ビジネス分析会議の内容（80％の企業がビジネス分析会議を間違って開催しています。どのように開催すればよいのでしょうか？）

80% の企業がビジネス分析会議を間違った方法で開催しています。どのように保持すればよいでしょうか?

出典：職場の金融関係者、取締役会の秘書とその家族

企業コンサルティングにおける長年の経験から、企業の 80% がビジネス分析会議をうまく​​実施できていないことがわかりました。彼らは原則を理解しているように見えますが、実際に始めると失敗します。 1 日または 1 か月でもたらされる変化を過大評価すべきではありません。また、継続的に改善されるビジネス分析が 1 年または 2 年かけて組織に築く競争上の障壁を過小評価すべきではありません。

Huawei では、ビジネス分析会議を「1 つのレポートと 1 つの会議」と呼んでいます。つまり、レポートはビジネス分析レポートであり、会議はビジネス分析会議です。

この会議には特別な注意を払い、形式的に済ませないようにしてください。これが、Huawei が次々と目標を達成できる理由の 1 つです。

次に、日常の会議でよく発生する 3 つの現象を使用して、企業が適切なビジネス分析会議を開催する方法を説明します。

01

ビジネス分析会議における3つの大きな誤解

誤解1：ギャップに向き合わずに成果をひけらかす

数千億元規模の企業が、事業部門の一つで１億元を超える損失が出ていることを11月に初めて発見した。 「損失は今日発生しましたか？」専門家の意見では、過去 10 か月間に損失または損失の兆候があったはずです。しかし、関係幹部は可能な限り事実を隠蔽しようと努め、もはや隠蔽できなくなったときにのみ事実を暴露した。しかし、柔軟な調整と改善のための時間が失われていたことが年末に明らかになり、残念でした。

ほぼ例外なく、あらゆる企業のビジネス分析会議は、実績や功績を誇示する会議になっています。成果を出せなかった人も、一生懸命頑張ったことを振り返り、感動的な残業話を語ります。報告しなければならないギャップについては、非公開でコミュニケーションを取ることを選択します。

誰も血の通ったギャップに直面しないのは、幹部が面目を失い責任を負うことを恐れているからであり、また会社にギャップ分析の要件がなく、予算計上と予測のメカニズムが確立されておらず、自己批判の文化的雰囲気が醸成されていないからでもある。

組織がこのギャップを無視すると、年間の運営目標の達成が困難になるだけでなく、組織能力も停滞してしまいます。

間違い2: 根本的な原因を探さずに行動について話す

ある農畜産業企業の経営分析会議で、幹部らがアフリカ豚コレラの具体的な予防・抑制策について熱心に議論していたとき、当社のコーチング専門家が「アフリカ豚コレラのウイルスはどこから来たのか」と質問しました。会議全体が沈黙した。

アフリカ豚コレラウイルスの発生源と感染経路が明らかにされなければ、根本的な原因は見つからないでしょう。根本的な原因が見つからなければ、予防や制御の設備や機器について直接語ることは、的外れな無駄な努力になってしまいます。

会議では、一部の幹部がアフリカ豚コレラが発生した養豚場の管理者を解雇することを提案した。カウンセリングの専門家は、「農場経営者が解雇されたら、アフリカ豚コレラは発生しなくなるのでしょうか？」とさらに質問した。会議全体が再び沈黙した。

ほとんどの人は根本原因分析の認識と方法を欠いており、自分の個人的な経験と判断を信頼することを好みます。したがって、ギャップについて話すときは改善策を提案し、問題について話すときは処方箋を処方します。これは、根本的な原因に対処せずに症状を治療する典型的な例です。

根本原因、特に主観的な根本原因を見つけることは、非常に苦痛を伴うプロセスです。私たちはそれを自分自身の魂を鞭打つことに例えます。

会社がそれを要求していない場合、または経営陣が根本原因が何であるか、そしてそれをどのように見つけるかを知らない場合、根本原因を見つけることはほぼ不可能になります。

