ぶことを含め、経営理論を学ぶことは重要ですが、これらの理論的知識を実際の運用方法に変換する方法を知ることも同様に重要です。日本の経営はいくつかの実践的な方法論を提供しており、私の前著『三魂経営』でも「三つの精神、十二の変革、四十八の方法」という体系的な方法論を提案しました。この方法論は、理論的な知識を教えるだけでなく、実践的な操作方法とテクニックの提供にも重点を置いています。そのため、この本は多くの経営者の注目と評価を集めています。

つまり、マネジメントレベルを向上させたいのであれば、理論的な知識を実践するための適切な方法が必要であり、これを日本では「功法」と呼びます。

V. 改革

この改革の部分では、国有企業が主な対象となりますが、もちろん民間企業も関与します。しかし、どのような企業であっても、市場志向のメカニズムに従って運営し、混合所有制を積極的かつ着実に推進し、コーポレートガバナンスを標準化し、共有メカニズムを通じて利益共同体を構築することを学び、起業家精神を促進する必要があります。

ここでは、共有の仕組みについて重点的に説明します。企業改革において最も重要なのは仕組みだと考えています。この仕組みは国有企業だけでなく民間企業にとっても重要です。民間企業は仕組みの面で一定の固有の利点を持っているが、経営者がオープンマインドでなければ仕組みが欠けてしまうだろう。万華やハイクビジョンなどの国有企業は、非常に優れたメカニズムを備えているため、非常に順調に発展し、時価総額も高くなっています。

私はよくこう言います。「良い仕組みがあれば、ビジネスを営むのに神様は必要ありません。良い仕組みがなければ、神様でもうまくやれません。」メカニズムは企業の根底にある論理であり、企業を運営するには優れたメカニズムが必要です。

6. 文化

文化的な部分では、主にいくつかの重要な点が議論されます。

まず、企業は人を中心に据えなければなりません。これは、企業を経営する際には、工場、プラント、土地、設備、製品、現金などの物質的な要素だけでなく、生きている人々にも注意を払う必要があることを意味します。なぜなら、企業は人によって創造され、運営されるからです。企業の進歩は、技術だけでなく、組織やチームの進歩にも左右されます。企業文化にしても経営にしても、人を中心に据えて実行されなければなりません。これが私の中心的な視点です。

第二に、中国の経営モデルの問題についてです。中国式の経営は存在するのか？中国と西洋の経営スタイルに違いはないと考える人もいます。しかし、中国企業が急速に発展し、世界でますます重要な地位を占めるようになるにつれて、中国の経営の特徴をまとめ、考察することは価値があるかもしれない。私の理解する中国式管理とは、現代管理と中国企業の実態、中国の優れた文化を融合し、中国特色のある管理手法を形成することです。西洋の経営と比較すると、中国企業の経営には確かにいくつかの違いがあります。特に中華民族は独自の文化的特徴を有しており、中国式の経営は我が国の企業経営にも浸透していくはずです。

もう一度、この事業の目的は何でしょうか?アメリカの経営コミュニティが設定した当初の企業目標は、株主の利益を最大化することでした。 2019年、ビジネス・ラウンドテーブルは論調を変え、「企業の唯一の目的は株主のために価値を創造することである」という声明を放棄し、企業はすべての利害関係者に奉仕すべきだという新たな見解を打ち出した。これらには、株主に加えて、顧客、従業員、サプライヤー、および事業が運営されている地域社会も含まれます。つまり、ビジネスを行う際には、株主の利益を考慮するだけでなく、すべての主要な利害関係者、特に顧客と従業員にも注意を払う必要があるということです。ビジネスの目的は社会をより良い場所にすることです。

一般的に、「30 Rules of Management」という本のスタイルは、事実を使用して原則を説明することです。全体の長さは長くはありませんが、規模、業種、業態が異なる合計110社の企業が関与しており、案件数が多いです。これらの事例は、私が中国上場企業協会の会長を務めていた過去 4 ～ 5 年間に参加した研究を要約したものです。この期間中、私はいくつかの中央企業と地方の大手国有企業に加え、200社以上の上場企業を訪問しました。

以前の執筆では、主に建築資材や漢方薬などの分野での経験と洞察に基づいて執筆していました。しかし、「事業運営のための 30 のルール」には、過去数年間にさらに多くの上場企業や事業で私が観察してきたことが追加されています。すべてのビジネスには独自のロジックとストーリーがあります。私はそれらを抽象化して本にまとめようとしました。それが読者の役に立つと信じています。

上記はこの本の主な内容の一部です。

この本は誰に適していますか?

まず、この本は主に若い世代の起業家やあらゆる種類のビジネスの管理者向けに書かれています。この本では、若者が起業する際に知っておくべき大切なことをまとめています。ビジネスフレームワークを確立し、ビジネス運営を理解するための入門書としてご利用いただけます。

第二に、この本は、経済学部や経営学部、ビジネス学部の学生の課外読書教材としても適しています。経済学や経営学を学んでいる学生にとって、この本は知識を広げ、ビジネス運営の理解を深めるための補助的な読み物として役立ちます。

「起業家はいつまでも若くないかもしれないが、会社はいつまでも若くあり得る」とよく言われますが、そのためには、何世代にもわたる経営者がバトンを受け継いでいく必要があります。私たち世代の起業家は、40年以上にわたる改革開放を経験し、国が困難から繁栄へと歩む過程を目の当たりにしてきました。私たちは多くの代償を払い、多くの課題に直面してきました。若い世代の起業家は、将来、より多くの責任とプレッシャーを背負う必要があるでしょう。したがって、この本が彼らの闘いの旅の参考資料や仲間としても役立つことを願っています。少なくとも、私たちが辿ってきた道を基に、後から来る人たちのために道しるべを立て、道標を立て、私たちがここに至った経緯や注意すべき点を皆に知らせる責任が私たちにはある。私たちは、すべての人に私たちのやり方で物事を行うよう要求しているわけではありませんが、過去の経験や教訓を共有する用意はあります。これがこの本を書く主な目的です。