会社の営業報告書には何が含まれますか? （起業の落とし穴を避ける30のヒント、第25回：レポートから会社の経営状況を理解するには？）

起業の落とし穴を避ける30のヒント 第25回：財務諸表から会社の業績をどう理解するか？

Dafeng は、全員が納得のいく意見を述べ、それぞれに理由があるものの、最終的には全員が責任を回避し、多くの時間を無駄にしてしまうような社内会議を数多く見てきました。話し合っても何も決められないのに、どうやって経営について話せるというのでしょうか？

実際には、各部門のデータ結果を報告すればよく、何をすべきかは明らかになります。経営陣と上司、経営陣同士がデジタル言語を使ってコミュニケーションすることを学び、コミュニケーションの過程で失われる情報を減らす必要があります。データは企業経営の基盤です。

1. 財務諸表は事業運営をデジタルで表現したものである

企業の経営状況の良し悪しは、最終的にはデジタル形式で企業の財務報告システムに反映されることになります。しかし、多くの会社の上司は財務諸表を理解できません。不完全な統計によると、中小企業の経営者や幹部の95％以上が「三大財務諸表」すら理解できない。これは大豊にとっては大きなビジネスチャンスだが、中国の多くの中小企業にとっては、一団の経営者が「闇営業」や「無免許運転」をしているのと同じことだ。完全に感情に基づいて会社を運営し、管理します。

レポートとは何ですか?ある観点から見ると、レポートは行軍地図、コンパス、ナビゲーター、顕微鏡、ガイド、スタッフであり、さらには管理者にとっては成績表でもあります。

レポートは上司が間接的に会社を管理するための重要なツールでもあります。管理とは定量化であり、レポートの数字は管理者が上司とコミュニケーションをとるために使用する言語です。

企業のあらゆる取引は、最終的には企業の財務諸表に反映されます。財務は企業の運営をデジタルで表現したものです。上司はデジタルターゲットの考え方を持ち、データ、特に財務データを解釈してビジネスの運営の質を理解する必要があります。

上司が「傍観者管理」（間接管理）をしたい場合、財務諸表を通じて会社の経営状況を把握する必要があり、財務諸表を通じて専門管理者の業務実績や経営成績を知る必要があります。

レポートは企業経営者の「コックピット」です。ゼネラルマネージャーやプロフェッショナルマネージャーはドライバーのようなものです。財務諸表に反映されるさまざまな営業データを通じて、会社の事業の方向性を導き、不正な業務を是正する必要があります。このレポートは、企業の経営者にとっての成績表でもあります。

財務諸表を持っていない、あるいは財務諸表を見ない企業は、まさに暗闇の中で手探りしている状態です。会社をコントロールできるのは感情だけであり、その感情が正しいかどうかは上司の個人的なレベルによって決まります。

上司や部長になるために「職務証明書」を取る必要がある場合、「財務諸表の読み方と使い方」に関するテストを受ける必要があることは間違いありません。

II.企業の三大財務諸表の解釈

1. 貸借対照表: お金はどこに行ったのか?お金は適切に使われていますか?そのお金はどこから来るのですか？資金源は一致していますか（資本構成は合理的で、財務レバレッジは適切ですか）？

最も一般的な不当支出：売掛金、在庫、固定資産

2. 損益計算書: 企業の事業フローを表現したもので、企業が何を行ったか、企業がどれだけの収入を得たか、一定期間にどれだけの費用、経費、利益を上げたかを表します。

企業にとって最も重要な 2 つのフローは、1 つはビジネス フローと呼ばれ、もう 1 つはキャッシュ フローと呼ばれます。ビジネスを営む上での本質はビジネスフローを運営することであり、キャッシュはビジネスフローに依存しているため、ビジネスの本質はビジネスフローを運営することでキャッシュフローの付加価値を実現することです。

3. キャッシュフロー計算書: 一定期間にわたる企業の現金の流入と流出の概要。キャッシュフローが枯渇すれば、ビジネスは最終的に消滅するでしょう。キャッシュフローは企業の血液に相当します。企業自身の営業活動によって生み出されるキャッシュフローは造血に相当し、企業の外部投資によって生み出されるキャッシュフローは献血に相当し、企業の資金調達によって生み出されるキャッシュフローは輸血に相当する。したがって、企業が失血死するのを防ぐためには、企業の造血＋輸血は献血より多くなければなりません。企業が十分な現金を持っている場合にのみ、企業はうまく存続することができます。

貸借対照表は会社の「基盤」を表し、損益計算書は会社の「顔」を表し、キャッシュフロー計算書は会社の「生命」を表します。

3. 上司がレポートを理解しない場合はどうすればいいですか?

