事業分析会議の議事録の内容（利益は計画できる：良い「事業分析会議」から始めよう）

利益は計画できる: 良い「ビジネス分析会議」から始める

著者：黄志国、元美的高級幹部、美的学院創立学長、美的小型家電グループ管理委員会委員

表紙/TuChong Creative

管理は一夜にして達成できるものではありませんが、ゆっくりと驚きを与えてくれます。

経営能力の向上は、企業が将来の「組織配当」を獲得するための重要なサポートです。外部環境の不確実性に対応するためには、内部の経営活動の確実性でそれを支えることが必要です。その中でも「経営分析会議」は、企業の経営状況を可視化できる非常に重要な「経営ツール」です。

企業経営の基礎スキルを身につけるには、どこから始めればよいのでしょうか?始める最良の方法は、適切な「ビジネス分析会議」を開催することです。ビジネス分析は非常に重要であり、ビジネス分析における非常に重要なステップはビジネス分析会議です。業務分析会議を通じて、会社の営業実績と既存の問題を要約して分析し、前年比分析、予算分析、ベンチマーク分析を実施して、会社の経営陣がより実践的に「業務会計」を計算し、現在の業務状況を明確に把握できるように導きます。粘り強く取り組むことで、経営レベルを継続的に向上・強化し、会社の営業利益と経営効率を高めることができます。

効果的なビジネス分析会議を開催するにはどうすればよいでしょうか?これは科学です。長年にわたり多くの企業を詳細に観察し理解してきた私の経験からすると、効果的なビジネス分析会議を開催できる企業を見つけるのは稀です。ビジネス分析会議をほとんど開催していない企業も少なくありません。

1/一般企業がビジネス分析会議を実施する際に直面する一般的な問題

問題 1: ビジネス分析会議を開催していない。

多くの企業では、ビジネス分析会議を開催していないか、開催しても散発的です。なぜ？ビジネスデータは機密として保持し、少数の主要人物だけが知るべきだと主張する人もいました。会議は無駄だし、みんな忙しいから、もっと仕事をしたほうがいいという人もいました。会議が効果を生まないのであれば、再度開催する必要はないと言う人もいた。他の仕事の会議も進行中なので、再度行う必要はないと言う人もいました。あるいは上級管理職のスケジュールを調整するのが難しいなど...

問題 2: ビジネス分析会議を時間どおりに、または不合理な時間に開催する。

まず、ビジネス分析会議には決まった時間がありません。月の初め、真ん中、終わりにはランダムなことがたくさんあります。会議を思いついたら、臨時に開催の通知を出すだけです。このランダム性により、出席者が不完全になったり、他の予定があり一時的に通知された会議に出席できないという言い訳を使って会議に出席したくない人が出たりすることがよくあり、その結果、会議の質が低下し、全員が会議を真剣に受け止めなくなります。

2つ目は、月の中旬と下旬に事業分析会議を開催することです。決算発表が遅れたり、月初は皆が仕事で忙しかったり、他の会議で時間が取られたり…、経営分析会議が月末まで開催されなかったり。今月の業務状況は基本的に終了しており、来月に向けての業務の手配をするには時期尚早であり、もはやあまり意味がありません。月例の業務分析会議では、前月の業務概要と当月の業務指針の両方を考慮する必要があるためです。

3 つ目は、四半期ごと、半年ごと、あるいは毎年、ビジネス分析会議を開催することです。会議時間を節約するため、または不要とみなされるため、または毎月分析できるものがないと思われるため、または関係部門が資料を準備するのを嫌がるため...、ビジネス分析会議は四半期、半年、または1年に1回しか開催されず、ビジネスの状況を分析します。変化が激しく、ビジネスサイクルがますます短くなっている現在の市場環境において、年間 1 ～ 4 回だけビジネス状況を分析するだけで十分でしょうか?