根本原因を見つけ出し、根本原因に対処するプロセスを確立しなければ、問題を完全に解決することはほぼ不可能であり、組織能力を向上させることはできません。

神話3: 前を向くのではなく、過去を振り返る

あるインターネット企業の事業分析会議において、報告担当者はギャップ分析の内容を綿密に準備し、非常に興味深い報告をしました。拍手の後、当社のコーチングの専門家がいくつか質問をしました。「報告したアクション プランでは、具体的にどのようなビジネス目標が目標とされていますか? どのように承認されますか? 将来についてどのような予測をお持ちですか? 年間目標を達成するために、次に何をすべきですか?」現場は再び静まり返った。

多くの企業は、過去を振り返り、ギャップを検討した上で、「強化する…改善する…」といったスローガンのような行動計画を策定したり、実行しても業績が改善しない行動計画を策定したりしてしまいます。上で述べたように、私たちは通常、ためらうことなくそれらを「偽の動き」と呼びます。これを「フェイクムーブ」と呼ぶのは、いつ、どのような基準で、誰に承認を求めるかがわからず、その結果が業績にどのような変化をもたらすのかわからないからです。

偽の動きは、根本原因の分析が不十分であることと、将来の予測が不十分であることに関係しています。前回の戦闘を振り返るのは、次の戦闘、さらには年間の作戦戦闘に勝つためです。

したがって、次の戦いの目標、リスク、戦術、組織的調整、資源配分を明確に予測する必要があります。これがビジネス分析会議の中心的な目標です。

02

ビジネス分析会議の3つの価値

上記の要約から、適切なビジネス分析会議を開催するのは簡単ではないことがわかります。何か方法はあるのでしょうか？まず第一に、ビジネス分析会議に対する理解を深める必要があります。ここに3つのポイントがあります:

まず、ビジネス分析会議の価値を再理解します。

ビジネス分析会議の核となる価値は何ですか?ビジネスとは何でしょうか？経営とは目標を結果に変えることです。したがって、ビジネス分析会議の価値は、戦略計画と年間事業計画を実行し、それを具体的な戦闘結果と食料に変えることです。

私たちのビジネス分析会議は、決して説明会ではありません。報告を行う上司に対するプレッシャーは非常に大きいです。報告後、ある企業幹部の上半身とズボンがびしょ濡れになったのを覚えています。

なぜこのようなことが起こるのでしょうか?ビジネス分析会議には火薬の匂いがなければならないため、言葉には必ず行動が伴い、行動には必ず結果が伴わなければなりません。何かを言ったら、それを実行しなければなりません。それができない場合は、根本的な原因を見つけなければなりません。ビジネス分析会議は、挑戦的な会議です。これがビジネス分析会議の第一の目的です。

第二に、ビジネス分析会議では、ギャップと根本原因を分析し、プロセスとシステムを確立することで、組織の能力を高めることができます。

すべてのビジネス分析会議に 3 つのプロセス、3 つのルール、3 つのシステムを確立し、すべての部門がこれを実行すれば、組織能力が向上します。

組織能力とは、戦いに勝つためのプロセス、システム、方法、ツール、テンプレートです。したがって、戦いに勝ちたいのであれば、戦いに勝つためのプロセス、システム、方法、ツール、テンプレートを常に統合し、誰もが習得できるアクションに変えなければなりません。

第三に、ビジネス分析会議の価値は、最前線の人員が発砲を要請しているかどうか、そして戦いに勝つことに努力を集中しているかどうかを検出することです。

したがって、ビジネス分析会議では、営業スタッフは大きな声で発言し、製品、舞台裏、機能部門にテーブルを叩きつける覚悟が必要です。これらがビジネス分析会議の 3 つの価値であり、全員がこれを再理解する必要があります。

03

ビジネス分析の核心的な問題

ビジネス分析会議の中心的なトピックは何ですか?