上司は財務諸表を理解できません。それは財務スタッフの問題でしょうか、それとも上司の問題でしょうか?

もしそれが上司の問題なら、彼の責任は何でしょうか?上司の失敗は、自ら進んで財務講座を受講しなかったこと、財務諸表の使い方を学ばなかったこと、そして財務諸表を通じて会社の裏にある問題を発見しなかったことだと言う人もいます。

もしそれが財務スタッフの問題であるならば、財務スタッフのミスは、一方では上司の好みや財務レベルに基づいたわかりやすいレポートを上司に提供しなかったこと、他方では上司に関連する財務コースへの参加を促さなかったことにあります。

大豊が企業に財務・税務コンサルティングサービスを提供する過程で、多くの経営者が財務諸表を理解できず、財務諸表の数字が正しいかどうかさえわからないと大豊に伝えた。彼らは、いくつかの数字だけを見て、会社の経営状況をすぐに理解できるかどうかを大豊に尋ねたかったのです。

確かに、多くの会社の上司は財務諸表を理解できませんが、財務諸表を別の形式に変更すれば、状況は大幅に改善されるかもしれません。

【事例】C市に上場企業となった会社があります。しかし、20年前、この会社の規模はそれほど大きくなく、売上高はわずか1億元程度でした。会社の財務担当者が上司に貸借対照表と損益計算書を渡したが、上司は中学校も卒業しておらず、全く理解できなかった。彼は怒って声明文を地面に投げつけ、財務担当者を叱責した。「この声明文をどう理解すればいいんだ？」

財務管理者も非常に憤慨した。彼は会計基準と財務システムに従って会計書類を作成し、報告書を提出する上で何も間違ったことをしていません!上司が理解してくれないのですが、どうすればいいでしょうか？

その後、財務マネージャーはダフェンに尋ねました。「このような状況ではどうすればいいでしょうか？」

Dafeng氏はこう言いました。「これは非常に簡単です。」上司が理解できること、そして上司が必要としていることをただ提供してください。

そこで、財務マネージャーは上司と連絡を取り合い、上司と協力して、次のような数行の内容の特別レポートを作成しました。

「私はいくらのお金を受け取ったか、いくらのお金を使ったか、他の人にいくらのお金を借りているか、他の人が私にいくらのお金を借りているか、私はいくらのお金を稼いだか、そして私の口座にはいくらのお金が残っているか。」

それ以来、財務マネージャーはこれらの数字を毎月上司に報告するだけになり、上司は非常に満足しました。財務管理には絶対的な結論や絶対的なツールは存在しません。最良のものは、企業のニーズを満たすものです。

会社のニーズを満たすものは何ですか?これには、上司の視点に立って、上司が本当に必要としているものについて考えることが必要です。

レポートは内部レポートと外部レポートに分けられます。内部レポートは主に上司、株主、上級管理職向けです。外部レポートは主に税務、銀行、産業および商業当局向けです。外部レポートは統一された固定形式である必要がありますが、内部レポートは統一された固定形式ではありません。これらはすべて、上司や管理者のニーズに応じて決定できます。たとえば、上司がレポートの上部に合計を記載したい場合、財務スタッフも合計を上部に記載します。上司は 1 枚の紙を使うのが好きなので、財務スタッフは 1 枚の紙にデータを提示します。

「すべては私のためです！」役に立つものが一番です。あまりプロフェッショナルに見える必要はなく、財務担当者のレベルを強調するために専門用語を並べる必要もありません。

どれだけ専門的な報告書であっても、上司が理解できなければ、ただの紙切れになってしまいます。

4. 上司管理「コックピット」

時には上司に「オフサイト管理」が必要になることもあります。いわゆる「オフサイトマネジメント」とは、上司が毎日会社に出向く必要がないように、会社の管理を手伝ってくれる専門のマネージャーを雇うことを意味します。