質問 3: ビジネス分析には有効なビジネス データが不足します。

考えられる理由としては、財務会計の問題、社内の営業指標データベースの問題、過去のデータの欠如、問題を明確に説明したくない理由、上司が数字と向き合いたくない、決意のスローガンだけを聞きたい理由などが挙げられます...多くの企業の営業分析会議は、対面会議、ハドル、ブリーフィング、声明会議に変わりました...私は何年も前にこれを呼びかけ、営業分析会議は「活動授業」どころか「中国語の授業」ではなく「数学の授業」であるべきだと言いました。少し前に、ファーウェイの輪番会長である郭平氏も、経営は中国語の問題ではなく数学の問題で解決できると発言したという報道を見ました。それは同じ原理です。

質問 4: ビジネス分析会議ではギャップ分析が行われず、顔が赤くなったり汗をかいたりすることはありません。

データを使用したビジネス分析会議では、多くの場合、全員が状況を理解できるように財務結果を報告するだけで、ビジネス上の問題をより深く体系的に明らかにしたり、既存の分析上の問題を効果的に分析したり、人々に責任を負わせたり、改善計画を明確に定義したりすることはありません。他の人たちは、それを表彰会に変え、成果をひけらかしたり、長所を表現したり、目標やギャップ、問題について話すことを避けながら、良いことだけを話したりしています。部門間の質疑応答や専門的な診断は言うまでもありません。その結果、既存の問題はしばしば継続し、後になって、あるいはより大きな矛盾が明らかになるまで注目されませんが、その時には手遅れであったり、より大きな代償を払わなければならなくなったりすることがよくあります。

ファーウェイの幹部によると、報告中に3文以上で成果について話すと、追い出される可能性があるとのこと。業績を誇示できない理由は、会社にとって本当に価値のある業績は、すでにボーナスや昇進の機会を通じて会社から報われているからであり、そのギャップを分析し、どのように勝ち続けるかを考えるのが事業分析会議であると考えています。美的では、事業分析は予算の枠組みと事業目標に応じて設定され、良いか悪いかに関わらず真実を報告しなければならず、財務、運営、人事などの部門もチェックします。

質問 5: ビジネス分析会議では、実際の問題と原因を特定できず、実際の解決策を見つけることができませんでした。

たとえば、外部要因に起因するもの。彼らは常に、外部環境、突発的な問題、制御できない要因、上司との問題、他部署との問題などによるものだと考え、自分の理由について話すことを避けます。これは問題の解決には役立たないだけでなく、むしろさらなる対立を生み出します。

トンボが水面を滑るように飛ぶように。彼らは主観的な根本原因を探さずに表面的で表面的な理由だけを列挙したり、根本的な原因を探そうとしなかったり、あるいは根本的な原因を見つけたとしても複雑すぎて解決不可能だと考えてそれについて話すことを避けたり、他の部門を「怒らせる」ことを恐れて理由を説明する勇気がなかったりします。もちろん、ビジネス分析会議では、強力な部門や強力なリーダーが権力を行使して他の部門を圧倒し、議論したい問題や理由を無視するケースも時々見られます。

靴の上から痒いところを掻くような感じ。問題点や原因は判明し、解決策もいくつかあるが、改善策は会議を乗り切るため、あるいは表面的または点的な問題を解決するためだけに講じられている。たとえば、一部の企業では非常にとんでもない現象が見られました。解決策は常に「来月パフォーマンスを上げよう」というものでした。ターゲットを絞った具体的で実行可能な戦略はなく、当然、来月それをテストする方法もありません。年末になると、何らかの理由が見つかるのですが、この時点で具体的な責任を割り当てるのは本当に難しいので、悪循環に陥ってしまいます。

たとえば、反復的な動作などです。問題は発見され、解決された可能性がありますが、根本的な原因が解決されていないため、再発する可能性があります。優れたソリューションには、改善アクションだけでなく、この問題や同様の問題を可能な限り徹底的に解決するためのプロセス、システム、ツール、テンプレートを確立することも必要です。私たちは通常、間違いを繰り返さないようにすると言いますが、それは、これらの問題を通じて内部管理システム、基準、プロセスを常に修正し、改善し、経営を継続的に改善しなければならないことを意味します。

質問 6: ビジネス分析会議は階層的に行われません。

多くの企業では、ビジネス分析会議を 1 つのレベルでのみ開催しています。企業がある程度の規模に達すると、あるレベルでのビジネス分析会議のみを開催しても、真の意味で問題を発見し、問題を解決し、ビジネス上の問題に全員の注意を向けることは難しくなります。組織が階層に分かれているので、会議も階層に分ける必要があります。 1 回の会議ですべての情報を提示することは不可能です。これは複雑すぎて、手がかりも焦点もなくなります。会議は草の根レベルの事業部門から上位レベルまで開催する必要があります。この方法でのみ、上記のビジネス分析に対してより明確なデータが提供されるようになります。より良い結果を得るために、ビジネス分析会議を現場で開催することもできます。

2/ ビジネス分析の用途は何ですか?

