業務と製品（業務の「3つの主要な推進力」である製品、ユーザー、組織の慣性の関係）

事業運営の「3つの主要な推進力」である製品、ユーザー、組織慣性の関係

本稿では、主に製品ライフサイクル全体を通じてオペレータの業務を取り巻く「3つの主要なドライバー」の関係性について説明します。多くの友人がこのタイトルを初めて読んだとき、次のような疑問を持つかもしれないと私は知っています。

1. 「三体」とは何ですか?
2. 「三体」と作戦の関係は？

そこで、これらの質問に答えるために、まず「三体」の概念についてお話ししたいと思います。

「三体」という用語は、SF作家の劉慈欣の同名の本に由来しています。宇宙にある地球に似た惑星の物語で、3 つの星が互いに引き合いながら規則正しく周回しています。

地球のような惑星と3つの恒星との関係が比較的安定しているとき、それは惑星恒星時代、つまり太陽が規則的に東から昇り西に沈み、地球は着実に生命を育んでいます。しかし、地球に似た惑星と3つの恒星との関係が絶えず変化し、「混沌の時代」が発生すると、地球の生態系が乱れ、太陽が東から昇り西に沈まなくなり、文明がいつ終焉するかわからないという、地球にとって壊滅的な災害となります。

そこで、「三体世界」を製品のライフサイクル全体における一連の作業に例えると、「運用」は地球のような惑星であり、「ユーザー、製品、組織の慣性」は 3 つの星です。

運用側が行うべきことは、組織の慣性の力に頼り、ユーザーのニーズを満たす製品を使用することです。

この時点で、Zhu Zhu はいくつかの概念を一般的な方法で説明する必要があります。

• 製品: ユーザーのニーズを満たすハードウェアおよびソフトウェア システム。時間特性があり、時間の経過とともに変化します。
• ユーザー: 製品を使用する外部のグループを指します。性別、業種、年齢などのユーザー ポートレート属性があります。ユーザーが製品を使用する原動力となるのは需要です。たとえば、ユーザーの空腹感からケータリング業界が生まれ、知識の需要から教育業界が生まれました。
• 組織慣性：つまり、会社の組織スタイル、企業文化など。これは一方では創業者の遺伝子に関係し、他方では組織全体の発展の歴史にも関係しています。

一方で、「運用」は「組織」に近づき、機能の提供を実現するために組織のエネルギーに依存する必要があります。一方、「運用」ではユーザーに寄り添い、ユーザーの悩みやニーズを探り続ける必要があります。さらに、ユーザーのニーズは製品言語に変換され、製品の反復を促進します。

製品、ユーザー、組織の慣性、これら 3 つの太陽は常に業務に影響を及ぼし、それぞれがオペレーターの地球を捕らえて自分自身を中心に回転させようとしています。解決すべき2つ目の課題は、「ユーザー、製品、組織の慣性」という3大スターの間で牽引力とバランスを実現し、比較的規則的な「一定の時代」を提示することです。

現在人気の商品と私の経験から、それらの関係性は大きく分けて以下の3つに分類できます。

3 つの主要なトレンドは、主に製品、ユーザー、組織構造の異なる推進力に焦点を当てています。彼らは自分の領域だけに焦点を当て、主に次のような他の側面を無視する傾向があります。

製品の優位性は、製品がオペレーターを捕らえるときに発生します。これは、チーム内の製品マネージャーに対する過度の権限によって引き起こされる状況です。優れた製品が組織が追求する唯一の目標であり、プロダクト マネージャーは「組織慣性」を持つ組織のリーダーであるため、チームをこのような状況に導くことがよくあります。

この場合、運用、ユーザー、さらには市場も製品にサービスを提供する必要があります。つまり、それらの価値は新しい製品機能の促進と使用にあり、このプロセスでは特定の相互作用が発生します。

現在販売されている製品を詳しく見てみると、確かに「製品主導」の原則で推進されている製品が多く、その中にはテンセント傘下の多くの製品のように優れた製品も数多くあることがわかります。しかし、運営側が「プロダクトファースト」論のみを唱え、ユーザーから遠ざかってしまうと、過剰なプロダクト改良によって本末転倒になってしまう恐れがあります。

たとえば、Hammer スマートフォンの第一世代である T1 は、極端なデザインの作品です。デザイナーは、製品を追求するために、自身の組織能力、ユーザーのニーズ、技術、コストなどを放棄します。しかし、オペレーターの観点から見ると、このプロセスでは製品に近すぎて、ユーザーや市場から離れすぎています。製品の究極の目標は、ユーザーが製品を使用できるようにして市場利益を獲得することだということを忘れていることに、彼らはほとんど気づいていません。