上司が経営から離れたいときは、財務諸表を通じて会社の経営状況を把握する必要があります。会社を車に例えると、レポート システムは会社の「コックピット」であり、各レポートはコックピット内のダッシュボードです。

会社が小さいときは、それは自転車のようなものです。ダッシュボードを見る必要がなく、感覚で運転できます。例えば、年間売上高が数万元程度の企業にとって、財務諸表はそれほど重要ではありません。数字は全部で数個しかなく、上司はそれをすべて覚えることができます。

会社の規模が大きくなり、売上高が1,000万、2,000万元、さらには3,000万、4,000万元に達すると、会社は自動車となり、ダッシュボードを見る必要が出てきます。ダッシュボードに問題があったり、上司が理解できなかったりすると、運転に影響を及ぼし、会社に迷惑をかけてしまいます。

会社の売上高が5000万元を超えると、飛行機を飛ばすようなものです。パイロットが計器盤を理解できない場合、結果は想像に難くありません。

レポートは会社の「コックピット」であり、会社の「ドライバー」である上司は、これらのダッシュボードの使用を習得し、ダッシュボード上のデータを通じて会社の車両の管理上の問題を理解する必要があります。

【場合】

鉄鋼貿易に携わっている黄さんという女性の上司がいます。彼女は長年にわたり、多くの時間と労力を費やして会社を経営し、ついに会社をある程度の規模にまで成長させました。この頃、黄さんも疲れを感じており、1年間の休暇を取ってアメリカに行く計画を立てていました。そこで彼女は、会社の経営を手伝ってもらうために、より有能なゼネラルマネージャーの劉氏を雇いました。

劉さんは黄さんの高校の同級生で、二人は長年とても仲の良い友人です。彼女は会社を劉総経理に引き継いだ際、総経理に業績と目標を設定し、一定の利益を上げた場合にはそれに応じた配当金を劉総経理に支払うことを約束した。

黄氏が米国に滞在していた1年間、財務スタッフは重要な貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書など、いくつかの財務諸表についてもフィードバックを提供していました。しかし、黄氏はそれを理解できなかったため、レポートをメールボックスの中に静かに置いたままにしていました。彼は時々劉氏に電話して会社の状況を尋ねましたが、劉氏は悪い知らせではなく良い知らせだけを報告し、会社は順調に進んでおり、すべてが順調であると述べました。

1年後、黄氏が中国に戻ったとき、彼の鉄鋼貿易会社が倒産の危機に瀕していることがわかった。同社は資本連鎖の崩壊など一連の問題を抱え、倒産寸前だった。彼女は劉氏をとても信頼していましたが、最終結果がこのようになるとは予想していませんでした。

劉氏はどのようにして優良企業を奈落の底に落とし込んだのか？

劉氏は就任早々、市場を盲目的に楽観的に予測し、（売れ行きが良すぎると売れる商品がなくなることを懸念したためか）大量の商品を買いだめしていたことが判明した。その結果、「在庫回転率」という指標に問題が生じます。

劉氏は実際には会社に完全にコミットしておらず、黄氏ほど経験豊富でもなければ魅力的でもありません。そのため、就任するとすぐに、「売上高」は増加しないどころか、以前よりも低下しました。倉庫に山積みになった大量の「在庫」に直面して、劉氏は解決策を思いついた。商品が売れないので、信用条件を緩和し、信用販売をするのだ。以前は、顧客は 7 日以内または当日に支払う必要がありましたが、現在は一定期間支払いを延期することが許可されています。在庫を販売するために信用条件が緩和されます。この慣行により、「純キャッシュフロー」指標に問題が発生し、「売掛金残高」指標に影響が出ました。

その後、多額の負債に直面した劉氏は、価格を下げてリベートを与えるという別の解決策を思いついた。食事をご馳走したり、贈り物をしたりすると、多くの「広報費」が発生し、「売上利益率」（または「費用負担率」）に問題が生じます。