まず、ビジネス分析は、ビジネス管理において不可欠な重要なアクションになります。企業には多くの事業活動、さまざまなプロジェクト、さまざまな目標が存在します。具体的な業務会議や業務会議は様々あるかもしれませんが、企業の事業活動は全体として一つです。多くの部門や事業が相互に関連しており、多くのタスク、プロジェクト、問題が全体的な状況に関係しています。そのため、ビジネス分析会議を通じてビジネス全体の状況を十分に把握し、ビジネス分析を通じて検査、議論、展開を行う必要があります。ビジネス分析会議は不要だと考えたり、他の業務会議に置き換えたりしないでください。

第二に、ビジネス分析は、業務や戦略を検討するための基準となります。戦略計画には通常 3 ～ 5 年かかりますが、これは少し無理が​​あります。戦略的な行動が実行されているかどうかをどのように観察できるでしょうか?年間事業計画も非常に長くなります。項目ごとに実施されているかどうかをどのように確認すればよいでしょうか?元のビジネス ロジックと計画は実行可能であり、割り当てられたリソースは妥当ですか?事業分析会議を通じて、無駄なく、効率的かつ秩序立った方法で検査と実行を実施できるため、戦略や計画が空論にならず、年次会議を通じて真に検討することが難しい場合が多くあります。

3 番目に、ビジネス分析により、パフォーマンス指向のデータ駆動型の文化を確立できるようになります。ビジネス分析会議では、すべて「実際の」作業、データの「激しい衝突」、問題の根本原因の究明、そして現実のロジックと検証が中心となります。これにより、ビジネス チームは、データ、ロジック、目標を重視する文化を育み、有言実行、計画の真剣さ、実行の断固たる姿勢を尊重し、優れた戦闘スタイルを身に付けることができます。

4 番目に、ビジネス分析は組織の効率性、ひいては運用能力を向上させる効果的な手段となります。ビジネス分析に関係するデータはすべて、ビジネス運営の実際のデータです。これらのデータ自体は、会社の実際の運営状況を反映しています。経費率、原価率、労働効率、在庫回転率、キャッシュフローなど、いくつかの効率指標は組織の真実を直接明らかにします。これらのデータとギャップを分析することで、継続的な最適化、変更、さらには説明責任と処理を促進し、それらをプロセス、標準、システムのレベルに引き上げて解決することができます。今後は、さらに挑戦的な目標ガイドラインの設定に向けて取り組んでまいります。このサイクルを継続することで、組織効率と組織能力を継続的に向上させ、業務能力を継続的に向上させることができます。

3/ 効果的なビジネス分析会議の開催方法

鍵 1: データに基づいた目標と予算を設定します。

ビジネス分析会議は事後報告ではなく、一方的な議論でもなく、放っておくこともできません。これはトラック内で実施する必要があり、そのトラックとは予算であり、予算とは事前に設定されたビジネス目標とそれに関連する一連のデータです。

予算は、長期戦略目標、当年度の事業計画、および会社の実際の業務に基づいて作成されます。予算はビジネス分析会議のガイドラインとなり、ビジネス分析会議は予算によって与えられた枠組みの中で実施されなければなりません。したがって、目標計画の分解や予算管理がデジタル化されていなければ、会議がどれだけうまく構成されていても、参加者がどれだけ真剣に取り組んでいても、ビジネス分析会議を成功させることはできません。

一般的に、ビジネス分析では主に履歴、予算、業界を比較します。ベンチマークを行わないと、分析は単なる自己完結型になり、十分に深くも体系的でもないことがよくあります。

