製品運用（実務経験に基づく：低コスト運用戦略、将来を見据えた計画、疑問の受け入れ）

実践的な経験に基づく：低コストの運用戦略、将来を見据えた計画、疑問の受け入れ

あらゆるプロジェクトの成功は、その背後にある製品計画と切り離せません。この記事では、これまでのプロジェクトの実践を組み合わせて、プロジェクトの各リンクで注意が必要な領域といくつかの誤解について検討します。お役に立てれば幸いです。

私たちの世界では、成功するプロジェクトは、多くの場合、製品計画の正確な把握、さまざまな意見の受け入れ、顧客教育と切り離せません。これまでのプロジェクトを踏まえて、各リンクにおける注意事項や誤解されやすい点について説明しましょう。

製品企画段階では、 CエンドとBエンドのユーザーニーズの違いを理解し、適切に対応することが重要です。

ソーシャル e コマース プラットフォームを例にとると、C エンド ユーザー ベースは巨大で、モバイル性も高いです。幅広い代替オプションに直面すると、ユーザーは些細な経験上の欠陥を理由に簡単に競合他社に目を向けてしまいます。そのため、当社はマーケティング ガイド、パーソナライズされた推奨アルゴリズム、ゲーミフィケーション インセンティブを使用して、ユーザーのプラットフォーム滞在時間を延長し、購買行動を刺激するよう努めています。しかし、激しい市場競争に直面しても、私たちは常に製品の品質とユーザーの忠誠心が最優先であることを自覚しています。

一方、Bエンド市場では、需要特性が全く異なります。ある顧客との協業において、前提契約書に打ち上げ時期が明確に定められていなかったため、納品が遅れてしまいました。顧客はプロジェクト期間中に強い不満を表明し、システムを交換する意向を示していましたが、市場の他の製品では顧客の深いカスタマイズニーズを満たすことができなかったため、最終的には協力関係を継続することを選択しました。

このことから、Bエンド市場においては、単に製品品質の究極を追求するのではなく、企業のビジネス価値実現に貢献できるかどうかが製品企画の核心であることがわかります。振り返ってみると、私たちは競合他社との競争に集中しすぎていて、主要プレーヤーの関与や需要の探索が不足していました。実際、製品計画の方向性の正確性と先見性を確保するには、複数の内部および外部の役割の深い統合にさらに注意を払う必要があります。

B サイドの製品が非常に似ているように見えても、サービスの市場範囲と顧客グループの特性が一貫していない場合、選択される焦点は異なり、それは主にビジネス プロセスと詳細に反映されます。競合他社の製品を単にコピーすることはお勧めできませんし、長続きしません。

製品開発プロセスにおいて、当社は疑問の声を擁護し、大切にすることで、最終結果が合理的かつ実用的であることを保証しています。

肯定的なレビューは必ずしも完全に客観的かつ公平ではない可能性がある一方で、苦情はユーザーの本当の気持ちや比較分析から生まれたものであり、製品体験に対するユーザーの深い関与と誠実なフィードバックを反映していることが多いことに留意する必要があります。有益なインタラクション形式としての質問とは、ユーザーが製品を注意深く体験し、他の製品との比較や自身の期待に基づいて建設的なフィードバックを提供することを意味します。

当初は、疑いを受け入れることに躊躇していましたが、すぐに、疑いがないよりは疑いがあるほうが価値があることに気付きました。質問することは、自分自身を振り返り、深く考えるのに役立つだけでなく、チームメンバーが一緒にブレインストーミングを行い、より革新的なアイデアや真実を追求する実用的な解決策を生み出すきっかけにもなります。

製品の反復を実践する中で、私たちは、一見華やかに見える肯定的なレビューの背後に、ユーザーの満たされていない本当のニーズが隠れている可能性があること、そして、鋭い苦情はまさにユーザーの本当の感情の表現であり、無視できない改善の余地が含まれていることが多いことを深く認識しました。

顧客サービス トレーニング製品をゼロから構築した当社の経験を例に挙げてみましょう。私たちが社内のカスタマー サービス チームと初めて協力したとき、両者とも新しいモデルについて懐疑的でした。彼らはお互いを称賛しながらも、多くの重要な問題を無視した。製品が実際に顧客に使用されるようになって初めて、否定的なレビューが殺到し始め、当初の設計アイデアを再検討せざるを得なくなり、破壊的な革新的ブレークスルーが引き起こされ、製品の最適化のペースが加速しました。