結局、劉氏は価格を下げるしかなく、それが「粗利益率」（または「限界利益率」）に影響を与えた。

黄氏は混乱を収拾するために中国に戻ったが、一日中資金を集め、借金をし、借金の取り立てをしなければならなかった。同社は資本連鎖崩壊の危機に瀕していた。

黄さんは、会社がこのような状況に陥ったのは、主に財務諸表を理解できず、会社の経営状況を適時に把握できなかったためだと考え、どうすれば財務諸表を早く理解できるかを大豊さんに尋ねました。

Dafeng は、黄総経理のために、彼女の鉄鋼貿易会社に適した「ボスコックピット」を設計しました。指標は 7 つだけですが、会社の中核となる重要な問題をカバーしています。今後は、財務担当者がこれらの指標を毎月報告すれば、会社の経営状況を把握するのに十分となるでしょう。

これらの 7 つの指標は次のとおりです。① 売上高。 ② 売上総利益率③ 純利益率④売掛金残高または平均取引期間⑤ 在庫回転日数⑥ 営業活動によるキャッシュ・フロー⑦一人当たりの産出量。

黄氏は、これら7つの指標を見た後、もし1年前にこれらの指標を見て、もっと注意を払っていたら、自社が現在の状況に陥ることはなかったかもしれないと語った。

「コックピット」にはさまざまなレベルがあります。上司には上司の「コックピット」があり、幹部にはそれぞれの「コックピット」があり、営業部長、購買部長、人事部長もそれぞれ自分の「コックピット」を持っています。各レベルには独自の「コックピット」があり、各「コックピット」のインジケーターは一般的に異なります。

一般的に、各「コックピット」には 7 ～ 13 個のインジケーターを設定することをお勧めします。ただし、15 個を超えないようにしてください。これらのインジケーターを表にプロットします。上司や役員は、このシンプルな表を見ることで、会社全体や自分の部署の運営状況を常に明確に把握することができます。これは、何らかの指標に注意を払うよりもはるかに優れています。

5. 上司が最も気にする13の重要な指標

大豊は近年、多くの民営企業に財務コンサルティングサービスを提供しており、民営企業の経営者がより懸念しているいくつかの共通指標をまとめました。

1. 投資収益率

株主投資利益率または自己資本利益率とも呼ばれます。民間企業の投資収益率は25％以上でなければならない。低すぎる場合は、業務効率が低すぎるか、経営が乱れているか、あるいは業界の競争が激しく薄利多売の時代に入っていることを意味します。 Dafeng の「Boss Financial and Tax Thinking」シリーズのコースでは、この指標について詳しく説明します。

2. 総資産回転率

総資産回転率は、売上高を総資産で割ったものです。一般的に、この指標はゼネラルマネージャーと経営陣の業務および管理能力とレベルを評価するために使用されます。管理システムがより完全であればあるほど、この指標は高くなります。会社の総資産回転率が1より低い場合、経営体制に改善の余地が大きいか、またはその会社が資産集約型産業であることを意味します。

3. 税率

税負担率は、企業が税務署に納めた税金の総額を売上高で割った値に等しく、売上高100元のうちどれだけが税金の支払いに使われているかを反映しています。税負担率指標は、付加価値税負担率、所得税負担率など、多くの指標に分けられます。税率が低すぎると税務当局の注目を集める可能性がありますが、税率が高すぎると、会社が税金を支払うための資金が多すぎることを意味します。

4. 粗利益率

売上総利益率は売上総利益を売上高で割った値に等しく、売上総利益率は企業が利益を上げているかどうかを反映します。一般的に、製造会社の売上総利益率が 20% 未満の場合、その製品の販売売上総利益が特に理想的ではないことを意味します。

5. 純利益率または純利益率

純利益率は、純金利または純利益率とも呼ばれ、粗利益から家賃、光熱費、従業員の給与などの間接的な共通費用を差し引いた後の純利益と売上高の比率です。純利益率が 5% 未満の企業は低収益企業とみなされ、利益を上げるためには回転率を上げる必要があります。

6. 賃金1ドルあたりの利益率

上司が従業員に3,000万元の賃金（社会保障、個人税、個人給付などを含む）を支払い、従業員が上司に3,000万元の純利益をもたらした場合、給与1元あたりの利益率は1です。この指標は、従業員が上司に生み出す価値を反映しています。この指標が低すぎる場合は、労働効率が低すぎることを意味します。コストを削減するために人員を削減することや、労働力の一部をロボットに置き換えるなど、人員を削減せずに効率を高めることを検討できます。