ポイント2：事業計画の焦点やステージの主要タスクに基づいてテーマを明確にする。

一般的に、ビジネスの焦点は、各年、各段階、または複数の事業部門を含むグループ企業内の各事業部門ごとに異なる場合があります。したがって、ビジネス分析会議のテーマもターゲットを絞る必要があります。たとえば、スタートアップ事業部門の場合、何に重点を置くべきでしょうか?成熟した事業部門では何に重点を置くべきでしょうか?たとえば、売上収益が低い事業部門の場合、何に重点を置くべきでしょうか?売掛金や売上総利益の少ない事業部門では、何に重点を置くべきでしょうか?等々。

つまり、ギャップを見つけ、問題を特定し、戦いに勝つことがビジネス分析会議の永遠の目標であり、トピックは次の 3 つの中心テーマに焦点を当てる必要があります。1 ) 前回の戦い (規模が大きいか小さいか、全体的か部分的か、以下同じ) は勝利しましたか?勝てば、重要な行動を抽出して組織能力に変えることができるでしょうか? 2) 前回の戦いで負けた場合、その理由は何ですか?もう一度戦ったら、どうやって勝てるでしょうか？ 3) 次の戦いの目標と行動は何ですか?

来月は、これらの取り組みが効果的かつ適切に行われているかどうかを分析し、継続的に調整と最適化を行っていきます。

鍵 3: ビジネス分析会議の順序を明確にする。

まず、ビジネス分析会議のサイクルが月次であることを明確にする必要があります。四半期や半年の期間は長すぎますが、週や日は短すぎます。各自然月は、財務報告とデータ統計のサイクルです。したがって、ビジネス分析会議は月単位で明確に定義する必要があります。この方法では、年間 12 回のビジネス分析会議 (一部は四半期、半年、および年間の業務会議と組み合わせることもできます) を開催することができ、これはビジネスのレビューと反映の機会 12 回に相当します。これは、1 年の「長期ビジネス サイクル」を 12 か月の「短期ビジネス サイクル」に変えることに相当します。これは非常に価値のあることであり、外部サイクルがますます短くなっていることは言うまでもありません。私はそれを「短いサイクルで短いサイクルと戦う」と呼んでいます。

2つ目は、月例のビジネス分析会議の時間を明確にすることです。ビジネス分析会議は月初にスケジュールする必要があり、全員が「時間記憶」を形成し、この時間に開催されることを認識できるように、特定の時間を固定することが最善です。したがって、毎月のこの時点を取っておき、他の作業を他の時間に行うことができます。同時に、混乱を避けるために、ビジネス分析会議を下位から上位まで開催するのに十分な時間を確保するために、明確な日付ですべてのレベルでビジネス分析会議を開催する必要があります。これには、財務部門がデータ統計をスケジュールどおりに完了することも必要です。

3つ目は、報告単位の時間を明確にすることです。事業分析会議の報告内容は予算に基づいているため、逸脱する部分についてはさらに議論し、予算に合致する内容は省略することができます。したがって、1 つのレポート ユニットは通常、約 1.5 時間で十分です。あまり長く保留する必要はなく、現時点ですべてを議論する必要もありません。一部の作業は、別途、特別な作業会議で処理できます。美的のような2000億人民元以上の規模と10以上の事業部を持つ企業の場合、事業分析会議は通常1～2日で完了する、と方紅波氏は語った。

4番目は、効果的な組織化です。ビジネス分析には大量の財務データが関係し、これらのデータに基づいてビジネス分析が行われることが多いため、財務部門が主導的な役割を果たす必要があります。通常は財務部門が主導しますが、業務部門やオフィス部門が組織することもあります。財務部門は営業データを報告し、事業部長は営業状況に関する追加情報を提供することができます。参加者はデータを分析し、議論することができます。専門的な問い合わせは、上位部門または専門部門が行うことができます。関連部署の業務にかかわる場合には、当該部署または担当者に補足説明を求めることができます。ビジネス分析会議の資料は、一目でわかるように、できるだけテキストを少なくし、できるだけ多くのグラフを含む PPT 形式で提示するのが最適です。さらに、あらゆるレベルでビジネス分析会議を開催する必要があります。まずは、最小の事業単位（製品ライン、地域、支店、子会社など）から始めて、次に中規模の事業単位（製品会社、地域など）、次に事業部などの事業単位、最後に会社の本社レベルへと進むのが最適です。