肯定的および否定的なユーザーレビューに直面した場合、私たちは常にできるだけ早くそれらを制作、研究、テストの共同チームに伝え、すべてのチームメンバーが製品の現在の状態を完全に理解し、自分の作業の結果について知る最高の権利を持つことができるようにします。製品の結果が出るまで待ってから受動的にデータを同期することは、健全な開発につながらない遅れた慣行です。

フィードバックを受け入れ、プロセス全体を通じてタイムリーに修正を行うこのプロセスは、製品のユーザー エクスペリエンスを効果的に向上させただけでなく、疑問から潜在的な価値を引き出す方法をチームに教え、メンバーが積極的にブレインストーミングに参加して、製品最適化の無限の可能性を共同で探求する動機付けにもなりました。このようにして、当社は製品の反復的な進化を継続的に推進し、より優れたソリューションへと前進していきます。

発売後の教育とトレーニングは、製品の導入の成功と効果的な適用を確実にする上で重要な役割を果たします。これには、営業担当者、カスタマー サクセス スペシャリスト、オンライン カスタマー サービス担当者などの社内の最前線チーム メンバーが含まれるだけでなく、実際に製品を購入して使用する多数の外部顧客も対象となります。しかし、従来のトレーニングモデルはコストが高くなることが多く、トレーニング効果を長期的に維持することが困難です。

具体的なプロジェクトの実践では、製品がオンラインになる前に顧客と詳細なソリューションの議論を行い、発売直後に特別な通知を行ったにもかかわらず、実際の操作で顧客が忘れたり混乱したりすることがありました。

この現象は非常に一般的です。一度限りのトレーニングだけに頼っていては、顧客が長期的に製品ツールを習得できるようにするのは困難です。重要な顧客に対しては個別の研修を行う必要がありますが、顧客対応担当者が変わると、研修情報の価値は時間の経過とともに徐々に薄れていきます。

これを踏まえ、当社はトレーニング戦略を調整・最適化し、過去の経験と教訓から学び、「軽量、柔軟、高速」なオンライン運用計画を立ち上げ、不要なエネルギー消費を削減し、トレーニング結果の持続性とカバレッジを向上させることを目指しました。

運用プロセスは、待機段階と起動後段階の 2 つの段階に分けられます。具体的な実施プロセスは以下のとおりです。

テストショーケース段階に入る前の中心的な作業は、関連資料の体系的な収集と準備に重点が置かれます。

プロジェクト情報のセキュリティを確保するために、次の表では実際のケースを削除し、手順とヒントを残しています。

テストショーケース段階、つまり、R&D チームが自己テストを完了した後、チームメンバー全員がさまざまな要件の共同予備承認を実施する段階に入ると、作業の焦点はデータ情報の確立と微調整に移ります。

この時点で、チーム メンバーは各要件の実装を共同で確認および検証し、すべての提出物が期待される基準を満たしていることを確認し、次の段階の製品プレゼンテーションに向けて強固な基盤を築きます。

実際のニーズをオンラインで厳密に検証し、オンライン業務に必要な資料一式を体系的に整理して準備し、特に顧客の使用状況データの収集と監視に重点を置きます。 2 週間ごとに定期的なレビューを実施し、製品の進化段階と成熟度に基づいて監視する必要がある主要業績評価指標を柔軟に調整することをお勧めします。

プロジェクトの開始段階では、データ収集ポイントを事前に配置したり、ログ情報が適切に保存されるように R&D チームと相談するなど、カウントするすべての指標パラメータとその取得方法を明確に定義してください。

事前に十分な準備が行われていない場合、データの異常やデータの欠落といったジレンマに陥りやすくなります。よくある状況の 1 つは、緊急に必要なデータがソースから適切に保持されていないことです。必要なデータの一部は後の段階で見つかるかもしれませんが、データの抽出と詳細な分析に費やす時間が大幅に増加し、意思決定の効率と製品の最適化プロセスに影響を与える可能性があります。

したがって、データの先見性と整合性の制御は、製品の円滑な運用と継続的な最適化を保証するための基礎となります。

私たちの使命は、優れた製品を設計し、発売することだけではなく、製品企画の先見性、ユーザーからのフィードバックに対する姿勢、製品発売後のトレーニングなど、深い思考と効果的な実行を提供することです。

この記事はもともと @萌沐 によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載禁止

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