7. 利益の成長

利益成長率は、当年度の利益から前年度の利益を差し引いたものを前年度の利益で割った値になります。この指標は企業の成長の可能性を反映しています。

8. 純キャッシュフロー

純キャッシュフローは、キャッシュインフローからキャッシュアウトフローを差し引いた値です。この指標は、企業が生き残るために何に依存しているかを反映します。指標がゼロより大きく、金額が小さすぎない場合、会社が正常に運営されていることを意味します。マイナスの数値であれば、会社が資本金で生活しているか、借金に頼っているか、あるいは収支を合わせるために所有物を売却していることを意味します。

9. 利益価値

利益値は、純キャッシュインフローを純利益で割った値に等しくなります。この指標は、会社の利益のうちどれだけが現金で受け取られているかを反映します。会社の利益がすべて架空のものであり、現金を受け取っていない場合は、利益の価値が比較的低いことを意味します。企業の利益が実質的なお金によって支えられているということは、利益の価値が比較的高いことを意味します。

10. 負債対資産比率

負債対資産比率は負債を総資産で割った値に等しく、企業の負債と総資産の比率を示します。一般的な業界では、指標値が 30% 未満の場合、上司が保守的かつ慎重すぎることを意味します。 75%を超える場合は、その企業が相対的にリスクが高く、財務レバレッジを過度に使用していることを意味するため、財務リスクに注意する必要があります。

11. 収入1元当たりの費用負担率

収益 1 ドルあたりの費用負担率は、費用を収益で割った値に等しく、会社の売上収益 1 ドルあたりにどれだけの費用が使われているかを示します。

12.一人当たりの売上高、一人当たりの売掛金、一人当たりの利益、一人当たりの賃金を同業他社と比較すると、その会社の経営状況が良いか悪いかがすぐに分かります。

13. さらに、売掛金回転日数、在庫回転日数、営業サイクルの 3 つの指標があります。これらは経営者が非常に気にする重要な指標であり、「株の神様」バフェット氏が企業を分析するための重要な指標でもあります。

上記の 12 個の指標がすべて企業に当てはまるとは限りません。業界によって指標は異なります。例えば、飲食業界では「テーブル回転率」、ホテル業界では「稼働率」、スーパーマーケットでは「フロア効率」や「人効率」などが使用されます。

企業の業績、事業の進捗、業績評価などを議論する際には、財務指標や非財務指標など多くの指標を活用する必要があります。一般的に、事業部門で使用される財務指標の重みは非財務指標の重みよりも大きい一方、機能部門で使用される非財務指標の重みは財務指標の重みよりも大きくなる場合があります。

もちろん、財務指標を業績指標、非財務指標を行動指標と呼ぶ企業もあります。いくつかの指標をターゲットを絞って設計することは、経営において非常に興味深いことです。適切に設計された指標は、企業が望む結果を達成するのに役立ちます。

ツールゼネラルマネージャー「マネジメントコックピット」

上記の表を参考に、社内の各職位が最も関心のある 7 ～ 13 個の数値または指標を選択し、重要度順にリストアップして、社内の各重要部門の「管理コックピット」システムを設計し、財務担当者が毎月関係者に報告するように手配することができます。

やっと

大鋒氏は、経営者は自社のさまざまな業界、段階、状況に応じて上記の指標を柔軟に活用し、独自の「コックピット」を作り、会社の効率的な運営を確保すべきだと提案した。

上司が自分の「コックピット」を確立した後は、レポートを見るたびに、まず「コックピット」を見ることができます。十分な時間があれば、他のレポートを見ることもできます。時間がないときは、基本的に自分の「コックピット」を読むだけで十分です。

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著者について:

公認会計士（CPA）および公認税理士（CTA）である Dafeng 氏は、20 年間にわたり財務および税務分野に注力してきました。私に従って、あなたのビジネスがリスクなしで収益を上げ続けられるようにしましょう！ご相談をお待ちしております。また次回お会いしましょう！