キー 4: ビジネス分析会議のフォローアップと管理。

1つ目は会議前の管理です。適切なビジネス分析会議では、参加者は会議中まで会議の状況を知るべきではありません。会議資料は事前に上位部署に報告する必要があります。財務、人事、業務などの機能部門は、さらに明確にする必要があるデータや情報、明らかになった問題、サポートが必要な事項について事前に調査を行い、事前に介入することで、正式な会議の開催時に対策を直接導入することができ、会議の即時効果を高めることができます。これは機能部門の作業能力の反映でもあります。

2つ目は会議中の効率的な管理です。会議には多くのトピックが含まれる場合があります。現時点で決定できない問題、特別会議で解決する必要がある問題、または大多数の人々とはあまり関係のない問題については、会議が混乱に陥るのを避けるために、早めに中止して別の会議を開催し、それらについて話し合う必要があります。特に、トップリーダーは会議の規律に縛られてはいけません。上で述べたことを踏まえると、ビジネス分析会議には原則として厳格な時間制限を設ける必要があります。また、会議中に議論できる業務運営上の重要な課題は見逃さず、成果を出す必要があります。

3つ目は定量分析です。さまざまなギャップの分析には明確なデータが必要です。予算上の粗利益率は 30% ですが、実際は 28% です。なぜ2ポイント少ないのですか?原材料価格の高騰なのか、製造コストの増加なのか、納期サイクルの長さなのか、それとも新製品の品質低下なのか…当初の計画売上は1億3千万だったのに、なぜ実際の売上は1億5千万になったのか？なぜ予算は不正確なのですか?今後これを避けるようにすることはできますか?キャッシュフローが計画より少ないのはなぜですか?それは在庫のためでしょうか、売掛金のためでしょうか、それとも他の理由でしょうか...継続的な定量分析によってのみ、問題の真の解決を促進し、参加者が継続的にデータ思考を強化できるようになります。データがなければギャップを徹底的に分析することは不可能であり、経営力の向上は困難になります。次の戦いは運と惰性によってのみ戦うことができ、より良い戦いをすることはほとんど不可能です。デジタル化することによってのみ、ギャップと問題を階層化および分類することができます。

4つ目は会議後のフォローアップです。ビジネス分析会議の議事録には、会議中の状況、特に次の段階で解決すべき事項を明確に記録する必要があります。完了時期、担当部署、担当者などの記録や取り決めが必要です。主要作業表を作成し、表形式または添付資料として発行することを検討できます。会議後、短期間で手配できない場合（会議の議事録を1～2日以内に即時発行する必要があるため）は、会議の議事録で説明し、できるだけ早く臨時会議を開催するか、関連部門に関連計画と対策を別途導入するよう依頼する必要があります。

5つ目は、会議の雰囲気と文化の構築です。ビジネス分析は非常に重要です。重要なのは、仕事について包括的かつ詳細に議論できることです。したがって、過度の緊張を生み出したり、直接的に責任を問うたり、責任者を抑圧したりすることは、ビジネス分析が正常に進行しなくなるため、お勧めできません。極めて特殊な状況を除き、説明責任はビジネス分析と適切に区別する必要があります。ビジネス分析会議では、ギャップや問題に真摯に向き合い、原因と改善点を見つけるためにグローバルな視点で考えることに重点が置かれます。さらに、業務上の問題は複数の部署や複数の要因に関係していることが多く、短期間で責任を明確化することが困難です。説明責任を重視しすぎて「格闘セッション」になってしまうと、ビジネス分析の意味が失われてしまいます。実際に責任があり、説明責任を果たす必要がある人々に関しては、会議後に専門的な監査と報告を実施することができます。

急速に変化し、競争が激しい市場において、ビジネス分析会議を開催しないというのは理解できません。ビジネス分析会議の質を継続的に向上させることは、低コストで高収益な方法でビジネス管理を改善する経営行動です。