ビジネス分析会議には 1 つの目的しかないことを全員が再理解する必要があります。些細な事柄を議論したり、自分の業績をひけらかしたりするものではありません。その目的はただ一つ、毎月の戦いに勝つことに全力を注ぐことです。そこで来月、戦いに勝つ方法を検討するための会議を開きます。このトピックに関連しない内容についてはここでは説明しません。

将来の成功と将来の勝利について話し合うには、ST ミーティングに参加してください。組織の活力と人材の動員方法について議論するには、AT ミーティングに参加してください。この会議では、短期的な勝利と来月の戦いに勝つ方法について話し合います。そのため、事業分析会議のテーマは、毎月力を集中して勝利を収めることです。

したがって、ビジネス分析会議では次の 3 つのトピックについて議論します。

最初の話題は、我々は最後の戦いに勝ったのか？勝てば、何かを抽出してプロセスやシステムに変えることができるでしょう。

2 番目のトピックは、いくつかの指標、いくつかの目標、いくつかの次元が達成されなかった場合、いくつかのビジネス、いくつかの製品が獲得されなかった場合、いくつかの顧客が獲得されなかった場合、それは問題ではなく、根本的な原因を突き止めることです。

したがって、ビジネス分析の最も重要な部分は、ギャップの根本原因を探ることです。私たちが勝てなかった原因は何ですか?根本的な原因は何ですか?問題を放置すべきではなく、他人の理由を探すべきでもありません。

3 番目のトピックは、次の戦闘に必要な目標、行動、砲兵の火力は何ですか?

これらはビジネス分析会議の 3 つの中心トピックです。

04

ビジネス分析はどこで行われますか?

ビジネス分析会議をどのように実施すればよいですか?どこで開いていますか？

まず、業務分析会議は本社で最初に開催するのではなく、草の根から階層的に開催するべきです。

誰もが疑問に思うはずです。なぜでしょうか?例を挙げてみましょう。インターネット企業のマーケティングディレクターは、自分のギャップについて話し合った結果、5つの理由を発見しました。私たちは彼に映画を止めるように頼んだ。なぜ？なぜなら、その日はたまたま彼の副大統領5人が会議に出席していたからだ。 5 人の部下が議論した理由は彼の理由とは異なるはずだと私たちは知っています。

なぜこのようなことが起こるのでしょうか?根本原因は常に最前線にあり、根本原因は常に現場にあるので、いわゆる現場はどこにあるのでしょうか?顧客サイト、生産現場、研究室など、火災の根本原因は常に火災が発生している場所にあります。したがって、私たちは最前線から、最小の事業単位から始めて、段階的に目標と行動に取り組みながら、段階的に上に向かって進んでいかなければなりません。この手法を習得したおかげで、同社は毎年数十倍に成長しました。

第二に、迅速に報告し、問題がどこにあるのかを指摘します。そのため、CFO が悪者になる必要があります。

会議のプロセスをどのように進めればよいでしょうか?最初に推奨されるアクションは何ですか? CFOレポート。どこに問題があるのか​​、どの部門に問題があるのか​​、営業成績にはどのような問題があるのか​​を直接指摘しなければなりません。直接指摘してください。

さらに、運用部門は品質、コスト、顧客満足度に関連する問題も指摘する必要があります。次に、これらの運用ユニットは、ギャップ、根本原因、改善点、次の戦い方について議論するための独自のレポートを作成し始めます。これが運用分析会議の報告プロセス全体です。

プロセス全体を通じて、幹部や上司は口を閉ざし、誰かが口を開いた瞬間にすぐに抑圧してはいけません。他の人に提案したり、何をすべきかを指示したりするときには、根本的な原因さえ知らず、最前線に立ったこともありません。一体どうしたら戦いに勝つ方法を与えることができるのでしょうか?では、黙って、ビジネス分析会議後のフォローアップ アクションをいくつか紹介します。

05

ビジネス分析でよく遭遇する5つの問題

ビジネス分析でよく発生する 5 つの問題:

最初の問題は、ビジネス分析会議が開催されていないことです。

データは秘密にしておくべきだと言う顧客もいます。ビジネス分析会議を開催するとすぐに、すべての従業員と管理者がデータを知ることができます。

もう一つの理由は、上司が中国で過ごす時間がほとんどないことです。彼は時間の半分を海外で過ごしている。彼はどうやって私たちとビジネス分析会議を開く時間を作ることができたのでしょうか?だから私たちはそれを保持しません。

もちろん、四半期ごとに開くというオプションもあります。会議を開いて全員の時間を無駄にしないでください。四半期に一度だけ開催してください。

ある人は、四半期ごとにビジネス分析会議を開催する企業は、月ごとにビジネス分析会議を開催する企業よりも業績が優れていると結論付けました。ビジネス分析会議を開催しない企業は、開催する競合他社に確実に負けるでしょう。

それで、最初のポイントは何時に開きますか?毎月決まった時間に、また月初めの決算報告が発表された直後に開設することをお勧めします。毎月9日と10日に経営分析会議を開催している会社があります。定期的なスケジュールになりました。上司、上司の妻、その他の経営幹部がどこにいても、毎月 9 日と 10 日にビジネス分析会議があることは皆が知っています。幹部全員が事前にそのことを知っています。だから、時間を決めてロックしましょう。

2つ目のポイントは、たまに全員が集まるときには、上司と協力して本社の会議室で会議を開いたり、ホテルを探して会議を開いたりすることです。

ビジネス分析会議をどこで開催するかについては、過去の経験から、現場で開催するのが最善であることがわかります。つまり、戦争が起こるところ、戦闘が始まるところならどこへでも私たちは行きます。

ですので、会社の生産拠点で開封することをおすすめします。なぜ？戦争の本当の雰囲気を感じるには、最前線に行って銃声と煙の匂いを嗅がなければなりません。

3 番目のポイントは、誰が会議を主催するかということです。ビジネス分析会議が大規模な場合は、コアチームが実施できますが、その会議を実施するのは以下の人々ですか?

いいえ、最も基本的なビジネスユニットの業務分析会議には上位ユニットが出席する必要があり、上位のビジネス分析会議には下位ユニットの代表者が出席する必要があります。どの代表者が参加すべきでしょうか?最も優秀な代表者も最も劣る代表者も参加しなければなりません。

例えば、Midea のビジネス分析はどのように行われるのでしょうか? Huawei と同様に、ビジネス分析会議から 2 か月以内に同様の問題に明らかな改善が見られず、何の対策も講じられなければ、3 か月目にはお会いできません。今年の年間営業成績が発表されるまであなたに対して何らかの措置を講じるつもりはありませんが、その過程で調整を始める可能性があります。

4番目のポイントは、根本的な原因が分からないことです。

根本的な原因は何ですか?根本原因が見つかったことを示す兆候は 3 つあります。

まず、問題の発生を防ぐためにこれを行います。つまり、これを実行すれば、私の養豚場は豚コレラに悩まされることがなくなるのです。サービス部門の責任者を解雇すれば、豚コレラは発生しなくなるのでしょうか？明らかにそうではないので、これが根本的な原因ではありません。

第二に、この行動をとれば目標は達成されるでしょう。

3つ目に、私はこの行動を、私にできることとして、自分の能力の限りを尽くして実行しました。だからそれを内部に帰属させます。

これら 3 つの兆候が満たされた場合にのみ、根本原因が見つかったと言えます。

最終的に行動がとられましたが、その解決策は効果的に実行できるのでしょうか?ここに3つの方法があります:

まず、毎週の最終会議の決議の実施の進捗状況をスコアボードを通じて総合的に管理します。

第二に、来月の業務分析会議を報告する際には、まず先月の会議の決議の実行結果について話します。

3つ目に、ファーウェイのように、よりハイエンドを目指し、組織とプロセスに基づいて運営し、専用の品質運用部門を設け、これらの重要な会議の決議をフォローアップし、実行の結果を実現することが主な任務となります。