そのため、Hammerの第一世代製品であるT1の販売量が多くなかった理由もこれです。

では、このプロセスで製品がどのようにして肯定的な牽引力を獲得するべきでしょうか。

1. 製品開発プロセスの初期段階で市場調査とユーザー調査を実施し、開発しようとしている製品がユーザーの悩みに対処していることを確認します。
2. 大量のデータ分析に基づいて、製品の機能を繰り返し改善しています。

同様に、ユーザーがオペレーションを把握すれば、そのニーズはオペレーションを通じて制限なく研究開発システムに入ることができます。つまり、「ユーザーが言う通り」であり、製品には明確な反復の考えがありません。

ユーザーは神ですが、ユーザーによって要求は異なり、要求の中には互いに排他的なものもあります。審査をせずにユーザーの要求を急いで満たそうとすると、短期的には製品開発の作業負荷が際限なく増加する可能性があります。さらに深刻なケースでは、製品の内部テスト期間が長引く可能性があり、最終的には製品の健全な開発に影響を及ぼすことになります。

同様に、例を続けましょう。一部のユーザーは、冬に乗るときに寒くならないように、Mobike 自転車のシートとアームレストに自動加熱機能が搭載されることを望んでいます。

運用分析の結果、この需要は一般的な需要でしょうか、それとも個別の需要でしょうか?

これは個人的なことだと思いますが、冬の北国で車に乗る場合、多くの人が厚手の服や手袋を着用しているので、車体の自動加熱はあまり意味がありません。一般的に南部の冬はそれほど寒くないので、暖房の必要性はさらに少なくなります。これは一般的な要求ではありません。組織がユーザー主導型である場合、この要求は実装の対象となる可能性があり、その結果は誰もが推測できます。それはコストが高くなり、ボディがより複雑になり、損傷率が上がることを意味します。

したがって、オペレーターがユーザーに近すぎるのは良いことではありません。したがって、中規模および大規模システムの開発を伴う運用では、ユーザーのニーズを整理、選別、分類する必要があります。ほとんどのユーザーの一般的なニーズを満たすように努め、ニッチなニーズについては作業を減らすか、まったく行わないようにしてください。

最後の状況は、オペレーターが組織の慣性に引っ張られて「リーダーシップ主導」になってしまうことです。これは、業務においては権限を持つ者だけが尊重されるという現象です。簡単に言えば、人々はリーダーが指示したことをただ実行するだけです。リーダーシップが運営を決定します。この現象は非常によく見られます。オペレーション業務に携わる皆さんにとっては、業務に組織的な惰性が現れているのではないでしょうか。

リーダーが製品設計、運用、マーケティングのバックグラウンドを持たない場合、この現象によって次の 2 つの問題が発生する可能性があります。

1. 体系的に分散した需要の欠如は、製品の体系化の欠如につながる。
2. 専門家でない人の干渉は製品デザインに専門性を欠く原因となる

これを実行することによる最も重要な結果は、ユーザーが製品の方向性に敏感になり、微妙な変化を予測できなくなることです。 B サイドで成功している企業の多くは、C サイドへの転換が難しいと感じていますが、その理由はほぼ同じです。

したがって、インターネット企業では、すべての業務担当者が、製品、ユーザー、組織という 3 つの強力な重力に直面しています。特に、多くの運用ポジションがチーム全体の中で補助的なものである場合、これら 3 つの外部の力はさらに強力になります。オペレーターの三体世界は、この3つの太陽によって絶えず焦がされ、引き裂かれています。これはオペレーターにとって難しい問題であり、オペレーターの芸術的能力が反映されるところでもあります。

これら 3 つの力のバランスをとることで、製品サイクル全体をより良くサポートできるようになります。日々良好な牽引力を提供することに加えて、異なる製品サイクルには異なる焦点も必要です。

より具体的な傾向については、引き続き朱朱の連載記事にご注目ください。

朱朱、WeChat公開アカウント：朱朱生活実験室（ID：ixian888）、Everyone is a Product Managerのコラムニスト。彼はメディア業界の専門家としてスタートし、インターネット運営に転向しました。数多くのセルフメディアプラットフォームの著者であり、ユーザー心理に基づいたプロダクトの運用に長けています。

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